Психологические аспекти і сутність управлінського контролю

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Психологические аспекти і сутність управлінського контроля

Руководитель контролює людей, які, як і вона сама, мають право помилку, і якщо помиляються, то найчастіше без зловмисності. Контроль може бути будь-якою за одного умови: повинен бути чесною і відкритим, не принижує ні керівника, ні подчиненного.

Николай Миколайович Вересів, Російську академію освіти, Московський психолого-социальный институт.

Какое його місце займає контроль у системі управлінських дій? Німецькі дослідники У. Зигерт і Л. Ланг у книзі «Керувати без конфліктів» стверджують, що є лише одне завдання вище рангом — постановка цілей. Контроль є обов’язковою умовою із таких причинам:

1. Зникає невизначеність. Ніякі старанно розроблені плани і програми дій що неспроможні врахувати усе й всіх можливих ускладнення й обставини. Контроль потрібен у тому, щоб, коригуючи вирішення завдання, усувати чи зменшувати неопределенность.

2. З’являється можливість передбачити кризові ситуації. Помилки й дрібні невирішені питання, що є завжди, іноді численні, що перевищують критичної маси. Звісно, це відбувається у тому випадку, якщо їх вирішувати. Так ось, контроль дозволяє започаткувати виправляти помилки доти, як його наслідки приведуть до кризису.

3. Виявляються тільки й й не так помилки, скільки успіхи. Він дає змогу визначити, які саме напрями діяльності найбільш перспективны.

Контроль як управлінське (чи ширше як соціальне) дію не користується любов’ю як із боку контрольованих, і із боку контролюючих. А загальна нелюбов психологічно зближує людей, роблячи контроль проформой. По-друге, якщо контроль — це порівняння те, що є, про те, що має бути, отже, контролювати може лише людина, знаний, що має бути. Він доводить це близько відомості підлеглих. І, звісно, вона має достовірну інформацію про стані справи, тобто знає, що є. З цього випливає один дуже важливий висновок: своєчасна підказка, рада, інформування і коригування дій працівників із урахуванням їхньої права на помилку є безсумнівна послуга, яку шеф надає своїх підлеглих. І це зближує людей, але вже в негативному (нелюбов контролю), а позитивному смысле.

И ще одне важливе проблема — проблема балансу. Адже ефективний контроль — золота середина між «тотальним контролем» і «безконтрольністю». Кожен менеджер віднаходить своє місце між тими полюсами. Щоб, хоча б частково, полегшити це завдання, розглянемо психологічні наслідки і на тотальним контролем, і безконтрольності. Обидва ці негативні явища так можна трактувати в певному сенсі як симптоми неблагополуччя у вашому фірмі, організації, подразделении.

Итак, безконтрольність часто-густо породжує апатію і навіть, хоч як дивно, скарги і незадоволення з боку підлеглих. Нічого дивного у цьому, негативна реакція людей легко пояснюється психологічно. Більшість їх розмірковує так. Якщо мене не контролюють, значит:

моя робота неважлива, другорядний;

нет критеріїв, за якими міг би оцінюватимуть роботу;

я не знаю, правильно я виконую роботу.

И, нарешті, якщо мене не контролюють постійно, отже, проконтролируют зненацька і невідомо коли. Що, крім апатії і невдоволення, може бути наслідком таких міркувань? Яку ще реакцію очікується у кризовій ситуації безконтрольності? Хотілося б сказати два слова одну управлінської помилці, саме, коли відсутність пояснюється як довіру підлеглим. Спору немає, довіряти треба. Але й перевіряти теж. І, ще, слід, контроль — це перевірка, а й допомогу, коригування і Національна рада. Якщо він правильно організований, то є способом висловлювання довіри керівника підлеглому; підкреслюю: саме контроль, а чи не безконтрольність! Якщо ви хоч боїтеся, контроль з вашого боку буде витлумачений як вияв недовіри, рекомендуємо у розмові з підлеглим, якому ви делегували якісь повноваження, ясно запитати, які форми контролю він вирішив б із виконанні даного задания?

Другая крайність, інший полюс — це тотальний контроль. Прихильність до тотальному контролю — дуже поширена серед управлінців хвороба. Вона заразна, попри очевидну об'єктивну неможливість контролювати й усіх. Крім безглуздою втрати часу керівником, тотальний контроль породжує такі явища, як постійний страх, відчуття провини і подразнення. І це ні з якою ступеня не сприяє якісної роботи. Коли хочете, щоб усе свої сили ваші співробітники направляли те що, щоб приховати своїх помилок, а чи не на те що виправити, використовуйте тотальний контроль. Коли хочете розорити свого конкурента та зробити розбрат у його колектив, зробіть те щоб він став використовувати тотальний контроль.

Как усе ж таки утриматися від крайнощів під час здійснення контролю? Ось лише кілька простих рад, які допоможуть зробити це сделать.

1. Сприймайте контроль не як вид на вашого підлеглого, бо як вид взаємодії з нею, у якому маєте потребу ви оба.

2. Контроль є взаємодією для людей з урахуванням знання реального становища речей й у знання реального стану справ. Здійснюючи його, корисно ставити собі дві попередніх вопроса:

а) Знаю я реальний стан справ (не запровадили чи моїй оману щодо того, як йдуть дела).

б) Як краще побудувати взаємодію Космосу з тим (тими), кого я контролирую?

Контроль — це взаємодія для людей, одна з яких (підлеглий) має право помилку, а інший (керівник) — немає. Не «впіймати», «схопити», «звинуватити», а з’ясувати і допомогти — у тому психологічна сутність, і сенс контролю, як управлінського действия.

Существует кілька загальновідомих класифікацій контролю. Звернімося в іншу досить добре відомого класифікації. Йдеться двох системах контролю. Одна називається «система зовнішнього контролю», інша — «система внутрішнього стимулювання». З погляду авторів даній класифікації, контроль може бути реалізований у однієї з наведених даних систем.

Система зовнішнього контролю (коротка характеристика)

Внешний контроль, з погляду, грунтується на переконанні (припущенні), що працівники найкраще виконують свої обов’язки тоді, коли їм встановлено чіткі матеріальні стимули і весь діяльність постійно перебуває під наглядом начальника. Така система існує під гаслом: «Закрити лазівки для ледарів!» Вона, справді, допомагає розв’язати деякі завдання, а именно:

1. Зробити для підлеглих мети труднодостижимыми, щоб підстьобнути більшість, і насправді не залишити лазівки для лентяев.

2. У системи оцінок роботи зробити «захист» від хитруна, яка дозволить ледарів маніпулювати методами контролю у свою пользу.

3. Зв’язати підсумки контролю і системи заохочень і результатами роботи кожного сотрудника.

Каковы переваги та недоліки «зовнішнього контролю»? З одного боку, підлеглі, контрольовані за такою системою, часто справді беруться за турботу про те, щоб поліпшити своїх показників (отже, і заробіток). Звісно ж, що усе веде поліпшити справ. З іншого боку, в даної системи є суттєві недоліки, що призводять до небажаних наслідків. Перерахуємо их:

1. Співробітники можуть поліпшити не саму роботу, а показники роботи. Адже не завжди можливо створити, й застосувати систему контрольованих показників, яка надавала об'єктивної картини руху до цели.

2. Співробітники можуть закинути іншу роботу, значимість якої нітрохи незгірш від, спрямувавши всі сили тих види роботи, які безпосередньо пов’язані з вознаграждением.

3. З іншого боку, такої системи контролю у підлеглих виникає спокуса заблокувати, приховати інформацію, знижує їх показники, чи поставити під сумнів ці показатели.

4. І, нарешті, зовнішній контроль потребує великих зусиль і часу як із боку менеджера, але з боку підлеглих. Нічого дивного нічого очікувати, якщо самі кмітливі ваші співробітники почнуть завчасно завалювати ваш стіл виправдувальними документами, стверджуючи, що й провини в невдачах нет.

Как видно, система зовнішнього контролю багато чим нагадує «тотальний контроль». Так і є, відмінність в тому, що поєднує і стратегічні, і тактичні (оперативні) компоненты.

Система внутрішнього стимулювання (коротка характеристика)

В основі системи контролю, що називається «системою внутрішнього стимулювання», лежить принциповий теза — кожен співробітник може і має вбачати у реформі свою роботу як джерело засобів існування, а й шлях до визнанню, засіб самоствердження і завоювання авторитету. Цю систему тримається на позитивних емоціях. Гадаю, що був б жити краще назвати системою мотивуючого контролю. На відміну від зовнішнього контролю («Закрити лазівки для ледарів!»), мотивуючий контроль існує під гаслом «Відрубані голови не дають ідей». Внутрішнє стимулювання будується наступних основних правилах:

1. Цілі перед окремими працівниками чи робітниками групами встановлюються колективно, і складність її досягнення враховується останню очередь.

2. Оцінюючи просування цілей, керівник разом із виконавцями шукає суть виникаючих труднощів і можливі рішення, а чи не виносить «вироки». Практично відбувається раннє попередження кризових ситуацій, і якщо які й виникають, то керівник «не рубає голови» винним, а водночас і шукає выход.

3. Рівень зарплати пов’язані з якістю праці та залежить від приватних кількісних показників, хоч і вони учитываются.

В цілому справді мотивуючого контролю орієнтується не так на формальне штатне розклад, але в найважливіші проблеми і перспективи розвитку організації. Як багато, напевно, вже помітили, вона відповідає стилю управління, який До. Левін називав демократичним (колективним). Чим характеризується система внутрішнього стимулювання? Спочатку — її достоинства:

1. Вона підсилює інтерес працівників у реалізації цілей організації, фірми чи підрозділи, орієнтує їх у загальну цель.

2. Через війну використання цією системою посилюється задоволеність трудом.

3. Зникає потреба у окозамилювання і приховуванні негативної информации.

4. Полегшується прийняття рішень, адже цього є досить повна информация.

К недоліків цією системою относятся:

1. Слабшає безпосередній (оперативний) контроль керівника над діяльністю подчиненных.

2. З’являється небезпека, що мета, наявні в підприємства, можуть штучно замінюватись подчиненными.

3. Є важким справедливий розподіл винагороди (премій) серед сотрудников.

Поставим питання: яка з цих двох систем контролю є кращою? Відповісти це питання ж личить отак: менеджер повинна володіти обома і використовувати в залежно від ситуації і особливості колективу. Знаючи гідності й недоліки тієї слабкої й інший системи, ви зможете передбачити негативні наслідків від їх застосування і пом’якшити їх. Єдине, що робити не слід, це змішувати системы.

Ошибки контроля

1. Контроль «із нагоди». Звісно, контроль ні обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль спрямований не так на виявлення, але в випередження негативу. І, тим щонайменше часто-густо виникають ситуації, коли порушення фіксується і поступово формується «досьє» співробітника, у якому збирається багаторічний негатив. Суто психологічно погане завжди реєструється охочіше. Нормальний контроль — завдання стала, і дуже погано, коли він приурочується якісь особливим випадків. Слід заздалегідь планувати та узгоджувати з працівниками дати і форму контроля.

2. Тотальний контроль. Про те, якого він наводить, ми вже казали. І лише додати, що тотальний контроль, окрім іншого, ще одну недолік — він породжує недбалість. Парадоксальність у тому, що тотальний контроль перестав бути засобом боротьби з недбалістю, як і часто думають. Керівник, який вирішив контролювати геть усе, звільняє співробітників від відповідальності, а чи не підвищує її. Адже вони починають думати, що все помилки однаково виявлено шефом і треба покладатися лише з нього. Це, звісно, неприємно, але, з іншого боку, у виявленні помилок шеф бачить свій успіх, і чому б доставити їй задоволення? Так що тотальний контроль наводить підлеглих до несамостійності і до недбалість. Якщо ж працівники побували несамостійними від початку, то тотальним контролем їх изменить.

3. Прихований контроль. Попри те що, що він некоректний етично і принизливий не лише співробітника, але й керівника, він є. Прихований контроль є у різних видах — від перевірки у відсутність співробітника його кошика для паперів і до застосування послуг «стукачів». Найнебезпечніше наслідок цього виду контролю у тому, що це несприятливо віддзеркалюється в морально-психологічному кліматі у колективі. Ситуація підозрілості, відчуття провини — це ті основи, де можна будувати нормальні відносини у колективі. Взагалі прихований контроль найчастіше спричиняє почуття досади, і це єдиний суттєвий його результат.

4. Контроль улюбленого ділянки. Кожен сягає висот якійсь галузі, і якщо зроблено черговий крок у кар'єрі, то доводиться поступатися своєї роботи іншим. А це психологічно важко, адже майже завжди впевнені, краще нас ній хто б справится.

Получив посаду, менеджери часто-густо зациклюються під контролем тих ділянок, питань, що вони курирували раніше. У чому тут небезпека? Насамперед у тому, що, по-перше, менеджер «зауживает» полі контролю, а по-друге, співробітники нас дуже швидко усвідомлюють, що перевіряється, що — немає. Відповідно іде і запопадливість. Найбільш грамотні співробітники починають водити шефа «носа», роблячи «помилки» у властивому місці, щоб щось інше не потрапив у його зрения.

Кроме того, контроль улюбленого ділянки можна використовуватиме виявлення відповідності людини займаній посаді. Якщо, отримавши підвищення, співробітник продовжує контролювати клятий ділянку, це найчастіше означає, нова посаду їй немає по плечу.

5. Контроль-проформа. «В Україні настільки хороша атмосфера, мої люди настільки приємні, що аж не можу їх жорстко контролювати», — таке доводиться чути непогані рідко. Шеф соромиться навіть казати про контролі, щоб не скривдити підлеглих. Звісно, з службових обов’язків він таки контролює їх, але поверхово, вибірково, із потаємною надією, що щось буде виявлено. Якщо ж якась помилка і виявляється, то шеф виправляє її самотужки — навіщо псувати добрі, закликати когось до відповідальності? Керівник, що надходить так, або розуміє сутності та значимості контролю, або впевнений у собі. Не слід забувати: хто контролює роботу своїх підлеглих, не цікавиться їх достижениями.

6. Контроль недовіру. Чимало людей вважають, контроль успішний тільки тоді ми, коли «виявлено», «розкрито», «виявлено». Такий контроль грунтується на впевненості, що працівники завжди роблять негаразд, тому обов’язково потрібно було це «щось» знайти. Підозрілість свідчить про невпевненість у собі. Якщо людина немає здорового відчуття власної гідності, він відчуває загрозу, що йде з інших, навіть коли його насправді немає. Безпомилкова робота сигналізує такій людині, що є такі, претендують з його крісло, контроль починає виконувати функцію «короткого повідця». Це іноді допомагає, але коли ви контролюєте недовіру, то ми не чекайте довіри з боку своїх подчиненных.

7. Контроль без зворотний зв’язок. Результати контролю обов’язково повинні доводитися до працівника й можуть бути обговорення. Контроль безплідний, коли немає зворотний зв’язок. Дехто з керівників роблять помилку, притримуючи інформацію про результати контролю, як козирну карту, наприклад, щоб розіграти її як контраргументу у разі підвищення окладу. Пам’ятаєте: контроль — це послуга, яку шеф надає своїх підлеглих, у його результатах зацікавлені і керівник, і сотрудники.

8. Поверховий контроль. Його не було слід плутати з «зовнішнім контролем». Поверховий контроль — це, наприклад, контроль перебування співробітника на робоче місце замість контролю результатів роботи. Звісно ж, що він необхідний, якщо весь контроль зводиться до дріб'язкової фіксації зовнішніх дій (час приходу роботу і т. буд.), то істотною користь від нього не було будет.

9. Нестандартний контроль. Залишається тільки жалкувати, керівники нечасто використовують такий нестандартний спосіб інтенсивного контролю, як встановлення іспитового терміну для створення нового сотрудника.

Как бачите, на практиці є багатий арсенал коштів, методів та способів контролю. Виробляючи свій стиль контролю (проте, що ми обговорюємо, — це, звісно, лише рекомендації розробки такого стилю), пам’ятаєте: керівник контролює людей, які, як і вона сама, мають право помилку, і якщо помиляються, те, як правило, без зловмисності. Контроль може бути будь-якою за однієї умови: повинен бути чесним (відкритим), не принижує ні керівника, ні подчиненного.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой