Как стати виолентом

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Как стати виолентом

Анатолий Кудинов, Консалтингова група «УНИКОН», директор, Дмитро Фролов, МЦНТИ, зав. Сектором

Виолент — це компанія, створює федеральні бренди, формуючи у своїй споживчі переваги й стандарти споживання, отже, має систему управління, що забезпечує рішення зазначених завдань. Самого бажання стати виолентом, тобто компанією, займаної 15% і більше федерального ринку нафтопродуктів та що є одній з його безумовних лідерів, недостатньо. Тобто недостатньо просто нарощувати обсяги продажу і виробництва, необхідно істотно впливати на основні параметри ринку: рівень цін, споживчі характеристики основних продуктів, динаміку пропозиції з т.п.

На не зовсім розвиненому і що має, отже, багато вільного простору ринку можна нарощувати обсяги з допомогою експансії до інших регіонів. Наприклад, можна компенсувати дефіцит виробництва пива чи молочних продуктів у деяких регіонах, просто реалізуючи там своєї продукції з допомогою активного маркетингу. Проте компанія, реалізує цю стратегію ще виолент, а лише коммутант-переросток. Ринкова позиція такий фірми вкрай нестійка, бо її конкурентні переваги — це лише нижчі, ніж в конкурентів ціни, і розвинена збутова мережу, зазвичай, погано керована. Незначні коливання ринкової кон’юнктури, активізація конкурентів можуть у протягом короткого (несподівано короткого!) часу мінімізувати обсяги продажів такого коммутанта-переростка.

Главная мета зростаючого виолента — створення стійких конкурентних переваг, про які йшлося попередні роки статтях цього циклу. До до їх числа під час першого чергу слід віднести систему управління, відповідну реалізованої стратегії.

Ключ до лідерства — управління компанією

Выделяют дві основні типу управлінських технологій — т. зв. «жорсткі» і «м'які». Вони різняться на кшталт впливу й закони використовують у різних галузях діяльності компанії. Використання тих чи інших технологій ефективно що за різних реалізованих стратегіях.

Управление бизнес-организацией складається з з трьох основних підсистем:

управление орієнтацією організації у зовнішній середовищі, тобто (спрощено) управління бізнесом,

управление виробничо-комерційної діяльністю, реалізує завдання бізнесу, чи формування організаційно-виробничою структури та структури управління, і навіть визначення форм і методів планування і функцію контролю діяльності, формування інституціональної середовища організації у вигляді формування правил, інструкцій і норми тощо. ,

управление людьми, тобто добір персоналу, постановка завдань, делегування повноважень, визначення компетенцій (правий і відповідальності), мотивація персоналу (формування внутрішнього спонукання) для досягнення планованого результату, контроль виконання його форми тощо.

Управление виробничо-комерційної діяльністю практично завжди будується на «жорстких» технологіях, потребують однозначного прописания посадових інструкцій, точного виконання й контролю. Управління людьми передбачає інший, «м'який», індивідуалізований підхід: оцінки здібностей і можливостей персоналу, постановка завдань й визначення функцій виспівати з урахуванням індивідуальних особливостей працівника, диференційований підхід при делегуванні повноважень, вибір засобів і методів мотивації кожного окремого працівника, формування сталих відносин також системи корпоративних цінностей (те, що корисне що шкідливе організації та її бізнесу), ліквідація негативних конфліктам та т.п.

Коммутантная стратегія, наприклад, — це використання «м'яких» технологій, передусім, управління людьми. Характер бізнесу вимагає швидкого пристосування до ситуації, до маленькій ніші, де завдання вирішують спеціально підібрані і замотивированные люди. Жорстко регламентовані процеси та процедури тут шкідливі. Не дозволяють швидкого реагування на изменяющиеся переваги споживачів, оперативно управляти невеликими запасами (великі неможливі - вони знищать бізнес), своєчасно приймати організаційні рішення. У разі при даної стратегії є сенс визначати відповідального за виконання функції, вимагаючи відповідного результату. За весь процес створення і продукту і координацію виконання окремих функцій повинен відповідати підприємець чи головний менеджер.

Близка коммутантной і ідеологія управління фірмою, реалізує эксплерентную стратегію (венчур). У такій фірмі категорично неприпустимі стандартні процедури в управлінні, і жорстко регламентоване поведінка персоналу. Основа на успіх діяльності венчурною фірми — вільна, нічим (крім здоровим глуздом, зрозуміло) не стримувана ініціатива та віднайдення нових рішень, як у творенні продукту, і у управлінні цим процесом. Тут основою управління управління проектами і люди. Підбір виконавців на вирішення конкретних завдань і мотивація їх ініціативної діяльності тобто кваліфікований і з особливою ретельністю із можливістю розумного ризику.

Однако щойно фірма переходить до крупносерийному і провадження й продажам стандартизованого продукту (а інакше виолентом стати не можна), потрібне і стандартизація управлінських процедур. Будь-яке прояв ініціативи поза межами виконуваної функції, будь-яке відхилення від норми, стандарту, приносить неприємності, зростання витрат і, отже, категорично шкідливо! Ці відхилення мають два негативних слідства: перше — зниження продуктивності праці персоналові та друге — загроза зниження якості праці та продукту.

Из особливостей організації управління бізнесом і фірмою випливає одне найважливіше і очевидне слідство. Щойно відбувається зміна моделі ринкової поведінки чи реалізованої стратегії, негайно, ніж втратити ефективність управління і бізнесу, необхідно перебудовувати управління відповідність до обраної стратегічної моделлю. Наслідки повільної реакції менеджменту на що відбуваються зміни бувають плачевними: навіть тоді як результаті як вдається зберегти бізнес, ефективність значно знижується. І це зниження неминуче призводить до відставання темпи зростання бізнесу від темпів зростання ринку, тобто. до їх зниження ринкової частки фірми.

Этапы трансформації

Этапы (фази, стадії) трансформації системам управління ростучими фірмами, діючими на зростаючих ринках виглядають так:

Первая фаза — управління виконанням окремих завдань ведення бізнесу. Ця фаза й у компаній — коммутантов, основу стратегії яких лежить необхідність пристосування до ринків. І ринок у цей період перебуває на стадії становлення чи зростання. І на цій стадії розвитку бізнесу на вирішення кожної з завдань підбираються люди і управління, сутнісно, зводиться до управління людьми і рішення окремих завдань. Головний менеджер чи підприємець визначає склад завдань, які підлягають рішенню, і координує роботу окремих менеджерів, мають разові доручення (окремі завдання).

Вторая фаза — визначення основних функцій, добір та призначення людей, управляючих виконанням функції. Це притаманно компаній, що реалізують ще коммутантные, вже патиентные, але ще виолентные стратегії. І це управління людьми, оскільки функції визначаються залежність від готівкового персоналу. Тут немає точної прописания процесів, регламентів виконання операцій та процедур, відпрацювання яких дозволяє управляти бізнесом у вигляді формування інституціональної середовища, хоча регламентація виконання окремих функцій вже з’являється. Це вже початок регулярності («регул» — правило). Початок, яке вимагає особливої форми автоматизації управління (використання інформаційних технологій): окремих гнучких модулів (облікового, складського, планування фінансово-економічної діяльності, конструкторсько-технологічного тощо.

Третья фаза — системне управління (контроллинг) по жорстко певних правил. Це функціональна і предметна спеціалізація підрозділів, і персоналу. Тільки що їх функції об'єднують у процеси (планування, контроль, виробництво, маркетинг тощо.). І на цій стадії здійснюється фазовий перехід від керівництва людьми до регламентації управлінських процесів і процедур. Усі необхідних ведення бізнесу функції точно визначаються і завдання головних менеджерів зв’язати в єдині бізнес-процеси. І тому важливо документально оформити виконувані функції, методи їхнього виконання, правничий та відповідальність виконавців. Тобто розробляється проект системи управління, має регламентовані процедури руху, і обробки інформації, носії інформації, відповідальних і право виконавців. Виникає потреба в написанні і абсолютному утвердженні положень про відділах (підрозділах), посадові інструкції виконавцям, що передбачають точне визначення виконуваних процедур, правничий та відповідальність виконавців. Це стадія своєї найбільш розвиненої форми є розвинену систему контроллинга, тобто регламентованого порядку планування і функцію контролю діяльності фірми. (Вища ступінь регулярності управління). На даної стадії виконавці підбираються і готуються (навчаються) виспівати функцій і процесів. Управління людьми зводиться переважно добору, підготовки і розстановки виконавців, і використанню різних систем мотивації персоналу.

Четвертая фаза — реинжиниринг бізнес-процесів. Це перехід від функціональної спеціалізації підрозділів, і виконавців до груповий працювати з відповідальністю за результат виконуваного бізнес-процесу. Перехід до цієї фазі завжди революційних змін під управлінням фірмою. Цей перехід може бути тільки із інформаційних технологий.

Становление виолента — це послідовне (саме послідовне, коли можна перескочити стадію) проходження стадій трансформації управління бізнесом до третьої включно. Отже, становлення виолента йде з двом напрямам: розвиток (зростання обсягів) бізнесу з допомогою стандартизації виробництва продукту, щодо низькі ціни за якості, відповідному очікуванням споживачів і трансформація організаційної культури та системи управління.

Российские ринки (тут доречне множину, оскільки предметом розгляду є безліч ринків, що у різних стадіях зростання), як вище зазначалося, структурируются і підлітків набувають цивілізованого вигляду. Динаміка ринкових структур передбачає, навіть примушує фірми конкретніше визначатися з моделлю ринкової поведінки, змінювати стратегії. Інакше можливі великі неприємності у бізнесі. Отже, потрібно реформувати управління.

До цього часу у Росії на підприємствах, і особливо великих, важливого значення має політика, тобто протистояння у боротьбі різних угруповань з своїми інтересами. Ця політика переважає над раціональністю, економічної доцільністю і здоровий глузд. Мета цих угруповань — шматочок влади й контролю за ресурсами (розподіл інвестицій, інших ресурсів, кадрові питання, управління збутом тощо.). У умовах величезне значення керівників підприємств має розподіл впливу, неформальні зв’язку й угруповання, центри впливу влади тощо. І що склалася традиція боротьби менеджменту за шматочки влади примушує вищими менеджерами будувати кадрову політику відповідним чином. На ключові посади беруть переважно відданих людей, а чи не працівників, талановитими в ефективної роботи і які мають відповідної кваліфікацією. Але це добре, коли результати робляться першою особою в кабінетах, у процесі «адміністративних торгів» з чиновниками. Якщо ж оцінка менеджменту проводиться у разі об'єктивним критеріям, ринком, то політика під управлінням вимушено поступиться місце економічної доцільності і кваліфікації для формування персоналу. Вибір раціональної ринкової моделей поведінки процес формування відповідної стратегії можливі тільки тоді ми, як у компанії завершується боротьба за контроль над грошовим потоком, впливів щодо розподілу ресурсів немає і шматочки влади. Тобто тоді, коли стабілізується корпоративна організація та інтерес до приросту капіталу стає переважним в ідеології й політиці управління. Але є прагнення приростити капітал, то основною турботою вищого менеджменту стає створення цінності споживачам й рівна конкуренція за платоспроможний попит. Той, хто виграє у цій конкуренції, той і їх отримує можливість залучення інвестицій, тим більше обмежену лише рентабельністю капіталу. А стати виолентом, виконувати завдання формування ринку, без залучення інвестицій неможливо.

Процесс зміни моделі ринкової поведінки, ринкової стратегії російськими, підприємствами, безумовно, об'єктивний, і независящий від бажання менеджерів, визначає необхідність переходу від керівництва людьми до управління функціями і процесами. Без цього значимої федеральної компанією стати не можна. І це доведеться робити як у малих та середніх фірмах, і на великих промислових підприємствах, колишніх «соціалістичних», якщо в їхніх власників є прагнення зростати разом із ринком.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой