Семь елементів лідерського стилю

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Семь елементів лідерського стиля

Джим Коллінз (Jim Collins), автор бестселерів «Від хорошого до великого «і «Побудовані навічно ».

В на відміну від функцій керівництва, стиль кожного керівника є і неповторний. Ми від'єднали сутнісні елементи стилів керівництва найбільш успішних корпоративних лідерів. Хоча кожному керівнику властивий унікальний особистий стиль, певні елементи виявляються загальними всім успішних стилів руководства.

Поясним на прикладі. Уявіть собі успішного письменника. Кожен письменника свій власний стиль: наприклад, стиль Вільяма Фолкнера істотно відрізняється від стилю Ернеста Хемінгуея. Хоча стиль кожного письменника унікальний, є певні чинники, властиві значною мірою всім великим письменникам: усі вони майстерно використовують мову, пропонують цікаві зав’язки і завершення сюжету, твори відразу ж потрапляє захоплюють читача, захоплюють яскравими деталями тощо.

Мы визначили елементи управлінського стилю, властиві лидерам:

1. искренность,

2. решительность,

3. концентрация,

4. особисте участие,

5. уміння працювати зі людьми,

6. коммуникации,

7. прагнення вперед.

Элемент лідерського стилю 1: искренность

Самая важлива складова успішного управління — щиро жити баченням майбутнього компанії. Цінності й мети компанії втілюються у тому, чту лідер каже; передусім вони виражаються у тому, що лідер делает.

В здорової компанії немає розриву тим часом, що вимовляється вголос, і тим, у що вірить у глибині душі. Цінності лунають із боку лідера й втілюються в усьому, що щодня відбувається у організації. Цей процес відбувається на кшталт замісу тесту: цінності постійно впроваджуються у саму суть организации.

Демонстрируйте свої думки. Ми помітили, що лідерам успішних компаній зазвичай дуже щирі у натуральному вираженні свої політичні переконання, вірувань та бажань. Не бояться проявити їхню захопленість обраними ними цінностями, і найчастіше роблять це досить эмоционально.

Будьте зразком для наслідування. Недостатньо просто щиро говорити — і продовжує діяти слід як і. Кожне рішення і дію повинні відповідати вашої філософії і «бути практичним вираженням ваших цінностей. Усі, що ви робите, дуже впливає на співробітників вашій компанії. Як лідера корпорації, ви, власне, граєте роль батька чи вчителя, тому люди, скоріш всього, будуть вам наслідувати. Марно недооцінювати сили вашої на тих, хто працює поруч із вами. Оточуючі йтимуть вашої манері говорити, стилю прийняття рішень, способам поведінки й іншим вашим особливостям. Отже, ви би мало бути зразком тієї культури, яку прагнете создать.

Подкрепляйте слова справами. Навряд чи ми підемо за керівником, яка має слова розходяться з справою. Зрозуміло, хто б ідеальний, і з нас потребу не може на 100% відповідати власним ідеалам. Однак керівники деяких компаній не виконують декларованих обіцянок і чверть. Їх розмови просто риторика, їх нещирість огидна. Вони недостойні бути лідерами. І напевно не зможуть вибудувати велику компанію. Живіть відповідно до задекларованими вами поглядами. Намагайтеся непросто говорити — дійте відповідно до тим, що говорите.

Элемент лідерського стилю 2: решительность

Джордж Маршалл якось зазначив, що найважливіший талант керівника — здатність приймати рішення. Враховуючи те, як багато керівників піддаються хронічної нерішучості, ми вважаємо, що Маршалл, мабуть, прав. Лідери, створюють великі компанії, рідко страждають нерішучістю. Здатність вирішувати, тобто якимось чином знаходити рішення навіть за часткову відсутність необхідної інформації (а повної інформації не буває у нашій розпорядженні), є ключовою ознака лідерів і добре функціонуючих команд.

Рассуждения нічого не винні заважати ухвалення рішення. Майже ніколи у нашому розпорядженні немає достатньої кількості фактів та об'єктивності даних, яка б виключити все ризики чи ухвалити будь-яке рішення, базуючись лише з цих фактах. Понад те, аналіз будь-який бизнес-ситуации залежить від ваших припущень. Два людини можуть міркувати у тому ж набором фактів, але дійти абсолютно різним висновків. Чому? Оскільки з наявних фактів вони будують різні припущення. Можете аналізувати як довго, але рішення приймати вам усе-таки доведеться. Основна мета — прийняти зважене рішення, а чи не відкладати його заради нових і нових размышлений.

Следуйте інтуїції. Як приймати рішення, виходячи з неповної інформації? Почасти — слідуючи власному внутрішньому почуттю — інтуїції. Вочевидь, декого не сприймають інтуїтивних рішень. Інтуїція здається їм ненауковою і ірраціональною, і ті, хто має достатнього досвіду, який завжди можуть неї спиратися. Проте він менш всі, хто найуспішніший прийняття рішень, використовують якусь комбінацію аналізу та интуиции.

Что потрібно здобуття права успішно використовувати власну інтуїцію? Ось кілька советов:

Смотрите в суть проблеми, чи рішення. Не дозволяйте масі інформації, різноманітним можливостям, нескінченним міркуванням і чужим думок збити вас, а що і зробити нерешительным.

Отбросьте зайве — нескінченний список за та «проти — і зосередьтеся на ключовому питанні. Працюючи над якийсь проблемою, запитаєте себе: «У чому її суть? Не говорити про деталі, ж у цьому найважливіше?» Не втрачайте часу подумати про про властивості і складнощі проблеми. Постарайтеся швидко дістатись сути.

Иногда може бути корисною визначити основне питання і запитати себе у тому, що говорить ваша інтуїція — так чи нет.

Со часом ви навчитеся чути свою інтуїцію. Для вироблення такого «почуття» стоїть поспостерігати за власними реакціями щоразу, як ви приймаєте якесь важливе решение.

Не забудьте про який вплив страху на інтуїцію. Страх породжує самообман. Іноді викликане страхом рішення може бути заснованим на інтуїції. Якщо вами рухає страх, ви можете побоятися зважитися зробити це, що у глибині душі відчуваєте як вірний вибір. Яка базується на страху рішення можна взяти за інтуїтивне через відчуття полегшення, яке настає по тому, як ви вже утихомирили страх. Але такий несправжнє полегшення не триває, і неспокій внутрішній вернется.

Если ви кажете: «Мені здається, я приймаю правильне рішення, але, боюся, що… «, отже, ви, швидше за все, приймаєте рішення, суперечить внутрішнім відчуттям. Щоб змогли ефективно використати інтуїцію, потрібно зважитися робити те, що здається правильним, попри риск.

Часто погане рішення краще, ніж його відсутність. Хай розумні ви були б, неможливо завжди бути абсолютно правим в усіх власних рішеннях. Раз у раз ви неминуче приймаєте неоптимальні рішення — таке життя. Якщо, як зробити вибір, чекати відчуття повній упевненості, можна загрузнути в нерішучості. Якщо назріла гостра потреба, приймайте рішення, не відкладаючи, і рухайтеся дальше.

Иногда нерішучість гірше, ніж неправильне рішення. Зіштовхуючись із проблемою, переходите в напад, не чекайте, як ви окажетесьзагнанным у куток і ваші руки будуть пов’язані. Нехай ви приймете не найкраще рішення — ситуація повториться, і вам випаде шанс знайти найкращий выход.

К жалю, більшість із нас бояться виявитися неправими, тому прийняття неправильного рішення нас лякає. Багато хто боїться справити враження кумедного чи виявитися винними у чомусь, бояться критики чи глузувань. Інакше кажучи, психологічні наслідки помилки може бути більш неприємними, ніж практичні. Іноді відхилення від прийняття рішень пов’язані з боязню зробити помилку. Потрібно навчитися приймати те що, що всі ми робимо помилки — багато помилок — і вчимося на помилках. Насправді помилки — безцінний джерело сили: роблячи помилку, ми йдемо цим шляхом, як і спортсмен, накачивающий мышцы.

Групповое прийняття рішень. Лідери успішних компаній часто делегують прийняття рішень команді. Щоб створити велику компанію, у якій всіх рівнях працюють успішні менеджери, керівнику необхідно відійти від прийняття більшості прийняття рішень та дати співробітникам можливість вирішувати самостійно. У найрозвиненіших компаніях право прийняття рішень делегується як і нижче за ієрархією, що дозволяє співробітникам всіх рівнях швидко мислити, застосовувати власний інтелект, творчо підходитимемо завданню і він відповідальність. Наступні рекомендації можуть знадобитися при груповому прийнятті решений.

1. За можливості делегируйте прийняття рішень нижчестоящим співробітникам. Давайте людям можливість навчатися приймати рішення. Чітко визначте, які саме рішення працівники мають правом брати самостійно, і поясніть, що вони відповідальні за їхні решения.

2. По важливих питань, коли потрібна підтримка всієї команди, приймайте рішення групи — або з урахуванням консенсусу, або з урахуванням участі. Майте власну думку, але будьте готові вислухати і прийняти чужі ідеї. Чітко поясніть, хто остаточне рішення — група чи ви лично.

3. Заохочуйте розмаїття думок і дискусію під час обсуждений.

4. Прибігайте до автократичному методу прийняття рішень на наступних ситуаціях: коли вже немає часу до обговорення (якщо компанії точно щось загрожує); коли прийматиметься тривіальне рішення; як ви хочете щось додатково продемонструвати колективу, наприклад підкреслити власні цінності, а також у тих окремих випадках, коли, за вашим твердому переконання, розв’язання має бути прийняте особисто вами.

5. Який стиль де ви використовували, випливайте йому відкрито. Якщо ви хоч почнете прикидатися, що готові допустити підлеглих до ухвалення рішення і навіть домагатися консенсусу, просто щоб заручитися їх підтримкою відношенні вже вашого рішення, це може дуже небезпечним: люди зрозуміють, що вони маніпулюють, це викликає цинічне ставлення співробітників до подій та знизить їх інтерес до справ компанії. Якщо ви і вирішили бути автократичным керівником, не намагайтеся це скрывать.

Принимайте відповідальність і розділяйте успіх. Будьте готові нести повну відповідальність за погані рішення і розділяти успіх за вдалі. Якщо ви спробуєте поводитися навпаки — на все лаври від перемог України й звинувачувати інших у помилках — ваші співробітники скоро перестануть вас уважать.

Когда щось іде так, потрібно особлива сміливість, щоб сказати: «Смик це відповідаю». Але у такий спосіб ви мусите надходити, якщо хочете завоювати надовго повагу та відданість співробітників. Дехто з керівників намагаються виправдати погані рішення: «Ідея була чудовою, але виконавці все зіпсували». Можливо, те й так, але лідер тим щонайменше візьме відповідальність на себя.

Когда усе йде добре, дозвольте своїх співробітників відчути себе переможцями, визнайте їх заслуги. Якщо ви і хороший лідер, ви не виникне потреби бути, у центрі успіху і приписувати собі удачу всієї команди. Ваш внесок й дуже очевидний. Китайський філософ Лао Цзи 2500 років тому я зауважив: «Справжні лідери дають натхнення людям на великі справи, а коли зроблено, їхніх людей з гордістю кажуть: «Ми це самі ««.

Элемент лідерського стилю 3: концентрация

Лидеры концентрують зусилля, зводячи кількість пріоритетних завдань до мінімуму й фокусуючись лише з них. Ви можете робити всі. Не може цього й компанія, не прагне до величию.

Стреляйте прицільно. Складіть короткий список пріоритетних завдань і стежте, що він залишався коротким. Дехто з керівників вважають корисним вибирати лише один пріоритетне завдання. Вони над найважливішим, поки не поступово доведуть справу до кінця. Якщо ви хоч змушені вирішувати більше пріоритетного завдання, постарайтеся, щоб їх було більше трьох. Якщо пріоритетів ви більше трьох, швидше за все, це, що пріоритетів немає вовсе.

Управляйте своїм часом, а чи не роботою. Ми завжди обмежені у часі. Решта ресурси, якими оперує ваша компанія, ж личить отак чи інакше придбати чи зробити, однак коли ми поспіль не можемо створити більше часу, ніж 24 години, якими щодня маємо. Існує принципова відмінність між управлінням часом і що роботою: робота нескінченна, а час звісно. Обсяг роботи уміє зростатиме і займати весь відведений нею обсяг часу. Тож збереження продуктивності ви повинні управляти часом, а не обсягом роботи. Основне питання, що ви повинні собі поставити, не «Що збираюся робити?», а «Як я зрозумів використовую своє время?».

Крайне важливо усвідомити, що в розпорядженні є значно більше часу, ніж здається, але завжди ми витрачаємо його розумно. Якщо мудро управляти часом, можна «знайти» масу невикористаних моментов.

Первый крок — досліджувати, потім ж йде ваше час. Регулярно аналізуйте, як ви вже витрачаєте свого часу. Ви займаєтеся лише, що є найвищий пріоритет? Або відволікаєтеся на незначні дела?

Действительно ви витрачаєте багато часу на справи, що сприяють реалізації стратегії чи зміцненню бачення? Якщо ні, отже, ви недостатньо сконцентрувалися на першочергових задачах.

Один із засобів змусити себе зосередитися — працювати менше. Джон Мэрриотт, засновник Marriott Corporation, що перетворив свій бізнес вже з ресторани гігантську корпорацію, використовував цікаву філософію: «Працюйте напружені можливого — те щоб жодна хвилина не пройшла даремно. Витрачайте працювати менше — частина з нас половину робочого дня використовують без толку».

Уинстон Черчілль, одне з найбільш продуктивних діячів історія, знаходив час, щоб живописом, класти цеглини, годувати тварин і звинувачують вести світську життя. Робоча час (яке рідко починалося раніше 11 вечора) він витрачав лише з саме важное.

Трудный вибір: вкотре про рішучості. Для вироблення пріоритетів потрібно ухвалити жорстке рішення, що ж насправді важливо. Один із причин, через яку багатьом людям буває важко сфокусуватися, у тому, що де вони вміють приймати рішення. Такі люди не можуть визначити, за які ж питання викреслити зі списку пріоритетів. Ви мають бути готові виключити деякі завдання зі списку важнейших.

Элемент лідерського стилю 4: особисте участие

Лидеры, створюють великі компанії, уважні до всього, що відбувається у компанії. Для них б непростимо дозволити собі дистанціюватися, самоусунутися, віддалитися і вникать.

Стройте взаємовідносини. У успішних компаніях встановлюються чудові стосунки — з клієнтами, постачальниками, інвесторами, працівниками та зовнішнім світом загалом. Пріоритетом завжди є створення і довгострокових конструктивних взаємовідносин. Зауважимо, що це немає нічого спільного з штучним увагою, яке начебто приділяється «стосунки з співробітниками» чи «відносинам з клієнтами». У багатьох компаній формальні «відносини з працівниками» ставлять за мету просто заспокоїти людей, а чи не створити із нею повноцінні взаємовідносини. Ми тут обговорюємо щось принципово иное.

В великої компанії стосунки співробітників та самої компанії йдуть набагато далі стандартної логіки «Мені оплачують мою роботу». Навіть коли контракт закінчується, колишні працівники досі відчувають, які перебувають з компанією в певних відносинах. Ви колись спостерігали, як звільнилися з будь-якої компанії люди, згадуючи про колишній роботі я, говорили «ми»? Такі близькі стосунки встановлюються тому, що лідер компанії витрачає свій час з їхньої создание.

Воспринимайте будь-який контакт як встановити чи розвинути довгострокові позитивні відносини. Можете це лише за особистої участі. Взаємини із співробітниками не налагодяться, якщо ви лише видавати письмові розпорядження, — тут потрібно особистий контакт. Вийдіть з кабінету і поговоріть з людьми. Пройдіться офісу. Підіть на обід у загальну їдальню. Познайомтеся як з великою кількістю сотрудников.

Будьте доступні. Від занадто формальних відносин буває мало штибу. Стежте, щоб ваш тон не відштовхувала співробітників. Постарайтеся не зловживати атрибутами свого статусу. Особисті паркування, шикарні офіси й інші привілеї «лише вищого керівництва» повинні прагнути бути зведені до мінімуму. Символи приналежність до топ-менеджменту лише збільшують дистанцію серед вас і вашими подчиненными.

Подумайте, як можна стати доступнішою для співробітників. Якщо співробітникам здається, що ваша кабінет обнесений ровом (з аллигаторами як секретарів), ви точно починаєте втрачати особистий контакт. Люди всіх рівнях ієрархії мусимо знати і відчувати, що може безпосередньо звернутися до компании.

Будьте знає те, що відбувається навколо. Не піддавайтеся поширеному омані, що в міру зростання вашого бізнесу ви повинні всі більше віддалятися від України всього, що відбувається всередині компанії. Так, делегування повноважень необхідно. Так, ви мають подолати прагнення вникати у дрібні деталі поточної работы.

Тем щонайменше ви як і мали бути зацікавленими у всіх актуальних проектів. Кращий спосіб зробити це — знайти час, аби побачити все власні очі і почути на свої вуха. Дізнавайтеся самі, у яких проблеми, які успіхи і як почуваються люди.

Личное участь, але з микроменеджмент. Не плутайте особиста участь і микроменеджмент — це один і той ж. Керівник, здійснює микроменеджмент, не довіряє працівникам облдержадміністрації і намагається контролювати будь-яку деталь і будь-яка рішення. Він переконаний, що ніхто, крім нього не було може взяти правильне рішення. Лідер, який особисто бере участь у роботі компанії, впевнений, що його підлеглі якраз і можуть зробити правильний вибір, і поважає їх спроможність. Прибічник микроменеджмента не цінує здібності інших. Будь-який, хто у умовах микроменеджмента, підтвердить, наскільки це деморалізує. Микроменеджмент обмежує особисте розвиток співробітників. Замість посилати співробітників або бути зразком для наслідування, такий керівник намагається контролювати і неминуче виявляється серед безвольних підлеглих, розмірковують так: «Навіщо мені вчитися думати самостійно, якщо начальник хоче думати за меня?»

Вы можете брати участь у щоденну працю, не пригнічуючи підлеглих. Можете тримати руку на пульсі організації, але з душити инициативутех, хто працює поруч. Насправді особиста, не яка передбачає жорсткого адміністративного контролю над що відбувається, виробляє ефект, зворотний микроменеджменту: ви деморализуете, а надихаєте людей; вони досягають більшого, ніж, то, можливо, самі від очікували. Тож ми підійшли ось до чого елементу лідерського стиля.

Элемент лідерського стилю 5: уміння працювати зі людьми — жорсткість і мягкость

Лидеры, будують великі компанії, вміють балансувати між жорсткістю і м’якістю. Вони потребують людей неймовірно результатів роботи (жорсткість), одночасно витрачаючи серйозних зусиль те що, аби допомогти співробітникам пишатися собою і злочини бути упевненими у своїх здібностях (мягкость).

Важность зворотний зв’язок. Якби нас попросили назвати найменш використовуваний елемент корпоративного управління, ми вибрали зворотний зв’язок. Надзвичайно рідко зустрічається позитивний зворотний зв’язок керівника з сотрудниками.

Свойство людської натури таке, що домагаються великих успіхів, бачачи себе у позитивному світлі. Маса психологічних експериментів доводить, що об'єктивні результати діяльності поліпшуються чи погіршуються залежно від того, як оточуючі реагують для цієї досягнення. Позитивні відгуки, як правило, покращують якість роботи, а негативні найчастіше погіршують его.

Тем щонайменше керівники компаній занадто рідко висловлюють своє ставлення — позитивне чи негативне — на роботу підлеглих. Відсутність зворотної зв’язку сприймається працівниками досить легко: компанії особливо важливо, що і як роблять. І коли люди відчувають, щодо них нікому немає діла, вони навряд чи намагатися. Щодо чого, собственно?

В основі конструктивного підходи до критиці лежить концепція лідера як наставника. Коли від вас чекають реакцію ситуацію, поводьтеся не як критик і навіть бос, бо як наставник, вчитель. Процес критики має стати навчанням і розвитку сотрудников.

Важность високих стандартів роботи. Як вона та хороший наставник, хороший керівник розмірковує так, що людина може показувати результати у своїй роботі і що кожному за співробітника природно йти до успіху. Хороший керівник не вимагає кращої роботи (вимога передбачає, що ліниві не хочуть прикладати серйозних зусиль, тож їх потрібно змушувати працювати добре) — хороший керівник пропонує підлеглим можливість перевірити себе, зростати, досягати більшого. Запропонуйте людям можливість професійного розвитку і покажіть їм, що ви вірите у тому успех.

Элемент лідерського стилю 6: коммуникации

Подчеркивая важливість комунікацій, ми розуміємо, що це навіть звучить банально. На жаль, керівники багатьох компаній непросто не вміють вибудовувати спілкування — вони зовсім цього роблять. Успішна компанія розцвітає завдяки комунікацій. Успішні керівники заохочують постійні й стабільні комунікації: вгору, донизу й по горизонталі, лише на рівні компанії, групи і індивідуально, письмово, усно, формально і неформально. Керівники у створенні забезпечують стабільність і безперервність коммуникаций.

Используйте образи і аналогії. Використовуйте живі образи, щоб пояснити, чого компанія намагається досягти. Використовуйте конкретні приклади для ілюстрації сходження компанії до найвищих цілям. Розповідайте історії, що ілюструють цінності і дух организации.

Аналогии, метафори, притчі, особливо втілені графічні зображення, — усе це потужні способи комунікації. Використовуйте їх. Не намагайтеся пояснити все буквально. Робіть малюнки. Розповідайте історії. Використовуйте аналогії. Не тривожтеся у тому, коректні чи ваші аналогії з погляду логіки: зі спілкуванням головне — ефективність впливу, а чи не логичность.

Добавьте особисту нотку до формальним комунікацій. Ділові листи мови по більшу частину нудні, пихаті і безликі. Вони немає життя, немає вогню. Їм вистачає певної особистої нотки. Прагнучи відповідати канонам бизнес-переписки, деякі менеджери повністю зводять нанівець які би там не було сподівання ефективне общение.

Вы коли-небудь помічали, що склалися гарні книжки створюють враження, ніби письменник розмовляє з вами? Чи тому що хороший оратор захоплює вас своєю мовою, створюючи відчуття певної близькості, навіть якщо аудиторія сповнена людей? Ось такий ефект ви мусите намагатися відтворити. Існують дві основні способу досягти этого.

Во-первых, розкрийте себе. Не бійтеся поділитися власними спостереженнями і історіями. Розповідаючи комусь себе, власні досвід чи вашої точки зору світ, ви налагоджуєте зв’язку з співрозмовником, навіть за відсутності особистого контакту між вами.

Во-вторых, кажете прямо, просто, у властивій особисто вам манері. Використовуйте займенника «ми», «ви», «я», а чи не безособові «хтось», «деякі». Уживайте тепле слово: «друзі», «товариші», «коллеги».

Говорите і пишіть, звертаючись безпосередньо до адресата, начебто він перебуває перед вами. Уживайте короткі пропозиції. Будьте виразні. Використовуйте ясний мову, точні слова.

Называйте речі своїми власними іменами і щось приховуйте. Велику помилку робить той, хто намагається піднести неприємні новини у позитивному світлі. І ще гірше, коли управлінці намагаються ухилитися від відповідальності за повідомлення неприємних фактів. Краще говорити чесно і аж. Люди не люблять, якщо їх вводять у оману. Вони терпіти що неспроможні, якщо їх тримають за ідіотів. Керівники, які може бути чесними і відкритими з підлеглими, швидко втрачають уважение.

Поощряйте спілкування співробітників. Напрям комунікацій повинно бути лише згори донизу — спілкування повинно бути і всіх рівнях і всіх напрямах. Майте у вигляді, що ваша стиль спілкування може придушувати інших — а може і сприяти встановленню прекрасних комунікацій всередині компанії. Пам’ятаєте, що ви ставите тон.

Вот кілька советов.

Задавайте і питання давайте людям час обміркувати ответы.

Регулярно проводите збори всього персоналу, підготувавши принаймні одну важливу повідомлення, яку повинні почути все.

Если хтось не погоджується з групою, зробіть те щоб цієї людини уважно выслушали.

Иногда корисно діяти за плану. Зберіть людей, щоб вирішити несподівано що виникла проблему. Імпровізовані неформальні зборів — одну з найкращих способів налагодити коммуникации.

Минимизируйте усіх формальностей. Нехай люди почуватимуться комфортно. Розстебніть гудзик на сорочці, послабте галстук.

Если у колективі відчувається напруженість або виникали розбіжності, не заохочуйте інтриги. Нехай члени протиборчих угруповань, замість використовувати Вас у ролі арбітра, зберуться одним і обговорять проблему друг з одним. Люди у компанії іноді поводяться як діти, що біжать скаржитися батькам, замість покінчити з проблемою самостійно. Не заохочуйте такого поведения.

Побуждайте людей відкрито висловлювати відчуття провини і думки. В кожного з маємо теми, які нас глибоко хвилюють. Коли почуття придушені, спілкування неможливо. Почуття й бізнес? Звичайно! Бізнес адже робиться людьми, а для людей характерно відчувати эмоции.

Не дозволяйте одному-двом співробітникам домінувати протягом усього дискусії. Вовлекайте на розмову інших, більш мовчазних співробітників, цікавлячись їх мнением.

Благодарите співробітників, затронувших якісь важливі теми, навіть якщо це теми не приятные.

Повторим: рада перейматися комунікацій може бути банальним. Проте комунікації - дуже важливий аспект, керівників не вміють їх вибудовувати. Якщо ж помилятися, то краще, ніж бік занадто активних комунікацій. Тут неможливо перегнути палку.

Элемент лідерського стилю 7: завжди вперед

Мы хочемо особливо виділити останній елемент у списку складових успішного стилю керівництва — настрій «завжди вперед». Керівники успішних компаній завжди рухаються вперед — розвиваються — як особистості (здійснюють особистісний зростання) і заражають цим настроєм всю компанію. Вони дуже енергійні і не зупиняються на достигнутом.

Упорная робота. Завзятій роботи уникнути: це неодмінна складова бізнесу. Існує, проте, серйозна відмінність між наполегливою працею і трудоголизмом. Ви завзято працюєте, щоб щось вибороти. Трудоголіку ж властива нездорова, маніакальна потреба у роботі; це свого роду страх. Таке ставлення до роботі деструктивно. Завзята робота — це здорова потреба, яка може зберігатися у людині на все життя; трудоголіки просто «сгорают».

Мы знаємо деяких успішних лідерів, які працюють лише 40−50 години на тиждень, та про них тим щонайменше можна сказати, що вони працюють завзято: вони трудяться інтенсивно, з високим рівнем концентрації. І навпаки, є трудоголіки, які працюють за 90 години на тиждень і навіть неефективні. Більше немає завжди отже лучше.

Совершенствуйтесь день у день. Завжди є змога вдосконалення, завжди будуть існувати вищі показники. Не припиняйте вчитися і ще розвивати власні навички. Щодня намагайтеся щось поліпшити у собі. Звертайте увагу до свої слабкі сторони, і недоліки. Попросіть інших висловити своє думка у тому, у яких вам як керівнику слід попрацювати з себе. Щоб стати по-справжньому видатним керівником, ви повинні постійно самосовершенствоваться.

Будьте енергійні. Якщо вже ви выдыхаетесь, той самий відбувається з вашої організацією. Люди, створюють великі компанії, зберігають бадьорість протягом усього кар'єри. Понад те, окремі зовсім не від йдуть за рахунок пенсій. Їх просто неможливо здійснити зрілі роки, коли накопичені мудрість і, як млявого і непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь себе фізично, емоційно і духовно. Намагайтеся висипатися. Ведіть здоровий спосіб життя. Займайтеся спортом. Відволікайтеся чогось цікаве крім роботи. Читайте. Розмовляйте з інтересних людей. Залишайтеся відкритими нових ідей. Проводьте якийсь час у самотині. Ставте собі нові завдання. Робіть все, аби залишати бадьорим, малорозвинутим, захопленим, по-справжньому живим человеком.

Крайне важливо любити свою справу. Ми разу я не зустрічали лідера вузькому колі, який б він отримував задоволення від міста своєї роботи. Якщо лідеру постійно доводиться робити щось, чого вона не отримує задоволення, знижується його енергійність і творча людина просто «перегорает».

Один з найкращих способів підтримувати високий рівень енергії - постійно змінюватися. Пробуйте нове, беріть участь у нових проектах, робіть щось інакше, експериментуйте — робіть все, аби залишати свіжим і бадьорим. Наприкінці кінців, звісно, простіше залишити усе як є. Однак у цьому й секрет: зміни вимагають зусиль, а й надають энергии.

Вы коли-небудь помічали, що дозволить після переїзду новий офіс чи новий будинок ви стаєте більш енергійним? Вам може видатися, що переїзд розпочато зовсім недоречно; тим щонайменше він у насправді надає стимулюючий ефект. І це стосується й работы.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой