Арсенал перетворювача: кому батіг, а кого і пряник

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Арсенал перетворювача: кому батіг, а кого і пряник

Сокращенный варіант статті з «Harvard Business Review — Росія», листопад 2006. Дайджест інших матеріалів номери ви можете прочитати здесь.

Клейтон Крістенсен, Мэтт Маркс, Говард Стивенсон

Главная завдання керівника — зробити, щоб вся організація згуртувалася і як єдине ціле, спрямовуючи таланти та зусилля підлеглих для досягнення потрібного їм результату. Ця складне завдання стає у стократ складніше, коли керівники намагаються змусити співробітників відмовитися від звичних методів роботи. Навіть кращим із них непросто домогтися, щоб люди спільно працювали в ім'я нової корпоративної мети.

В арсеналі керівників чимало коштів: грошові заохочення, полум’яні промови, програми навчання і навіть відкриті загрози, але де вони які завжди розуміють, який і коли застосувати. Ефективність кожного з методів залежить від цієї ситуації у компанії, і далі мова про те, як вибрати собі оптимальний.

Уровень согласия

Прежде ніж затівати будь-які реформи, потрібно зрозуміти, наскільки співробітники сходяться в думці з двох основних питанням: по-перше, наскільки збігаються їхні чекання, цінності й пріоритети, що вони очікують від своєї праці та яким поступки готові піти задля того, і, по-друге, однаково чи співробітники розуміють, що насамперед приведуть до бажаному результату.

Схему «Моделі згоди» можна розділити чотирма сектора. У потрапляють організації, службовці яких приблизно однакове бачать майбутнє - їх представлення у тому, навіщо вони працюють у компанії, збігаються, хоча вони по-різному розуміють, що потрібно було робити, щоб їх надії сбылись.

Во другому секторі виявляються компанії, які укладають договори з незалежними підрядчиками чи робочі яких є членами профспілки. Цим працівникам загалом байдужі мети компанії, але де вони готові слідувати вказівкам керівництва, якщо, на думку, в такий спосіб можна було одержати бажаний результат.

Третий сектор — це компанії, працівники яких однаково розуміють, чого вони хочуть і саме цього домогтися. Повне згоду за обома питанням призводить до крайньому консерватизму корпоративної культури: в цілому задоволені тим, які отримують, працюючи в організації, США нічого змінювати, та його уявлення, як зберегти усталений порядок, багато в чому совпадают.

Наконец, до четвертому сектору ставляться компанії, де з людей немає єдиної думки з жодного приводу — ні чого вони хочуть, ні як.

При цьому кращої позиції з цієї схемою немає. Але от щоб співробітники підтримали перетворення, керівникам потрібно зрозуміти, який саме сектор потрапляє їх компанія. Методи, доречні щодо одного секторі, й інші цілком може дати осічку.

От згоди до сотрудничеству

Методы, якими керівники домагаються своєї мети, може бути розбитий чотирма категорії: силові, управлінські, лідерські і «культурні».

Силовые методи. Якщо між співробітниками немає згоди, об'єднати їх можна тільки силою — наказами, примусом й погрозами. Джеймі Даймон, глава J.P. Morgan Chase, що саме так діяв у час злиття банки з Bank One. Даймон вважав, що оклади керівників невиправдано завищені, тому сказав звідси особисто кожному топ-менеджеру. Оклади сотень співробітників він скоротив на 20−50%. У компанії існувала безліч розрізнених ІТ-систем — Даймон зажадав перейти на єдину систему і пригрозив співробітникам ИТ-отдела, що, якщо 1,5 місяця де вони приймуть рішення, вона зробить це є.

Силовые методи можна поєднати з переговорами, грошовим стимулюванням і нашим стратегічним плануванням, але лише коли є хоч якийсь згоду за обома питанням. Інакше не врятують становище навіть, адже, власне, керівники платять підлеглим, щоб підлеглі прагнули цілей, поставленим керівниками. Силові методи надзвичайно ефективні за відсутності згоди, але потрібна влада, щоб їх застосовувати, а й у керівників який завжди він є.

Управленческие методи. Вони засновані на координації й налагодженні робочих процесів. Йдеться про навчання персоналу, створенні стандартних управлінських методик і систем виміру продуктивності. Ці методи підійдуть лише там, де члени колективу одностайні у своїх оцінках необхідних дій, але свої власні цілі й цінності розуміють по-різному.

Лидерские методи. Націлені скоріш на результат, ніж процес. Вони хороші до того часу, поки зміни суперечать особистим цілям більшості співробітників. Причому стосовно способів перетворень злагоди між ними може і не.

В грудні 1995 року Білл Гейтс розіслав електронною поштою топ-менеджерів Microsoft меморандум «Наступ ери Інтернету», де пояснював: щоб Microsoft як і була найпершою в індустрії ПО (саме цього й хотіли її підлеглі), слід усвідомити, що успішний розвиток Інтернету у наступні кілька років надовго визначить загальне напрям еволюції галузі. Тому програма, що дозволить працювати у світовій павутинні, стане однією з головних додатків для користувачів — браузер має стати частиною операційній системи. Ідеї листи йшли урозріз із уявленнями більшості співробітників Microsoft. Проте, розробники Internet Explorer енергійно відреагували на послання Гейтса: вони розгромили лидировавший тоді над ринком Netscape і завоювали для своєї компанії майже весь ринок браузерів (більш 90%).

Но для співробітників подібного типу компаній такі лідери — натхненники і провидці, то співробітники компаній інших категорій поставилися б до них байдуже, або навіть зневажливо. Коли члени групи спільно хочуть досягти якоюсь спільною мети, вони охоче слухають своїм лідерам і надихаються їх закликами. Але коли в людей немає згоди у тому, чого вони хочуть, жодні програми не змусять їх йти за вами.

«Культурные» методи. Якщо яка склалася організації ситуації співробітники однаково розуміють, що вони хочуть і саме цього досягти, вони, через те щоб і далі рухатися у заданому напрямі, будуть не погоджуватися з керівництвом майже автоматично. Їх єдність у цьому, стосовно першочергові завдання і безкомпромісність дій, які дозволять компанії розв’язати ці завдання, і як основу сильної корпоративної культури. У цих компаніях можливі ті чи якихось інших форм самоуправления.

Но сама сила цих компаній часом обертається їх слабкістю — породжує завзяте опір новому. Так звані культурні методи — неписані правил і ритуали, «перекази» — не сприяють перетворенням: сплачивая людей, вони, навпаки, допомагають підтримувати якось заведений порядок. Співробітники компаній із сильної корпоративної культурою навряд чи підтримають стратегію, що суперечить їх загальному розумінню цілей компанії.

Что можуть — не можуть — руководители

В «моделі згоди» немає кращої позиції - в кожного сектора свої проблеми. Становище компанії багато в чому зумовлено її минулими успіхами та не тим, якою етапі життєвого циклу вона перебуває. Зазвичай, у початківців компаніях їх засновники самі визначають пріоритети і плани дій. Якщо співробітники розробляють методи, які призводять до успіху, вони складається загальний погляд те що, що насамперед обіцяють бажані результати. З розвитком компанії співробітники, що беруть ці методи праці та мети керівництва, просуваються службовими щаблями. Ті, хто вписується, йдуть. Успіх, в такий спосіб, породжує згоду щодо цілей і засобів і просуває організацію сектор згоди за обома вопросам.

И навпаки, криза, невдача можуть зруйнувати досягнутий консенсус. Під час кризи люди не впевнені, що потрібно робити акценти, і ми маємо єдиної думки ці гроші. Керівники, які у кризових ситуаціях вміють застосувати силові методи, можуть згуртувати покупців, безліч націлити їх у порятунок компанії, але цього в яких мусив бути чіткий план дій.

Создание кризової ситуації - улюблений прийом теоретиків організаційних перетворень: часто рекомендують його керівникам, адже криза об'єднує людей. Це простого ради є чимало плюсів, та його менш просто втілити у життя. А що як гендиректор захоче направити компанію у новій шляху, коли справи добрі? А що як в абсолютно здорової компанії дуже сильна корпоративна культура?

Именно з проблемою зіштовхнувся Джон Скаллі, який, зробивши блискучу кар'єру PepsiCo, очолював Apple Computer в 1983—1993 роках. Перші кілька років його управління компанія процвітала. Але наприкінці 1980-х Скаллі зрозумів, що хмари насунуться. Створений Стівом Джобсом Macintosh буквально приголомшив увесь світ дизайном, конструкцією, а головне — інтерфейсом. Але саме за його закритою архітектури компанія не могла швидко слідувати за стрімко изменяющимися вимогами до технічним параметрами персональних комп’ютерів, і Apple початку швидко поступатися свій ринок іншим виробникам ПК.

Скалли вважав за потрібне змінити стратегію. По-перше, він побачив, як оперяются виробники дешевих IBM-сумісних комп’ютерів на кшталт Dell, як вони приміряються до того що, щоб цілком запустити масове виробництво дешевих комп’ютерів високого технічного рівня. Скаллі оголосив, що Apple повинна перешкодити цьому нашестю, а цього — націлитися на масового споживача і знизити ціни на всі 75%! По-друге, Скаллі вважав, що через закритою архітектури комп’ютери Apple втрачають колишню популярність. У 1991 року Apple вступив у альянс зі своїми головний противник — IBM. По-третє, вона зрозуміла, що портативні устрою чекає надзвичайний успіх, і почав просувати нову категорію продукції - кишеньковий електронний органайзер. Заднім числом, коли вже достеменно знаємо, як розвивалися події, можна сказати, що разом з приголомшливою прозорливістю бачив майбутнє своєї отрасли.

Но як полі не воїн. Якщо лідери на кшталт Скаллі дійшли висновку, що треба змінити курс організації, їм потрібно зрозуміти, що не секторі «моделі згоди» залишилися їхні компанії. Що стосується Apple це, безперечно, була така сектор, коли з обом основним пунктах досягнуто майже абсолютне згоду: як іноді говорять, в Apple культура стала культом. Домагаючись, щоб компанія підтримала задумані ним перетворення, Скаллі випробував різне: реорганізацію, звільнення, нові системи контролю, оцінки й грошових стимулів, навчання, стандартизацію процедур, заклики, «наживки», стратегічне планування і ще способи. Жоден не вплинув. Співробітники Apple відмовили з того, до чому закликав Скаллі, а він з новою невдачею дедалі більше втрачав довіру Ради директорів.

В 1993 року і його «перевели» на посаду голови Ради директорів, призначивши гендиректором Майкла Спиндлера, главу Apple Europe: в 1988—1990 року він потроїв доходи свого підрозділи, і став забезпечувати 25% світових продажів Apple. Спиндлер теж, зрештою, зрозумів, що ця компанія підпорядковується лише «культурним» методам і не інакше її перетворити. Через 3 роки рада директорів запросив Гіла Амелио, яка врятувала терпевшую лихо National Semiconductor, з думкою, що він врятує і Apple. Але він не впорався, і крізь півтора року тюремного компанія із ним рассталась.

Отчаявшись знайти сильного гендиректора, рада директорів запропонував Стиву Джобсу, колись звільненому засновнику Apple, тимчасово очолити компанію. Джобс, сутнісно, скасував перетворення своїх попередників і, звернувшись до працівників, закликав їх відновити розробку стильною, інноваційної, дорогий продукції - «настановленим всіх комп’ютерів епохи Інтернету» iMac і цифрового видеоплеера iPod. Зараз Apple панує ринку цифровий музики.

Но якби Скаллі знав якийсь чудодійний спосіб домогтися підтримки компанії, історія Apple була іншою. Він міг би повісті їх у тому напрямі, в якому, як і передбачав, пішло розвитку галузі, і саме Apple давно отримала лаври, у результаті що дісталися Compaq, Dell і Microsoft.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой