Создание і управління діловими партнерськими відносинами

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Создание і управління діловими партнерськими отношениями

Клиффорд Ф. Грей (Clifford F. Gray), професор Орегонського державного университета

Партнерство у бізнесі з’являється тоді, коли за традиційному протистоянні обидві сторони програють. Загальні мети, через надмірну затрату, пов’язані з протистоянням, й ті вигоди, які, перетворюють конкуренцію в партнерство.

В світі рідко можна зустріти серйозний проект, що цілком здійснюється самої компанією. Залучення зовнішніх ресурсів чи підписання контракти з іншими компаніями виконання важливих сегментів проекту стало звичайній практикою. Наприклад, коли 9 американських штатів спробували уніфікувати аналіз господарську діяльність всіх своїх організацій, те в них вистачило внутрішніх ресурсів здійснити такої великої проект. Тож здійснення проекту сформувалися проектні команди, у яких входили фахівці з програмному забезпеченню, апаратному устаткуванню і бухгалтерського учету.

Долгое час практика підписання контракту на виконання проекту застосовувалася в будівництві, коли фірми наймали генеральному підрядчику, який, на свій чергу, наймав і управляв субпідрядниками, сооружающими нові будівлі і структури. Наприклад, у виконанні проекту «Channel», у результаті якого створили транспортний тунель між Францією і Англією, брали участь 250 організацій. Укладання контрактів не лише великими проектами. Наприклад, страхової компанії уклала угоду з підрядчиком розробці служби секретарей-телефонисток, які направляли клієнтів на конкретні відділи або до службовцям. У найближчому майбутньому, як свідчить тенденція, дедалі більше проектів вимагатимуть залучення людей з деяких інших организаций.

Введение до проекту партнерства

Партнерство — це щось більше, ніж набір цілей і процедур; цей стан розуму, філософія, як вести справи коїться з іншими організаціями. Партнерство представляє зобов’язання всіх учасників проекту поважати, довіряти і співпрацювати. Сьогодні партнерство застосовують у всіх галузях, оскільки вона важливо задля бизнеса.

Партнерство полягає в припущенні, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядчиком неефективні і приречені на провал. Основа цього припущення залежить від неминучий конфлікт між витратами власника і прибутком підрядчика. Це переважно гра з травня нульової сумою, у якій виграш одного боку є втратою іншої. Очевидний конфлікту інтересів викликає підозри як підрядників, і власників щодо мотивів і дій одне одного. Для власника цю підозру проявляється у жорстокому контролі діяльності підрядчика, ставлячи під прохання про внесення змін — у план чи бюджет та домагатися зниження зайвих расходов.

Подрядчики, своєю чергою, намагаються знайти лазівки в контракті, утримують чи маніпулюють інформацією чи користуються незнанням власника і завищують оцінку вартості, беруться у виконанні непотрібної работы.

Подозрение і висловлював недовіру заважають успішному рішенню проблем. Помилки і проблеми часто бувають прихованими. Коли виходять на поверхню, виникає делікатний питання, хто відповідатиме право їх виправлення. Часто виниклі конфлікти вирішуються на ієрархічному порядку. Це спричиняє дорогим затримкам і часом до сумнівним рішенням, оскільки найвище керівництво міститься занадто далеко від цього, що відбувається, щоб взяти ефективне рішення. Багато спірні питання закінчуються судовими процесами, оскільки кожна зі сторін вважає, що єдиний спосіб захистити свої інтереси — судовий процес. Невеликі проблеми перетворюються на серйозну перешкоду, бо ні було вирішено з самого начала.

Партнерство з’явилося, коли стали розуміти, що традиційні відносини протистояння між власником і підрядчиком призводять до дорогої ситуації, коли обидві боку програють. Понад те, партнерство передбачає, що сторони мають спільні цілі, гарантують тісніші відносини співробітництва. Наприклад, і підрядчики, і власники хочуть, щоб проект було виконано вчасно побачив і без особливого ризику. Жодна зі сторін гребує займатися доопрацюванням. Обидві боку хочуть уникнути дорогих судових процесів над. Кожна зі сторін зацікавлена скороченні витрат підвищення якості. Основну вигоду можна отримати, коли партнерство ввозяться рамках кількох проектів та тривалого час. Переваги, пов’язані з впровадження довгострокових партнерських відносин, следующие:

Снижение адміністративних витрат. Відсутні витрати, пов’язані з торгами і вибором підрядчика. Скорочуються адміністративні видатки контракт, оскільки партнери поінформовані у тому, що викликає юридичну тривогу партнерів.

Более ефективне використання ресурсів. Підрядчики знають обсяг робіт, а власники можуть зосередитися на ключовому бізнесі і відволікатися на проект.

Улучшение зв’язку. В міру накопичення досвіду співробітництва друг з одним партнери виробляють спільну мову і, які зменшують непорозуміння і посилюють співробітництво.

Совершенствование нововведень. Партнери можуть обговорювати нововведення і з цим ризики більш відкритий і справедливо ділити як ризики, і нагороди.

Улучшение діяльності. Згодом партнери дедалі більше дізнаються про стандарти і очікуваннях одне одного й можуть здобувати науку зі попередніх заходів.

Наличие наших спільних цілей, через надмірну затрату, пов’язані з протистоянням, й ті вигоди, що можуть з’явитися, дають можливість для перетворення конкурентної ситуації у відносини співробітництва. Партнерство — це щось більше, ніж просте потиск руки. Партнерство зазвичай тягне у себе значні інвестування авансом часу, ресурсів до створення загальної командної тотожності, відмінній з інших організацій. І це потребує створення механізму задля підтримання та розширення співробітництва під час виконання проекту. Реальний процес партнерства може ухвалювати різні форми в залежність від характеру проекту й контракту, кількості організацій, що у проекті, та його попереднього досвіду спільної работы.

Предварительные роботи — підготовка поля діяльності для успішного партнерства

1. Вибір партнерів. У ідеалі підрядники і навіть власники вибираються на підставі вдалого партнерства і під час попередніх заходів. Власники вибирають підрядників, зацікавлені і має досвід участі партнерських відносин. Підрядчики також розглядають потенційну роботу відповідно до прихильності власника принципам партнерства. У кожному разі перший крок було у тому, щоб отримати згоду вищого керівництва всіх фірм на використання процесів партнерства.

2. Створення команди: керівники проектів. Коли ж керівники вищої ланки компаній-учасниць погодилися на партнерство, то наступний крок — починати створювати відносини співпраці між ключовими людьми кожної організації, які відповідатимуть за управління проектом. Це зазвичай керівні особи чи менеджери проектів із різних організацій. Для досвідчених менеджерів що можуть бути просто зборів з єдиною метою перевірки наших спільних цілей і стислого викладу того, як здійснюватиметься процес партнерства. Для менш досвідчених менеджерів може знадобитися докладніша план действий.

3. Створення команди: зацікавлені особи. Потому, як основні менеджери заявила про своєї особистої прихильності партнерству, то наступний крок, який потрібно зробити, — це поширити цю відданість інших ключових менеджерів і фахівців, які разом працювати над проектом. До початку реалізації проекту проводяться семінари зі створення команди, у яких беруть участь ключові представники із різних фірм, наприклад: інженери, архітектори, юристи, фахівці і другие.

Необходима ретельна підготовка грунту для успішної реалізації проекту. Зачасто менеджери приділяють багато уваги планам і технічним проблемам проекту й вважають, питання, пов’язані з людьми, згодом самі вирішаться. Партнерство визнає, питання, що стосуються людей, важливі, можливо важливішими, ніж технічні проблеми.

Партнерство приймає те що, що бар'єрами до успішному партнерству є розбіжності у організаційної культурі, критеріях, звички і пріоритетах. Семінари зі створення команди дають можливість обговорити розбіжності й й розпочати будівництво відносини із колегами на початок проекту. У разі виникає загальна культура команди, що грунтується на успішному здійсненні проекту. У разі учасники виробляють загальне розуміння, щоб можна було співіснування різних культур під час спільного досягнення наших спільних цілей проекта.

Осуществление проекту — підтримку відносин сотрудничества

Наиболее важливими механізмами є: механізми дозволу проблем, постійного вдосконалення, спільної оцінки й постійного руководства.

1. Дозвіл проблем. Збільшення є основним механізмом контролю при вирішенні проблем. Основний принцип у тому, що проблеми повинні бути дозволені у найбільш стислі терміни (тобто. в 24 години) або ж вони «зростають» до наступного управління. Якщо це, те в керівників є така ж ліміт часу до розв’язання проблеми, інакше вона переростає до вищого рівня. Не розпочинати жодних дій — це рішення проблеми. Жоден з учасників неспроможна домогтися від іншого поступки, відкладаючи розв’язання проблеми. Серйозні проблеми можна передавати до розв’язання більш високий рівень, до того ж час менеджери повинні підказати підлеглим, які проблеми й запитання можуть вирішити сами.

2. Безупинне вдосконалення. Під безперервним удосконаленням партнерство передбачає спільні зусилля задля усунення труднощів і пошуку можливостей зниження витрат. Ризики, як і чистого прибутку, зазвичай діляться між учасниками договору 50/50, і власник наполягає на швидкому відстежуванні труднощів і подоланні перешкод, що виникають у виконання проекта.

3. Спільна оцінка. Усі що у проекті боку регулярно зустрічаються для перегляду з оцінкою процесу партнерства. Оцінюються конкретних критеріїв, пов’язані з ефективністю процесу партнерства, такі, як робота у команді й своєчасне розв’язати проблеми. Це дає підстави для дискусій ще й виявляє проблеми як проекту, а й робочих взаємин держави і допомагає вирішувати їх швидко і відповідно. Оцінка процесу партнерства зазвичай включає періодичні перевірки. Порівняння результатів перевірок за періодами допомагає виявити області, де потрібно вдосконалення, й потенційні проблемы.

4. Постійне керівництво. Керівники проекту й їх підлеглі повинні вміти «вести розмову» і постійно виявляти готовність до співробітництва, а чи не до конфронтації під час вирішення проблем. Особливо це належить до стадії проекту, коли взаємний радіус довіри перевіряється у тій, як партнери реагують на перші що з’явилися розбіжності й перешкоди. Керівники проекту повинні заохочувати у організаціях тих осіб, які дотримуються принципів партнерства, і попереджати тих, хто вдається до практики противостояния.

Причины успіху чи невдач партнерських зусиль при виконанні проекта

После проекту керівництво має спільно розглянути досягнення і допущені промахи, щоб мати уроки у майбутнє. Цей формальний огляд виконання проекту зазвичай супроводжується святкуванням (пікнік чи бенкет), в якому беруть участь все. Вище керівництво користується випадком відзначити чийсь особливий внесок. Таке святкування створює почуття близькості і що підтверджує характер співпраці над проектом.

Уменьшение розмірів організації та зосередження на використанні ключових умінь привело до зрослому залученню зовнішніх ресурсів на допомогу у виконанні проекту. Сучасна тенденція свідчить у тому, у майбутньому партнерство буде більш поширене. І причиною яких є необхідність завершити проект в термін, у межах бюджету та у відповідності зі спецификацией клієнта. Ми від'єднали три області, що призводять до невдач партнерських угод, й одне область, якої часто вже не надають значения.

Первая і найважливіша проблема — з вище керівництво: власник і підрядчик. Власник і підрядник повинен мати незаперечні докази, щоб партнерські відносини працювали. Хоча більшість партнерських угод починається з добрих намірів, але найвище керівництво не контролює проект і партнерські відносини, створюється підґрунтя невдачі. Невдача зазвичай починається з проблеми, що вимагає дозволу. І тому якщо незначна проблема не вирішена першою рівні, вона збільшується. Члени команди сумніваються, стоїть чи ризикувати. Власник і підрядчик що неспроможні повернути проблему перший рівень, де повинна бути вирішена. Незабаром усе проблеми збільшуються, і відносини погіршуються, оскільки обидві сторони кидають звинувачення й займають оборонну позицію. Вище керівництво має чітко показати, що члени команди мають повноваження, і заохочувати їх приймати рішення на низькому рівні. Такі самі проблеми виникають, коли найвище керівництво неспроможна дозволити зрослі проблеми, у встановлених термінів. Вище керівництво не веде у себе. Підтримка процесу партнерства вище керівництво може бути буде надано спеціально для даного випадку; керівництво та мали бути зацікавленими стовідсотковими і постійними. Партнерство буде успішним в тому разі, якщо найвище керівництво буде займатися им.

Второй основною причиною невдачі партнерських угод є невміння справитися з культурними відмінностями організацій, що у проекті. Відмінність стилі управління, термінології, діючих процедурах і аспекті часу можуть призвести до культурному шоку, який перешкоджає розвитку та підтриманню хороших відносин між учасниками. Головне — об'єднати ці культурні відмінності у загальну культуру команди, що грунтується на успішному завершенні проекту. Цей процес відбувається починається з семінарів зі створення команди, і повинен залишатися пріоритетним протягом виконання проекту. Кожна організація повинна виявляти обережність під час виборів та призначення розсудливих професіоналів на ключові посади, які чудово можуть створювати відносини з людьми, не котрі поділяють їх пріоритети, тимчасові орієнтири чи ставлення до работе.

Третьей причиною погіршення партнерських відносин є чи недолік використання формальної процедури оцінки. За нашими оцінками, менш 20% проектів з партнерськими відносинами мають формальну, успішну процедуру оцінки процесу партнерства. Без регулярної оцінки неможливо дізнатися про проблеми й погіршенні процесу, до того часу поки що не занадто пізно щось робити і виправляти. Незалежно від використовуваних процедур (анкет, інтерв'ю, щотижневих зборів за оцінкою), необхідна регулярна виявлення труднощів і можливостей на чинному рівні. З іншого боку, оцінка повинна вимірювати і реєструвати загальний стан партнерських відносин. Вона визначає, як розвиваються відносини, поліпшуються вони чи ухудшаются.

И останнє: існує одна можливість, яка використовують у партнерських угодах тією мірою, у це необхідно — безперервне вдосконалення. Багато проектах присутній атмосфера недовіри. Одне з власників сказав: «Я очікую цього будь-якого розроблювача програмного забезпечення, якого наймаю». Ті, хто досяг успіху, створюють стимули, щоб змушувати підрядчика постійно удосконалювати методи праці та вводити нововведення під час виконання проекту. Цю процедуру слід встановити до початку проекту. Власне, для підрядчика існує трохи стимулів, щоб йти до вдосконаленням, крім наступних ділових відносин також репутації. Весь ризик від невдалих інновацій лежить на жіночих підрядчику. Підхід, відомого як «поділ відповідальності 50/50», добре працює і призводить до економії мільйонів доларів на різних проектах — наприклад, наукові дослідження та розробки, будівництво, своєчасна реалізація. Під час такої процедурі власник і підрядник ділять ризики (витрати) за будь-які інновації і з урахуванням 50/50.

Партнерство — це усвідомлене зусилля від керівництва сформувати відносини співробітництва з персоналом із різних організацій до виконання проекту. Щоб партнерство працювало, учасники повинні вміти об'єднувати інтереси і знаходити таке рішення проблем, які сприяти кінцевому успіху проекту й партнерських отношений.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой