Финансовй менеджер та її обязанности

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Институт міжнародного правничий та економіки імені О.С. Грибоєдова філія у місті Ульянівськ Економічний факультет Кафедра менеджмента

Курсова работа

по

Фінансовому менеджменту

на тему:

" Фінансовий менеджер та її функціональні обязанности. «

Виконала: Студентка 4курса

Групи Э3001

Кузіна Олена Анатольевна.

Перевірив: Нестерова Р. В.

г. Ульяновск 2003 г.

План.

Організація, її організаційна і управлінська структуры.

Загальна характеристика організації, формування місії, целей.

Організаційна структура і до її формуванню: Її виды:

а) функціональна структура;

б) дивизионная структура;

в) гнучкі структуры;

р) фрагментарна структура.

3. Управлінська структура і його виды:

II. Планування організацією производственных

операций задля забезпечення своєї конкурентоспособности.

III. Розробка положення з службі. Розробка проекту посадовий інструкції керівника однієї з подразделений.

Заключение.

Управління організацій наше динамічний час є складну роботу, яку можна виконувати успішно, керуючись простими сухими завченими формулами. Керівник має поєднати розуміння спільних істин та значущості численних варіацій, внаслідок чого ситуації відрізняються одна від другой.

Слід зазначити, що немає ніяких універсально застосовних прийомів чи твердих принципів, які робили управління ефективним, хоча існують підходи, які допомагають керівникам підвищити ймовірність ефективного досягнення мети организации.

Завдання управління ускладнюється необхідністю аналізу наукового процесу реальної економічного життя суспільства задля забезпечення погоджених дій безлічі, що у виробництві, переміщенні й розподілі продукції та послуг за одночасного використанні різноманітних ресурсов.

I. Організація, її організаційна і управлінська структура.

1. Загальна характеристика організації, формування місії і целей.

Єдність людей, їхнім виокремленням колектив, і умов його деятельноcти утворюють зміст самого поняття, як «организация». Организация перетворює з урахуванням відповідних технологій перебувають у її розпорядженні матеріальні, трудові, інформаційні ресурси, і з допомогою цього забезпечує досягнення цілей. У цьому полягає її головна функция.

Організація є єдність функцій і структури. Будь-яка організація виконує дві функції - досягнення мети створили її осіб і підтримку власного существования.

Під метою розуміють ідеальне чи бажане стан об'єкта управління, у разі організації. На його досягнення орієнтована управлінська діяльність. На формулювання мети впливають: характер виробничого і кадрового потенціалу організації; умови його функціонування погляди керівництва, інтереси персоналу, діловими партнерами, клієнтів, місцевої влади, общества.

Головними функціями цілей є: вираз філософії Організації; виправдання потребі - і законності її існування; служити критерієм виділення труднощів і прийняття Рішень; орієнтування діяльності організації та кожного її Участника; згуртування і спонукання до активности.

Вимоги які пред’являються цілям: чіткість постановки, реальність, гнучкість, спроможність до коригуванні, визнання людьми, перевірюваність, непротиворечивость.

Задані з -вне

сформульовані всередині организации

Стратегічні тактически

Довгострокові середньострокові краткосрочные

Технологічні экономические

производственные

адміністративні маркетинговые

науково-технічні социальные

На отримання заданого результата

На здійснення тій чи іншій деятельности

Досягнення певного стану об'єкта управления

Качественно

Количественно

Байдужими по

отношению

конкурирующими

дополняющими

исключающими друг друга

совпадающими

Місія, загальні цели,

Специфічні цел

Способи формування целей:

1. Централизованный -усе підпорядковувалося меті визначаються лише вищим руководством

2. Децентралізований -мети підрозділів визначаються ними самими як з урахуванням, і не враховуючи общефирменных целей.

3. Диалоговый (для общефирменных цілей)-спільно вище керівництво, підрозділів, консультантами.

Структура організації, тобто. упорядкована сукупність її взаємозалежних частин, існує у 3-х формах.

Технічна структура представлена сукупністю матеріальних об'єктів і процесів, які у єдності утворюють базу інших. Як правило, їх можна змінити, тому технічна структура є жесткой.

У виробничої організації технічна структура визначає професійно — кваліфікаційний склад персоналу, впливає характер праці, зв’язок між людьми.

Соціальна структура утворюється сукупністю самих її його учасників і перетинів поміж ними. Усі елементи соціальної структури є мінливими, їх називають «мягкими».

Социотехническая структура-это сукупність робочих місць, що об'єднує працівників просторово і технологічно. Вона інтегрує у собі жорстку технічну і гнучку соціальну структуру.

Ознаки організації: 1. Наявність мети, придающей сенс її існуванню. 2. Обособленность-замкнутость внутрішніх процесів та наявність кордонів, що відокремлюють його від зовнішнього оточення. 3. Наявність перетинів поміж її окремими елементами. 4. Здатність до саморегулированию — самостійного рішення питань внутрішнє життя. 5. Організаційна культура-единство культурних і цінностей колективу і єдність матеріальних елементів. 6. Устойчивость-способность функціонувати та розвиватися за умов зовнішніх й міністерство внутрішніх обурень, зберігаючи у своїй рівновагу. Стійкість ставитися до структури організації та до її функциям.

Основними елементами організації вважаються: мети, ресурси розподіл праці, культура, технології, структури, канали обміну інформацією, норми співробітників тощо. Їх сукупність утворює її внутрішню среду.

2. Організаційна структура і до її формуванню. Її виды.

Під організаційної структурою розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних частин організації - підрозділів, відокремлених в результаті поділу праці. Підрозділи є офіційно існуючі групи працівників, відповідальні рішення певних виробничих, постачальницьких, збутових, фінансових, управлінських та інших завдань. Вони різняться правовим становищем, числом працюючих, величиною потребує матеріальних та фінансових ресурсів, які можуть використовувати у процесі деятельности.

Процес формування підрозділів ввозяться відповідність до певними підходами. Перша — це кількісний (підрозділ створюється з числа людей, необхідні виконання поставленої завдання). Інший підхід — тимчасовий (застосовується при змінній роботі). Часто застосовується технологічний підхід (в основі приймається технологічний процес). У наукових установ застосовується професійний підхід (об'єднання за фахом). а) Більшість середніх і великих підприємств основним підходом є функціональний (в основі береться головний напрямок діяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут тощо.). Згідно з з функціями утворюються блоки підрозділів — виробничий, управлінський, спеціальний. У виробничий блок входять основні підрозділи, пов’язані з випуском продукції; допоміжні, щоб забезпечити необхідні умови для основних; обслуговуючі основні допоміжні підрозділи; експериментальні підрозділи. До управлінському блоку ставляться виробничі, інформаційні, сервісні, адміністративні, дорадчі підрозділи. До соціальному блоку відносять оздоровчі центри, клуби, дитячі закладу і т.д. б) Організація, має дивізіонну структуру, складається з низки самостійних підрозділів, просторово відділених друг від друга. І з них має власну сферу діяльності, самостійно вирішує поточних питань. Є кілька підходів побудувати такий структури. При територіальному підході кожне підрозділ спеціалізується з виробництва повного набору продукції та послуг потреб регіону. При продуктовому підході кожна з підрозділів зосереджено на випуску жодного виду продукції або послуг. При ринковому підході кожна з підрозділів випускає продукцію орієнтуючись на певну групу людей. При інноваційному підході одні підрозділи випускають пользующуюся попитом продукцію, інші готують їй замену.

Підрозділи, що утворюють дивізіонну структуру, об'єднані між собою, ні з загальним центром виробничими, фінансовими, адміністративними зв’язками. Великі сучасні організації, мають дивізіонну структуру, існують, зазвичай, у вигляді акціонерних товариств та його об'єднань. До їх різновидам ставляться: 1) єдина акціонерна компанія сама володіє підприємствами і управляє процесом створення товарів та послуг; 2) холдингова компанія, які мають свого виробництва, здійснює фінансовий контролю над діяльністю інших фірм; 3) Функціональна і яка грунтується у ньому дивизионная структура належить до категорії «жорстких». На противагу чи гнучкі структури можуть легко видозмінюватися. Вирізняють кілька різновидів гнучких організаційних структур: проектні, матричні, програмно- цільові, фрагментарні, адхократические. Проектні структури сконцентровані певному вигляді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи, а й через вузької спеціальності, використовувані у проекті ресурси після завершення робіт який завжди можуть знайти собі подальше застосування, що підвищує витрати. Для матричних структур характерно існування тимчасових робочих груп, пов’язаних із вирішенням конкретних завдань у межах постійно існуючих подразделений.

Програмно-цільова структура складається для багатопрофільних організацій, у яких використовується принцип створення підрозділів по великим стратегічним целям.

Організація, що складається з щодо слабко пов’язаних між собою груп фахівців і незначної кількості допоміжного персоналу, має у основі адхократическую структуру, така організація варта розв’язання складних проблем, потребують творчого подхода.

Потрібно звернути увагу, що у «чистому» вигляді ніякі структури не існують. У будь-якій організації зустрічаються майже всі типи у різних поєднаннях. 4) Фрагментарна структура об'єднує різні самостійні цільові группы (комитеты, комісії, бригади і т.п.), состоящие з вузьких фахівців. Вони працюють теоретичним рішенням окремих технічних, виробничих, управлінських та інших проблем. Таких груп у рамках фірми Може існувати кілька десятків, які діяльність координуватися однією з заступників першого лица.

Комітети є дорадчі групи, які з представників основних чи зацікавлених підрозділів. Комітети можуть бути тимчасовими і постійними. Перші вирішують унікальні проблеми, другі - регулярно повторювані, скажімо, готують поточні планы.

Крім комітетів у західних фірмах діють групи з вдосконаленню технологічних процесів і цільові групи на вирішення невідкладних проблем.

3. Управленческая структура і його виды.

1. Під управлінської структурою організації можна розуміти впорядковану сукупність ланок управління. Останні є організаційно відособлені, посади й підрозділи, які мають необхідної матеріально-технічної базою до виконання адміністративних функций.

Ланки управління, знаходяться у певному взаємної зв’язку й супідрядності. Сукупність ланок певного рівня утворюють управлінську ступень.

Вирізняють ланки загального управління (дирекція) ланки лінійного управління (органи керівництва підрозділами основний діяльності), ланки функціонального управління (наприклад, плановий відділ). Формування управлінської структури пов’язані з поділом праці. Поруч із «горизонтальним» поділом праці є «вертикальне» — між керівниками і исполнителями.

Якщо організації є лише одне керівник, проте інші виконавці, вона має одноуровневой структурою управління. Якщо підрозділів багато їх об'єднувати до груп, у кожному з яких буде самостійний орган управління і крім того, іще одна — для загального керівництва. Т.а., структура управління стає 3-х уровневой і продовжує зростати відповідно до збільшенням кількості подразделений.

Управлінська структура залежить від масштабів організації та розмаїття здійснюваних нею видів діяльності; від норми керованості, визначальною граничне число підлеглих, якими можна успішно керувати. Насправді норма керованості залежить від характеру діяльності організації, або підрозділи, від рівня знань, особистих здібностей керівника і підлеглих, від новизни завдань; від організації управлінської діяльності, від рівня організаційної культури; від територіальної незібраності виконавців; від величини прав, якими наділені виконавці; від фізичних і психологічних можливостей учасників управлінського процесу пр.

Крім масштабів діяльності організації, ухваленій у ній норми керованості на структури управління впливають такі чинники: технологічні (умови автоматизації); економічні, людський (взаємини для людей); характер виробничої деятельности.

2. Організаційна структура становить фундамент під будинок структури управления.

Функціональна структура управління передбачає, що цей процес організується відповідно до функціями, тобто. основне завдання, вирішити організацією (приклад: цехова управлінська структура, має 3 рівня керівник підприємства — керівник цеху — керівник ділянки). Ця структура забезпечує високу якість та стратегічну спрямованість рішень, чіткість зв’язків, відсутність дублюванні функцій, але тверда, громіздка, конфліктна, гальмує науково-технічний прогресс.

Формування виробничих комплексів, замість окремих об'єктів призвело побудувати організації з дивізійному принципу. Йому відповідає структура управління з урахуванням відділень. Під ними розуміються відособлені групи підприємств, збутових організацій, дослідницьких центрів, об'єднаних спільною керівництвом. Відділення великої фірми мають право вільно розпоряджатися ресурсами, вибирати ринки збуту, партнерів, цілком відповідають за результати деятельности.

З общефирменных завдань, відділення розробляють з урахуванням прогнозів збуту виробничих програм які входять у них підприємств, координують виробництво і продукції, кадрову роботу наукові дослідження й розробки, здійснюють фінансовий контроль.

На чолі такий структури перебуває штаб-квартира і офіс головного керівника. Штаб — квартира складається з окремих функціональних вузлів, в яких зосереджені служби, здійснюють таких функцій як прогнозування, планування, збут, маркетинг. Єдність служб забезпечується підпорядкуванням їх груп відповідним віце — президентам. Офіс головного керівника є організаційної формою, у якій функціонує колективний орган управління фірмою — Рада Директорів її Правление.

За сучасних умов широко використовуються гнучкі структури — матричні, проектні, програмно — цільові. Вони також є надбудовами над відповідними організаційними структурами.

У межах матричної структури всі колишні працівники одночасно підпорядковуються 2 керівникам, завдання яких чітко розмежовані. Керівник організації виконує суто адміністративні функції; керівник тимчасової проектної групи відпо-відає змістовний бік справи і очікуваного результату. Обидва керівника ділять між собою управлінські функции.

У межах програмно — цільової управлінської структури виконавці програм адміністративно підпорядковуються її управлінським структурам, які виступають лише як координаторів, согласовывающих роботу цих подразделений.

Проектна структура має тимчасового керівника, повністю відповідального за рішення поставленого завдання (реалізацію проекта).

3. Ланки управлінської структури з'єднані системою комунікаційних каналів. За вмістом таку взаємодію то, можливо інформаційним, адміністративним чи техническим.

У межах інформаційного взаємодії учасники управлінського процесу обмінюються даними, необхідні прийняття прийняття рішень та допомагають орієнтуватися у ситуации.

У процесі адміністративного взаємодії вищі ланки передають нижчестоящим розпорядження, інструкції, одержують від них звіти, здійснюють контроль. Технічне взаємодія реалізується через участь суб'єктів управління у організаційної деятельности.

За характером взаємодія то, можливо прямим (контакт сторін) чи непрямим (один бік створює умови інша, без відповідних команд, виконує потребують від нього действия).

По спрямованості комунікації то, можливо односторонньої (джерела до одержувачу), двусторонней.

Якщо комунікаційні канали з'єднують рівні управління, вони є вертикальними, якщо управлінців рівня — горизонтальними, якщо суб'єктів які стосуються різних частинах організації - диагональными.

Без інформації неможлива спільну роботу. Тому управлінська діяльність починається з збору, накопичення, переробки нафти та осмислення інформації. Володіння інформацією означає володіння реальну владу — адже нестача інформації, як утім і надлишок непотрібної, дезорієнтує будь-яку господарську деятельность.

У інформації може бути як внутрішні (бухгалтерська і статистична звітність), і зовнішні джерела (представники організації і особи не належать организации).

Дослідження засвідчили, що у випадку великих фундацій внаслідок передачі втрачається до 80−90%. Рух будь-який інформації від відправника до одержувачу складається з кількох этапов.

У першому відбувається відбір переданих відомостей, що може бути випадковим чи целенаправленным.

З другого краю етапі відібрана інформація кодується, тобто. вбирається в ту форму, у якій доступна і зрозуміла получателю.

На етапі відбувається передача информации.

На четвертому етапі одержувач приймає, розшифровує і осмислює інформацію. Відправник чекає, щоб одержувач встановив б зворотний зв’язок. Стала зворотний дозволяє істотно підвищити надійність обміну інформацією хоча б частково уникнути її втрат. Причинами втрат інформації може бути: зайве кількість відомостей, їх непотрібність, монотонність подачі, неоднакове розуміння, фізичні чи психологічні моменты.

Усе це це не дає можливість одного з учасників обміну в обсязі донести до іншого, та її засвоїти, що в остаточному підсумку позначається якості управлінських решений.

І навпаки, інформаційному обміну про полегшує стислість, ясність, недвозначність повідомлень, хоч би форму вони мали; постійний контролю над їхніми змістами, процесами передачі і прийому; використання паралельних і перехресних комунікаційних каналів, дублювання усній інформації письменной.

II. Планування організацією виробничих операцій задля забезпечення конкурентоспособности.

Кожна організація має робити щось, що представляє реальну цінність на її довкілля. Зростання міжнародної конкуренції, та прискорене розвиток технологій змусили організації по-новому розглянути сув’язь питань управління своїми операційними підрозділами, відповідальними за випуск товарів хороших і уявлення послуг. Тому мені розгляну питання плануванні організацією виробничих операцій на відповідність до загальної стратегією власної конкурентоспособности.

Операційна функція включає у собі ті дії результаті чого виробляються товари та, що їх організацією в навколишнє середовище. Терміни «операції» і «виробництво» взаємозамінні. Проте, під виробництвом розуміється випуск товарів хороших і переробка сировини; термін «операції» включає що й надання услуг.

Повна система виробничої діяльності організації називається операційній системою, вона з 3 підсистем: переробної (перетворення вхідних величин в вхідні результати), забезпечення (забезпечує переробну) планування і місцевого контролю (обробляє інформації і видає рішення про роботу перерабатывающей).

Ефективність операцій — це ринкова вартість вироблених виходів, розподілу загальну величину витрат за витрачені ресурсы.

Між операційній функцією та низку інших функцій організації існують дуже важливі соціальні й складні робочі стосунки. Для оптимізації діяльності організації необхідно забезпечити ефективне керівництво цими відносинами. Є певні показники ефективності управління: Надійність — властивість системам управління, що дозволяє забезпечувати систематичний зростання производительности.

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «Виробництво — Потреби споживача». Стратегія фірми у тому, щоб у вигляді своєї операційній функції надавати продукти або ж послуги задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться метою діяльності фірми стратегічне рішенням, у якому повинні враховуватися дані з всіх функціональних областей. Основна мета операційній функції залежить від переробці вступників ресурсів у кінцеву продукцію задоволення потреб споживачів. Виконуючи це завдання, операційна функція має надати допомогу фірмі в досягненні вираженої компетентності та конкурентоспроможності над ринком. Виражена компетентність у тому, що фірму робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто. зберігає конкурентоспроможність, що дозволить фірмі приваблювати і зберігати споживачів. З допомогою операцій можна забезпечити конкурентоспроможність різними методами. Найбільш очевидно зниження витрат виробництва нижчий рівня витрат у конкурентів; лідерство мінімально витрат; технічні характеристики продукції; надійність виробів; швидкість доставки; гарантоване час доставки; гнучке регулювання обсягу й др.

Ш. Розробка положення про службі. Розробка проекту прориття посадовий інструкції керівника однієї з подразделений.

1. Положення про головною бухгалтерии.

I. Загальні положения.

Головна бухгалтерія є самостійним структурним підрозділом підприємства на правах відділу, підпорядковується головному бухгалтеру.

II. Задачи.

1. Організація обліку фінансово-господарську діяльність предприятия.

2. Здійснення контролю над збереженням власності, правильним витрачанням коштів і матеріальних ценностей.

III. Структура.

1. Структуру і штати головною бухгалтерії стверджує директор підприємства у відповідність до типовими структурами апарату управління і нормативами чисельності фахівців і кількість службовців з огляду на обсяги праці та особливостей виробництва. 2. До складу головною бухгалтерії входять підрозділи (сектори, групи) обліку основних засобів і малоцінного інвентарю, матеріалів, витрат за виробництво і калькулювання собівартості, обліку готової продукції та її реалізації, розрахунків із робітниками та представниками, фінансово-розрахункових операцій, зведеного облік і звітність, фінансового контролю та ревізії і пр.

IV. Функции.

1. Достовірна і раціональна організація бухобліку, відповідального вимогам оперативного керівництва підприємством, і суворе дотримання встановленого правила ведення обліку. 2. Впровадження передових форм і методів бухобліку з урахуванням широко він обчислювальної техніки. 3. Організація обліку основних фондів, сировини, матеріалів, палива, готової продукції, коштів та інших цінностей підприємства, витрат виробництва та звернення, виконання кошторисів витрат. 4. Організація розрахунків з зарплатню з працівниками підприємства. 5. Упорядкування звітних калькуляцій собівартості продукції, балансів і бухгалтерської звітності. 6. Здійснення заходів із вдосконаленню калькулирования собівартості окремих видів продукції, для впровадження нормативного методу урахування витрат виробництво та калькулирования собівартості продукції. 7. Своєчасне нарахування контроль своєчасності перерахувань держ. податків, відрахувань від прибутків та інших платежів до Держ. бюджет РФ, і навіть коштів амортизаційного фонду фінансування витрат з капітальним вкладенням і кап. ремонту, своєчасності погашення кредитів установ банків. 8. Забезпечення документального відображення на рахунках бухобліку операцій. що з рухом коштів, нарахуванням і перерахуванням податків, відрахувань від прибутків і др. платежей в Гос. бюджет. 9. Здійснення контролю над своєчасним проведенням інвентаризації коштів, тварно — тих матеріальних цінностей і обгрунтованість розрахунків, і навіть ревізій у підпорядкованих господарствах із автономним балансом. 10. Прийняття заходів для попередження нестач, розтрат та інших. порушенням і зловживанням, забезпечення своєчасності оформлення матеріалів щодо недостач, растратам, розкраданням та інших. зловживань, здійснення контролю над передачею в належних випадках цих матеріалів судебно- слідчі органи. 11. Упорядкування бухгалтерської звітності з урахуванням достовірних первинних документів і майже відповідних бухгалтерських записів, своєчасне уявлення її відповідних органів. 12. Здійснення економічного аналізу фінансово-господарську діяльність підприємства з даним бух. Обліку і звітності з виявлення внутрішньогосподарських резервів, ліквідації втрат перезимувало і непродуктивних витрат. 13. Участь розробці раціональної планової і облікової документації, в методичному керівництві та організації праці для впровадження, вдосконалення і розширенню сфери дії внутрішньогосподарського розрахунку. 14. Применение затверджених у порядку типових уніфікованих форм первинної облікової документації, суворе додержання порядку оформлення цієї документації. 15. Обеспечение суворого дотримання касової і розрахункової дисципліни, правильне витрачання здобутих у банках коштів за призначенню, додержання порядку виписки чеків і збереження чекових книжок. 16. Обеспечение зберігання бухгалтерських документів і майже бухгалтерського архіву у порядку. 17. Осуществление контролю над: правильним і своєчасним оформленням приймання й витрати сировини, матеріалів, палива, готових виробів, товарів хороших і ін. цінностей, за пред’явленням претензій до постачальникам; стягненням дебіторської і погашенням кредиторську заборгованість; правильним витрачанням фонду оплати праці, числень й видачі премій, винагород, посібників, дотриманням встановлених штатів, посадових окладів, кошторисів, адміністративно-господарських та інших. витрат, дотриманням платежів та фінансової дисципліни; обгрунтованим списанням з бух. балансу нестач, втрат, дебиторских задолжностей ін. коштів; правильним і своєчасним проведенням і оформленням переоцінки материально-товарных ценностей.

V. Вплив головною бухгалтерії коїться з іншими підрозділами предприятия.

1. З відділом технічного контролю: Отримує: акти одруження із зазначенням винних освіти шлюбу; розрахунок втрат надходжень у зв’язки України із ліквідацією виявлених недоліків. Становить: інформацію про результатах обліку збитків шлюбу цехах по бракоизвещениям про віднесення сум на виновных.

2. З відділами головного механіка і головного енергетика: Отримує: повідомлення про виконанні замовлень; затверджені акти на списання устаткування й енергообладнання з балансу; акти передати чи продаж устаткування, акти передати устаткування з ремонту в експлуатацію. Становить: інформацію про витрати утримання і ремонт устаткування, про наявність основних та обігових коштів у порівнянні з нормативом.

3. З інструментальному відділом: Отримує: звітну документацію із виробництва інструменту та оснастки; розрахунки з нормам запасу по центральному інструментальному складі. Становить: звітні дані про інструментального господарству, норми запасу інструмента; рахунку акцепту на набуття інструмент, зразки тощо.; інформацію про наявність основних та обігових коштів у порівнянні з нормой.

4. З відділом головного технолога: Становить: інформацію про фактичному витратах матеріалів на одиницю виробів основного производства.

5. З відділом матеріально — технічного постачання і до зовнішньої кооперації. Отримує: відомість на зайві матеріали; інвентаризаційні відомості тих матеріальних цінностей; розрахунки для стягнення з постачальників пені, штрафів, неустойок, і навіть висновки за претензіям заявленим постачальникам; звітні даних про русі матеріалів і виробів. Становить: рахунку акцепту; інформацію про русі матеріалів і комплектуючих виробів та її реалізації понад нормативних залишків; інформацію про неоплачених рахунках із причини; ліміти витрат за телефонні, телеграфні, відрядження; звітні даних про вартості матеріалів, комплектуючих, витрачених цехами і отделами.

6. З економічною відділом: Отримує: плани виробництва. Становить: звіти з випуску продукції; матеріали про стан незавершеного виробництва; інші дані необхідних анализа.

7. З відділом організації праці та зарплатню. Отримує: кошторис використання фонду матеріального заохочення; положення про преміюванні робітників із фонду зарплатню і матеріального заохочення. Становить: інформацію про нарахованої зарплатню, відомості про використання фонду матеріального поощрения.

8. З відділом капітального будівництва: Отримує: щомісяця баланс по кап. вкладенням; списки кап. робіт і копії довідок про наявність фінансування. Становить: оформлені довідки про наявність финансирования.

9. З усіма цехами і відділами: Отримує: звіти про виконання робіт, звіти про рух основних матеріалів, необхідних бухгалтерського обліку й контролю документи, накази, розпорядження, і навіть договору, кошторису, нормативи. Становить: інформацію про витратах виробництва; різноманітних довідки, відома і прочее.

10. З відділом збуту: Становить: дані про залишках готової продукції, сличительные відомості за результатами інвентаризації; інформацію про неплатоспроможності окремих замовників, повідомлення про застосуванні санкцій до покупців і заказчикам.

11. З юридичним відділом: Отримує: результати розгляду з цивільних і кримінальних справ. Становить: матеріали з приводу фактам розкрадань і стягнень дебіторської заборгованості з граждан.

VI. Права.

1. Вимагати від підрозділів підприємства уявлення матеріалів, необхідні здійснення роботи, що входить у компетенцію головного бухгалтера. 2. Цей бух. отчеты і баланси підприємства, документи, службовці основою приймання й видачі грошей, потребує матеріальних та др. ценностей, і навіть які змінюють кредитні, розрахункові зобов’язання предприятия.

Зазначені документи без підписи головного бухгалтера або його заступника вважаються недійсними. 3. Розглядати договору, ув’язнені підприємством, накази встановити, зміну умов оплати праці та преміювання, про зарахування, звільнення, переміщенні матеріально-відповідальних осіб для підприємства, про списання цінностей. 4. Не приймати до оформлення документи, що порушують чинне законодавство ще й встановлений порядок прийому, зберігання, витрати коштів, устаткування, потребує матеріальних та інших цінностей. 5. Представляти керівництву підприємства пропозиціями щодо накладення стягнень до осіб, допустивших недоброкачественное складання документів, невчасну їх передачу, і навіть допустивших недостовірність даних в документах. 6. Здійснювати зв’язку з іншими організаціями з питанням, які входять у компетецию головного бухгалтера. 7. Вказівки головною бухгалтерії не більше своїх функцій є обов’язковими до керівництва і виконання подразделениями.

VII. Відповідальність. 1. Усю повноту відповідальності з якості і своєчасність виконання покладених на головну бухгалтерію завдань несе головний бухгалтер. 2. Тягар відпо-відальності інших працівників встановлюється посадовими инструкциями.

2. Должностная інструкція завідувача сектором розрахунків із робітниками, фахівцями та службовцями головною бухгалтерии.

I. Загальні положения.

1. Завідуючий сектором розрахунків із робітниками, службовцями і провідними фахівцями безпосередньо підпорядковується головному бухгалтеру. 2. Завідуючий сектором розрахунків із робітниками, службовцями й російськими фахівцями керується у роботі Положенням про головну бухгалтерії. 3. На посаду завідувача сектором розрахунків із робітниками, службовцями й російськими фахівцями призначаються особи із вищою економічним чи інженерно- економічним освітою і формуватимуться стажем фінансово-бухгалтерською роботи менш 3 лет.

II. Обязанности.

1. Нараховувати у порядку всі види зарплатню, посібники з тимчасової непрацездатності, премії, виплати за понаднормову роботу, за змушені простої, пенсії, посібники на дітей малозабезпеченим сім'ям та інших виплат, вести облік резерву майбутніх відпусток робочим, спеціалістів, і службовцям. 2. Здійснювати розрахунки у порядку з організаціями та окремими особами за нарахуваннями і удержаниям з зарплатню робочих, фахівців і кількість службовців. 3. Нараховувати і контролювати перерахування фінансовим відділом в гос. бюджет гос-х податків із зарплатню робочих, фахівців і кількість службовців. 4. Видавати довідки працівникам за питанням нарахування зарплатню й інших виплат і утримань їх. 5. Проводити інвентаризацію розрахунків із робітниками, службовцями й російськими фахівцями і відбивати результати на рахунках бух. обліку. 6. Контролювати дотримання штатної дисципліни і посадових окладів, правильне витрачання фонду зарплатню, нарахування і видачу всіх видів премій, винагород і пособий.

III. Права. 1. Докладывать головному бухгалтеру про всіх выявлениях, недоліках не більше своєї компетенції. 2. Вносить пропозиції з удосконалення роботи, що з передбаченими даної посадовий інструкцією, обязанностями.

IV. Ответственность.

Завідуючий сектором розрахунків із робітниками, фахівцями та службовцями головною бухгалтерії відповідає з якості і своєчасність виконання покладених нею посадовий інструкцією обязанностей

Заключение.

У своїй курсової роботі спробувала найбільш докладно висвітлити основних напрямів діяльності, цілі й завдання фірми та її підрозділів, дала характеристику існуючої організаційної структури та структури управления.

Приділила увагу конкурентоспроможності, т. до. кожна організація має робити щось, що має вартість на її довкілля. Спробувала знайти підходи, які допомагають керівникам збільшити ефективність досягнення мети організації. Внесла систему показників оцінки діяльності фирмы.

І спробувала розробити положення про службі, і навіть проект посадовий інструкції керівника однієї з подразделений.

Список використовуваної литературы:

1. Веснин В. Р. Основи менеджменту. Навчальне пособие.

М. :-«Гном-пресс». 1999 р. 2. Виссема Ганс. Менеджмент в підрозділах фирмы,

М. :-Инфра-М, 1996 г. 3. Волкова К. А. державне підприємство: структура, норму закону про відділах і службах, посадові інструкції. Справ. посібник — М. :Экономика, 1990 р. 4. Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основи менеджмента-

М. :Дело, 1997 г. 5. Общий курс менеджменту в таблицях і графиках: Учебник для вузів /Б.В. Прыкин, П.В. Прыкина-М. :Банки і биржи,

ЮНИТИ, 1998 г.

Гуманітарний лицей

Доповідь по МХК

на тему:

«Сім чудес света».

Виконала: Ученица

8 Г класса

Кузіна Анна

Учитель: Єрофєєва С.П.

|Гуманитарный ліцей | | | | | | | | | | | | | | | | | |Доповідь по СХК | |на задану тему: | |" Архітектура Стародавнього Риму." | | | | | | | | | | | | | | | |Виконала: Учениця | |8Г класу | |Кузіна Ганна | |Учитель: Єрофєєва С.П. | | | | | | | | | | | | | | | |г. Ульяновск 2003 р. | | |

-----------------------

Класифікація целей

По источникам

За рівнем важности

По періоду времени

По содержанию

По направленности

За формою выражения

По особливості взаимодействия

По уровню

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой