Управление персоналом у системі ефективного менеджмента

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Управляти потрібно з допомогою розуму: не можна витрачати час на шахи з допомогою доброго сердца.

М. Шамфор

У сьогоднішній світ програми управління персоналом фірми не оставляются в руки власників підприємства, т.к. всіх підприємств повинні відповідати регіональним та Федеральним обмеженням, управляючим політикою зайнятості. Усім підприємцям важливо перевіряти поточний стан регулювання, коли мають справу з службовцями. Додаткові вигоди службовців включають підробітки, програми охорони здоров’я та перемоги безпеки, плани участі прибутку, пенсії, компенсації робочим, політику відпусток та інші які пов’язані з офіційною зарплатою питання, які є частиною повний пакет вигод персоналу фірми. Важливо, щоб кожен службовець мав повну інформацію про чинниках, що входять у пакет вигод, наданих фірмою. Багато досліджень показали, що власники, піклуючись про своїх працівників, найчастіше будують колектив відданих работников.

1. Основні засади управління персоналом

1.1 Систему керування персоналом

Систему керування персоналом є основою менеджменту організації, оскільки реалізує основне завдання менеджменту — організацію діяльності. Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управління персоналом.

На підвищення ефективності менеджменту під управлінням персоналом перший план виступають питання оптимізації кадрового складу, що особливо важливі для організацій, проходять фази кризи чи що у ситуації спада.

Розглянемо основні тези, принципи і склад системи управління персоналом з погляду ефективного менеджменту организации.

Управління персоналом є підсистемою на більш глобальної системі управління бізнесом, здійснюваного у межах певної організаційної ієрархічної структури (рис. 1).

Персонал — люди, які у певної організаційної структури здійснюють встановлені взаємозалежні види деятельности.

Основною метою управління персоналом у будь-якій організації є забезпечення ефективної діяльності працівників у межах організації та формування персоналу як особистостей, які мають високої відповідальністю, колективної психологією, високої кваліфікацією, розвиненим почуттям ділового партнерства, корпоративної й організаційної культурой.

Управління персоналом — це система взаємозалежних організаційно- економічних та соціальних заходів для створення умов нормального функціонування, розвитку та ефективне використання кадрового потенціалу організації. Систему керування персоналом входять такі підсистеми, як кадрове планування, набір й, навчання й розвиток, мотивацію й винагороду, організацію діяльності, оцінку і атестацію кадров.

Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації наших спільних цілей організації. Ефективність використання кожного окремого працівника залежить від його здатності виконувати необхідні функції і мотивації, з якою цих функцій выполняются.

Організація повинна створити особливі методи, процедури, програми управління процесами, пов’язані з людські ресурси, й їх постійне вдосконалення. У єдності ці методи, процедури, програми є систему управління персоналом, що характеризується такими параметрами:

• відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти буде, кваліфікація, розуміння місії, ставлення до работе);

• ефективність системи роботи з персоналом — співвідношення витрат і результатів, потреба у інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатів роботи з персоналом;

[pic]

• надмірність чи недостатність персоналу, розрахунок потреби, планування количества;

• збалансованість персоналу з певним групам професійної роботи і соціально-психологічних характеристик;

• структура інтересів та матеріальних цінностей, які панують у групах персоналу управління, їхнього впливу ставлення до праці та її результаты;

• ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічне стан і якість работы;

• інтелектуальний і творча потенціал персоналу управління, який відбиває добір і персоналу, організацію системи його развития.

Структура системи управління персоналом, орієнтована на бізнес у організації, приведено на рис. 2

У табл. 1 наведено склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, що об'єднує однорідні функции.

[pic]

1.2 Кадрова політика та кадрова стратегия

Важливими елементами системи управління персоналом є кадрова політика та кадрові стратегии.

Кадрова політика — система цілей, принципів, і що випливають із них форм і, методів, правил, і критеріїв роботи з кадрами, які у організації і лобіювання відповідних стратегії бизнеса.

Кадрова стратегія — набір основних принципів, правив і цілей роботи з персоналом з урахуванням стратегії бізнесу, організаційної структури, кадрового потенціалу, кадрової политики.

Мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення, збереження і розвитку необхідного якісного і кількісного складу кадрів організації у відповідність до потребами бизнеса.

Кадрова стратегія, чи то стратегію управління персоналом, виходить з кадрову політику і стратегію розвитку організації та носить довгостроковий характер. Розробка стратегії управління персоналом у визначенні основних напрямів дій, ресурсів, тимчасових параметрів, комплексу заходів із реалізації обраного курсу действий.

Слід зазначити, що кадрова стратегія істотно залежить від стадії життєвого циклу організації. Функціонування організації у загальному вигляді проходить через ряд стадій, включаючи формування організації, її інтенсивний зростання, період стабільного функціонування, певний спад (вимагає певного перетворення, реформування, реструктуризації як структури, і бізнесу) і другий етап — перетворення (відродження) чи ліквідації. Відповідно до цими стадіями життєвого циклу організації змінюються стратегії бізнесу і кадрові стратегії. У табл. 2 наведено загальні підходи до відповідності стадій життєвого циклу організації, стратегії бізнесу й виконання вимог до кадрової стратегии.

Таблиця 1. Відповідність стадій життєвого циклу організації, стратегій бізнесу й кадрової стратегії |Стадія |Тип стратегії |Коротка |Характеристика | |жизненного|бизнеса |характеристика |особливостей персоналу | |циклу | |стратегії | | |Формирован|Предпринимательс|Принимаются проекти |Працівники би мало бути | |не |кая: залучити |з високим рівнем |новаторами, | | |увагу до |фінансового ризику, |ініціативними, | | |товару, знайти |мінімальним |контактними, з | | |свого |кількістю |довгострокової | | |споживача, |дій. Ресурси не|ориентацией, готовими | | |організувати |вистачає |ризикувати, не боящимися| | |продаж і |задоволення всіх |відповідальності. Мала | | |сервіс, стати |вимог |змінюваність провідних | | |привабливим |замовника. У центрі |співробітників | | |клієнтові |уваги — швидке | | | | |здійснення | | | | |найближчих заходів | | |Интенсивны|Динамический |У центрі уваги |Організаційна | |і зростання |зростання: |збереження |закріпленість, тісне | | |наростаючий рост|существующего уровня|взаимодействие, | | |обсягів продажів і |прибутковості. |гнучкість у| | |якості послуг и|Минимизация витрат, |умовах, проблемна | | |відповідно |МОЖЛИВО |орієнтація персоналу | | |числа структур |припинення найму. | | | | |Добре розвинена | | | | |управлінська | | | | |система. Створено й | | | | |діють різні | | | | |процедурні правила | | |Стабилизац|Прибыльность: |Продаж активів, |Службовці, які становлять | |іє |підтримку |усунення возможных|максимальных | | |системи в |збитків, у майбутньому -|результатів (кількості| | |рівновазі |скорочення |і забезпечення якості) при | | | |працюючих |невисокому рівні витрат| | | | |і низький рівень ризику | |Спад |Ліквідація: |Основне — врятувати |Працівники, не | | |ліквідація части|предприятие. |прихильні фірмі, | | |виробництва, |Здійснюються |готові працювати | | |продаж з |дії з |короткий час, вузько | | |максимальної |скорочення витрат з |орієнтовані | | |вигодою, як |метою вижити в | | | |финан- совою, |найближчий час і | | | |і |розраховувати на стабільність| | | |психологічної |тривалу | | | | |перспективу | | |Возрождени|Предпринимательс| |Гнучкість до змінюваним| |е |кая/Ликвидация: | |умовам, орієнтація на| | |зниження | |далекосяжних цілей, | | |обсягів, пошук | |самовідданість, | | |нового продукту | |готовність переносити | | |і шляхів | |тимчасовий дискомфорт в | | |оптимізації | |умовах і про оплату праці| | |діяльності | | |

Насамкінець розглянемо специфіку основних напрямів кадрових стратегій залежно від стратегій бізнесу (табл. 2).

Одне з найважливіших аспектів організації у додатку до управління персоналом є організаційна культура, під якої мається на увазі інтегральна, досить регламентована, дана мовою певної типології характеристика організації, що включає такі характеристики, як прийняті рішення та розділені усіма працівниками норми; принципи, способи розподілу влади; прийнятий у організації стиль керівництва, згуртованість і зв’язаність працівників організації; характерні способи організації та перебігу взаємодії (т. е. процесів — координації, комунікації, діяльності з вирішенню конфліктам та прийняттю рішень, налагодженню зовнішніх економічних зв’язків); організація рольового розподілу, а також такі елементи, як система цінностей, зразки поведінки, способи оцінки результатів, типи управління. Організаційна культура є потужним стратегічним інструментом, що дозволяє орієнтувати персонал на спільні цілі і результаты.

Таблиця 2. Взаємозв'язок стратегій бізнесу від кадровими стратегиями

|Стратегии |Відбір і |Вознагражде|Оценка |Розвиток |Планування| | |расстановка|ние |персоналу |персоналу |переміщень | | |кадрів | | | |персоналу | |Предприним|Отбор |На конку |По |Неформальное,|Акцент на | |ательская |кадрів, |рентної |результатам|ситуационное |інтерес | |стратегія |здатних |основі |, але з | |працівника | | |з ризиком | |занадто | | | | | | |сувора | | | |Стратегія |Пошук |Справедливо|На чітко |Акцент на |Відповідність| |динамическ|гибких, |е і |оговоренных|качественный |можливостям| |ого зростання |здатних к|беспристрас|критериях |зростання |фірми в | | |роботі у |тное | | |різноманітні| | |команді | | | |x формах | |Стратегія |Жорстка |По |Суворо по |Акцент на |Мінімум | |прибыльнос|система |заслугах, |результатам|компетентност|перемещений | |ти | |старшинству| |и вузькому | | | | |і | |області | | | | |внутрифирме| | | | | | |нных | | | | | | |представлений| | | | | | |иях про | | | | | | |справедливо| | | | | | |сті | | | | |Ликвидацио|Без |По |Формальна |У |Лише з | |нная |розвитку |заслугах, | |відповідність |необходимост| |стратегія | |але не матимуть | |з необхідними |і | | | |дополнитель| |навичками | | | | |ных | | | | | | |стимулів | | | | |Циклическа|Требование |Система |По |Ретельний |Розмаїття| |я |разносторон|стимулов і |результатам|отбор |форм | |стратегія |ности. |перевірки | |претендентів | | |возрождени|Стратегия |заслуг | | | | |я |виживання | | | | |

Організація управління персоналом — це структура системи роботи з персоналом у створенні, куди входять дві основні компонента:

• власне кадрову службу;

• керівників співробітників у ієрархічної системі організації. Таким чином, організація роботи у значною мірою зводиться до проблеми розподілу відповідних компетенції між кадрової службою і безпосередніми руководителями.

Методи управління персоналом організації - це способи на колективи і окремих працівників з єдиною метою здійснення координації їх діяльність у процесі виробництва. Характеристика методів приведено в табл. 3.

Таблиця 3. Методи управління персоналом |Група методів |Методи | |Адміністративні методы|Формирование організаційних структур органів | | |управління; встановлення держзамовлень; твердження | | |адміністративних і нормативів; видання | | |наказів і розпоряджень; добір і розстановка | | |кадрів; розробка положень, посадових | | |інструкцій, стандартів підприємства, контролю над | | |виконанням | |Економічні методи |Техніко-економічний аналіз; | | |техніко-економічне обгрунтування і планування;| | |матеріальне стимулювання; ціноутворення; | | |податкову систему; твердження економічних норм| | |і нормативів | |Социально-психологическ|Социальный аналіз у колективі; соціальне | |не методи |планування; участь працівників у управлінні; | | |зарплату колективу; психологічне | | |вплив працівники (формування груп, | | |створення нормального психологічного клімату); | | |моральне стимулювання; розвиток v працівників | | |ініціативи й відповідальності |

1.3 Планування персонала

Центральної підсистемою управління персоналом є кадрове планування, взаимодействующее з усіма підсистемами і обеспечивающее:

• організацію необхідним і достатнього кадрового составом;

• добір працівників, відповідних потребам бизнеса;

• необхідний рівень кваліфікації працівників та розвитку персонала;

• активна працівників у діяльності организации.

На рис. 3 представлена структура підсистеми кадрового планирования.

[pic]

Рис. 3. Структура підсистеми кадрового планирования

Планування персоналу має бути поєднано з основними планами організації та скоординовано з виконанням таких функцій, розцінила як переміщення кадрів, навчання, аналіз роботи і розвитку. Залежність планування потреб у персоналі від усіх його функцій представлена на рис. 4.

[pic]

Однією з основних цілей кадрового планування (табл. 4) є визначення потреби у персоналі (рис. 5).

Під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний (у тих компетентності, кваліфікації) склад персоналу, визначається відповідно до обраної стратегією розвитку фірми. Під ресурсами маються на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб й інвестиційних ресурсів організації може стати перестановки, пересування, набір, навчання й т. д.

Таблиця 4

|Направление |Зміст завдань напрями | |кадрового | | |планування| | | | | |Підбір |Етап визначає значною мірою успішність роботи | |специалистов|персонала і включає: — визначення формальних вимог | | |(освіту, досвід, спеціальні навички). Формальні | | |вимоги характеризуються тим, що є підстави досить| | |точно обмірювані; - визначення индивидуально-психологических| | |вимог, які враховують як специфіку діяльності, | | |і особливості людей якими доведеться | | |взаємодіяти новому співробітнику; - проведення | | |попереднього конкурсу рекомендацій та резюме і | | |співбесіду; - проведення оцінки претендентів з урахуванням | | |психодіагностичних методик, професійного | | |тестування і методів ситуативною діагностики | |Адаптація |Містить цілі й засоби, дозволяють працівникові в | | |співпадаючий з випробувальним терміном проміжок часу | | |освоїти свої обов’язки, стандарти роботи і | | |поведінки й виходити прийнятний рівень ефективності | | |діяльність у організації. На завершальному етапі | | |адаптаційного періоду проводяться контрольні процедури, | | |дозволяють оцінити, наскільки співробітник освоїв своє | | |робоче місце, і прийняти рішення про закінченні | | |випробувального терміна | |Кадровий |Передбачає проведення атестацій і планування кар'єри. | |моніторинг |Дозволяє керівництву організації отримати кілька | | |результатів: — позитивний «збудливий» ефект; - | | |можливість, об'єктивно оцінити персонал; - отримати | | |інформацію у тому, які характеристики співробітників є| | |найбільш проблемними; - перед співробітником мети на| | |фахове й особистісне розвиток до наступній | | |атестації; - повідомлення співробітникам про можливості по | | |розвитку їх кар'єри, зокрема з допомогою надання нових | | |функцій і підвищення відповідальності |

Продовження табл. 4

|Направление |Зміст завдань напрями | |кадрового | | |планування | | |Навчання і |Передбачається різницю між підвищенням професійної | |розвиток |кваліфікації (навчання) і удосконаленням особистісних | | |характеристик (розвиток). У цій сфері кадрового | | |планування значимість особистісних характеристик, | | |благоприятствующих реалізації професійних завдань, | | |значно вищий значимості рівня кваліфікації, оскільки| | |індивідуально-психологічні характеристики можуть | | |радикально блокувати ефективність професійної | | |діяльності. Навчання та розвитку формується по | | |результатам оцінювання на етапі добору фахівців та його | | |атестації. Використовуються три варіанта навчання дітей і розвитку:| | |- постійно обновлювана система інструктажів, які | | |реалізуються внутрішніми ресурсами організації; - | | |сукупність короткострокових навчальних і розвивають | | |програм (лекційних курсів, семінарів, програм | | |психологічного тренінгу, які передбачають залучення | | |зовнішніх ресурсів); - фундаментальна підготовка | | |управлінців і фахівців у вищі навчальні заклади / | |Мотивація і |Напрям діяльності спрямоване те що, щоб працівники| |стимулировани|организации відчували бажання інтенсивно і результативно | |е |працювати саме у цій організації Виділяються такі | | |мотиваційні підсистеми матеріального і нематеріального | | |стимулювання, пов’язані з: — результатами діяльності; | | |- стажем діяльності; - стабільністю стильових | | |характеристик роботи і відповідністю поведінки | | |цінностям організації; - статусом | |Забезпечення |Діяльність спрямовано досягнення ясності і | |взаимодействи|отчетливости в стандартах взаємодії співробітників у | |я |інтересах досягнення організацією своєї мети. У межах | | |цієї бурхливої діяльності досягаються мети узгоджених стилів | | |управління, постановки завдань, обов’язкових стандартів | | |комунікації і побудови взаємної підтримки | |Стабілізація |Призначення — стабілізувати і зберегти найбільш | |персоналу |корисних і лояльних співробітників, кістяк організації, | | |орієнтований довгострокову і роботу |

[pic]

1.4. Залучення і відбір персонала

Следующим одним із найважливіших напрямів управління персоналом є залучення і відбір персоналу, що б якість персоналу організації для успішного бізнесу та ефективності функціонування організації після реалізації проекту реструктуризації. Під залученням персоналу маються на увазі різні способи використання джерел персоналу (зовнішні та внутрішні). Відбір персоналу — процедури прийняття рішень щодо вибору відповідних кандидатур на заміщення певних посад. На рис. 6 представлена структура підсистеми залучення персонала.

[pic]

Залучення і відбір персоналу базуються на оптимальної якісною і кількісної структурі персоналу. На процес залучення й відбору персоналу впливають чинники зовнішньою і внутрішньою среды.

Чинники довкілля включают:

• законодавчі ограничения;

• ситуацію ринку праці. Чинники внутрішнього середовища включают:

• основні засади кадрової політики і стратегии;

• імідж організації, принципи організаційної та корпоративної культури. Джерела залучення персоналу наведені у табл. 5

Таблиця 5. Источники залучення персонала

|Внешние джерела |Внутрішні джерела | |Заклади освіти різних |Вивільнення персоналу у зв’язку з | |щаблів і рівнів підготовки |змінами такий і обсягів | |Комерційні навчальні центри |виробництва; механізацією і | |Посередницькі фірми за підбором |автоматизацією технологічних | |персоналу Центри забезпечення |процесів; зняттям продукції з | |зайнятості (біржі праці) |виробництва Перепідготовка | |Професійні асоціацію та |персоналу Переміщення персоналу з | |об'єднання Родинні |ділянок роботи, мають резерви | |організації; ринок труда|кадров | |Власні внутрішні джерела | |

Залучення і відбір персоналу супроводжуються оцінкою кандидатів, включаючи як зовнішніх кандидатів, і працівників організації, запланованих до перемещениям.

Завдання служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому на роботу, у тому, щоб відібрати такого працівника, котрий здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів организации.

Зазвичай, до прийняття організацією рішення про зарахування працювати кандидат має відбутися кілька сходинок отбора:

• попередню відбірну беседу;

• заповнення бланка заявления;

• розмову за наймом (интервью);

• тестирование;

• перевірку рекомендацій та послужного списка;

• медичний осмотр;

• прийняття решения.

Центральним показником в оцінці працівника є рівень її компетентності, зрозумілий ширше, ніж традиційно. Під час розробки стратегічного розвитку організації основним поняттям є організаційні компетенції, окреме питання якої - компетенція персоналу, що у своє чергу виступає центральним моментом стратегії управління персоналом. Складовими компетенції персоналу являются:

• знання як результати освіти сотрудника;

• навички як наслідок досвіду работы;

• способи взаємодії як вміння інтегруватися у групі й уміння спілкування з людьми задля досягнення поставленої цели.

Ефективність діяльності персоналу істотно залежить з його компетентності, тому однією з основних завдань управління персоналом є управління компетенцією персоналу, у тому числі порівняння потреб підприємства з готівкою ресурсами і вибір форм впливу для приведення в відповідність до потребами даного предприятия.

Отже, компетенція персоналу — показник, аналізований і керований у межах практично всіх підсистем управління персоналом:

• кадрового планування — визначення якісною і кількісної потреби організації у персонале;

• залучення й відбору персоналу — визначення вимог до компетенції мови кандидатів і відбір відповідних работников;

• навчання дітей і розвитку персоналу — визначення колій та способів підвищення компетентності персонала;

• мотивації персоналу — вироблення шляхів мотивації і стимулювання потреб працівників із підвищенню компетентности;

• оцінка та атестація персоналу — проведення ефективного аналізу компетентності персоналу відповідно до вимогами бизнеса.

Можна говорити управлінні компетенцією у межах управління персоналом як і справу процесах оцінки, контролю, організації підвищення компетенції шляхом навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки персоналу, прийому на роботу висококомпетентних працівників тощо. (рис. 7).

[pic]

Рис. 7. Управління компетенцією лише на рівні организации

Придбання компетенції забезпечує організацію персоналом, який необхідний її стратегії, підвищення ефективності деятельности.

Управління компетенцією персоналу базується насамперед навчанні і розвитку персонала.

Важливість навчання дітей і розвитку персоналу за умов розвитку підприємства важко переоцінити, що такими факторами:

• впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей створюють умови у ліквідації чи зміни деяких видів робіт. У зв’язку з цим необхідна кваліфікація не можна базовим образованием;

• світ перетворюється на ринок без кордонів із високий рівень конкуренції між країнами. Країни, мають сучасну систему інженерного праці та програми безперервної освіти, лідирують за умов цієї конкуренції. Вона має можливість у стислі терміни вирішити будь-який «виклик» підвищенням продуктивності інженерного труда;

• зміни у всіх галузях життя — головні елементи сучасності. Безперервні і зміни в технологій і інформатики вимагають безперервного навчання персонала;

• в організацію більш і економічно підвищення віддачі які вже працюють співробітників з урахуванням їх безперервного навчання, ніж залучення нових работников.

Найважливішу роль при управлінні персоналом грають підготовка і перепідготовка керівників і спеціалістів, яка може здійснюватися двома путями.

1. Підвищення загального професійно-кваліфікаційного рівня персонала.

Як відомо, знання, отримані у ВНЗ, швидко застарівають (у інженерів — через 5−10 років, в таких високотехнологічних сферах — через 3 року). Тож у рамках кадрового менеджменту проекту потрібно вирішувати завдання формування системи підвищення кваліфікації. Аби вирішити цієї проблеми є досить багато коштів: це короткострокові (від 2−3 днів до тижня), середньострокові (від тижня до 2−3 місяців) й огрядні (до року) курси перепідготовки, здійснювані вузами, бізнес-школами, зокрема зарубіжними інститутами підвищення кваліфікації, тощо. п. Щодо більшості навчальних планів існують федеральні і якщо світові стандарти (маркетинг, фінансового менеджменту, управління проектами, управління персоналом та інших.). Ринок цих послуг — досить розвинений, і і їхня поступово растет.

У світі найбільш очевидними тенденціями у сфері технічної підготовки кадрів визнані широке застосування методів дистанційного навчання, підвищення кваліфікації, самопідготовки (до самостійної розробки проектів) з допомогою коштів обчислювальної техніки й зміна методів роботи викладачів. Так, навчання з допомогою видеодисков в діалоговому режимі дозволяє які навчаються засвоїти навчальний матеріал вдвічі швидше, аніж за традиційної підготовці. Запоминаемость матеріалу зростає на 40%, а ступінь засвоєння — на 300%.

Дуже прогресивної формою навчання без відриву з виробництва визнані телеуниверситеты. Розроблені навчальними закладами курси транслюються по місцевим телевізійним мереж, орієнтуючись на певну спеціалізацію. Організація, зацікавлена щодо підвищення кваліфікації своїм співробітникам, може обладнати навчальний клас, де можна прослухати телевізійну лекцію чи виконати практичне задание.

2. Забезпечення активності, зацікавленості та професіоналізм персонала.

У межах цієї проблеми виникають такі розвитку персоналу, в першу чергу управленческого:

• вміння визначити свої місце і у процесі діяльність у організації, розуміння цілей і стратегії організації у цілому та зняття функцій в рамках подразделения;

• вміння чітко сформулювати ключові ж проблеми і завдання, які мають вирішуватися його підрозділом і персонально;

• отримання знань по сучасним підходам і методам вирішення завдань професійної деятельности;

• придбання навичок вибору та збільшення використання цих підходів і методів для розв’язання конкретних завдань своєму робочому месте;

• освоєння технології груповий роботи у процесі рішення проблем;

• освоєння методів і навиків ефективнішої роботи підлеглих й раніше всього мотивації їхньої роботи необхідні результаты.

Аби вирішити перелічених завдань необхідна цільова підготовка, прив’язана до реальних практичним завданням організації та, зокрема, управління персоналом. Досягти цього результату можна з допомогою консультантів з спеціалізованих фірм і, мають необхідний досвід, співробітників зарубіжних фирм.

Рекомендовані форми обучения:

• загальноосвітні курси, проведені спеціалістів організації викладачами вузів і консалтингових фирм;

• тематичні семінари, проведені консультантами з допомогою пілотних (які мають відповідним досвідом) предприятий;

• стажування керівників держави і окремих фахівців у організаціях, що реалізують аналогічні види діяльності, з участю консультантов;

• «штабні гри» — цільове навчання, яке у основному консультантами з участю керівників і спеціалістів у вирішенні конкретних задач;

• навчання викладачів і консультантів, передача технологій навчання у спеціалізованих областях діяльності. З погляду напрямів у навчанні можна назвати п’ять основних ситуацій (табл. 6:

Таблиця 6. Варианты потреб у навчанні персонала

|№ п/п |Конкретизація потреби у |Метод навчання | | |навчанні | | |1 |Спеціалізовані програми |Методи поведінкового тренінгу | | |навчання (тренінгу продажів, | | | |переговорів, креативності) | | |2 |Програми командообразования |Активна групова і | | | |межгрупповая діяльність із | | | |наступної рефлексією | | | |групового процесу. Ділові і | | | |рольові гри, аналіз проблем | | | |організації | |3 |Розвиток міжособистісної і |Тренінг сензитивности, рольові | | |внутріфірмової комунікації, |гри, имитационные ділові гри,| | |формування навичок преодоления|стажировки, проектування | | |конфліктів |корпоративної культури | |4 |Управлінська підготовка |Лекції, семінари, практичні | | | |заняття, навчальні ділові гри | |5 |Підготовка до організаційним |Организационно-мыслительные | | |інноваціям |гри, розробка проектів, | | | |аналіз ситуацій організації |

Система підготовки може бути ефективною в тому разі, якщо буде проаналізоване нинішнє становище, оцінена перспективу і сформований образ бажаного майбутнього, прогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначено строки й витрати. Характеристики системи навчання персоналу з позицій її ефективності наведено на рис. 8. [pic]

Див. Мал.8. Характеристики системи навчання персонала

Порівняльний аналіз і інтегрованого навчання приведено у табл. 7

Таблиця 7. опоставительный аналіз систем навчання |Параметри |Традиційне навчання |Навчання, поєднане з | | |всередині підприємства |організаційним розвитком | |Об'єкт |Окремий керівник |Групи, межгрупповые зв’язку, | | | |керівник і велика група | |Зміст |Основи управлінських |Комунікативні навички, вміння | | |знань і навиків |розв'язувати проблеми | |Які Навчаються |Керівники молодшого і |Усі керівники до | | |середньої ланки |вищої ланки | |Навчальний процесс|Основан на інформації та |Заснований на інформації, | | |раціоналізації |раціоналізації, комунікації і | | | |емоціях | |Стиль навчання |Полився з предметів і |Полився з особливостей | | |особливостей |учасників, їх досвіду, проблем, | | |викладачів |взаємин держави і умінь | | | |консультантів | |Цілі навчання |Раціональність і |Пристосування, зміна, | | |ефективність |інформування | |Форма |Місцеві семінари, курси |Вільний вибір форм в | |проведення | |залежність від потребі - і | | | |ситуації | |Ответственность|Преподаватели, |Учасники | |при проведенні |організатори | | |Стабільність |Стабільна |Гнучка програма, | |програми | |адаптована до ситуації | |Концепції |Адаптація керівників |Одночасно змінити | |навчання |до потреб підприємства |керівників держави і організацію | |Участь |Учасники включено в |Керівники приймають учас тие| |підготовці |складання навчальних |у складанні програм | |закладах освіти і |програм |зміни підприємства | |інших програм| | | | | | | |Спрямованість |Орієнтація на знання, |Орієнтація конкретну | | |що потенційно можуть |зміна | | |знадобитися у майбутньому | | |Активність |Зазвичай, малоактивны|Как правило, дуже активні | |учасників | | |

Отже визначаються такі напрями навчання персоналу: за типами обучения:

• фахова музична освіта (отримання специальности);

• на підвищення кваліфікації у сфері (підвищення компетентності у сфері деятельности);

• перепідготовка фахівців (розширення компетентності налаштувалася на нові області знань); за напрямами обучения:

• навчання прийнятого працювати (у межах орієнтації й адаптации);

• навчання за зміни посади (у разі підвищення на посаді та при перемещениях);

• навчання як підвищення та розвитку компетенції (кваліфікації). Отже, навчання персоналу — процес підвищення та розвитку компетенції, передачі нових професійних навичок чи знань співробітникам організації. Прикладом професійного навчання можуть бути курси з вивчення нової комп’ютерної програми для секретарів-референтів, програма з навчання агентів з продажу, фінансовий курс для вищого управлінського апарату компании.

Професійне розвиток персоналу — це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, рішенню нових завдань. Під системою розвитку персоналу слід розуміти цілеспрямований комплекс інформаційних, освітянських та прив’язаних до конкретним робочих місць елементів, сприяють підвищенню кваліфікації працівників цього підприємства відповідно до завданнями розвитку підприємства, його потенціалом і схильностями сотрудников.

Однією з визначних завдань розвитку персоналу організації є формування кадрового резерву. Кадровий резерв — це група керівників і спеціалістів, спроможних до управлінської діяльності, відповідальних вимогам, які висуваються посадою одного чи іншого рангу, які піддалися відбору і які пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку (табл. 8.

Таблиця 8. Классификация кадрових резервов

|Ознака |Класифікація | |По виду |Резерв розвитку — група фахівців і | |діяльності |керівників, які готуються до роботі у рамках нових | | |напрямів (при диверсифікації виробництва, | | |розробці нових товарів і технологій). Вони можуть | | |вибрати з двох напрямів кар'єри — | | |професійну або керівну кар'єру Резерв | | |функціонування — група фахівців і | | |керівників, які мають у майбутньому забезпечити | | |ефективне функціонування організації. Ці | | |співробітники орієнтовані керівну кар'єру | |За рівнем |Група, А — кандидати, які можна висунуті на| |підготовленості |вищі посади на час. Група У — | | |кандидати, висування яких планується на найближчі| | |один-три року |

Кар'єра — це індивідуально усвідомлена позиція і поведінку, пов’язані з трудовим досвідом та діяльністю протягом робочого життя. Розрізняють два виду кар'єри: професійну владу і внутриорганизационную.

Професійна кар'єра характеризується тим, конкретну співробітник в процесі своєї діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження роботу, фахове зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, те що за рахунок пенсій. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовний у різних організаціях. Поруч із професійної кар'єрою слід виділяти внутри-организационную кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в однієї організації. Внутриорганизационная кар'єра реалізується у трьох основних направлениях:

• вертикальне — саме з цим напрямом часто пов’язують саме поняття кар'єри, позаяк у цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високу щабель структурної иерархии;

• горизонтальне — мають на увазі або переміщення до іншої функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, де немає жорсткого формального закріплення організаційну структуру (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми розвитку й т. п.); до горизонтальній кар'єрі можна назвати також розширення чи ускладнення завдань на колишньої ступени

(зазвичай, з адекватним зміною вознаграждения);

• доцентрове — дане напрям найменш очевидно, хоча у часто є дуже на місце співробітників. Під центростремительной кар'єрою розуміється рух до ядру, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальним джерелам інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення руководства.

Головне завдання планування та її реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної і внутриорганизационной карьер.

1.5 Оцінка персонала

У разі вдосконалення ефективності менеджменту підвищується значення оцінки персоналу прийняття рішень про службових переміщеннях, скороченні неефективних співробітників, підвищенні кваліфікації, і перенавчання персоналу. Оцінка персоналу забезпечує систему управління персоналом інформацією щодо ролі персоналу з погляду його відповідності стратегії організації, цілям бизнеса.

Оцінка персоналу — діяльність, проведена різними етапах функціонування системи управління персоналом щодо різноманітних цілей, у цьому числе:

• щодо потреби у персоналі на етапі календарного планування, коли оцінюється існуючий кадровий потенціал і формуються вимоги до залучення персонала;

• у доборі персоналу на етапі залучення персоналу з метою визначення прийнятності кандидатів на вакантні должности;

• щодо потреби у підвищенні кваліфікації персоналу на етапі навчання дітей і розвитку персоналу. Аналізуючи цей етап оцінюється існуючий рівень персоналу тоді як потрібним й необхідність навчання конкретних працівників, перевіряється відповідність рівня кар'єри їхніх працівників компетентности;

• при атестації персоналу, проведеної регулярно з метою оцінки стану рівня кадрового потенціалу вироблення регулюючих впливів широкого кола, у цьому числе:

• вжиття заходів по вознаграждениям, продвижениям, покаранням, увольнениям;

• розробки заходів для мотивації та стимулюванню труда;

• для планування кадрового резерва;

• для планування персональних переміщень. Основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки, включают:

• аналіз анкетних данных;

• наведення довідок про испытуемом працівника (за місцем колишньої роботи, чи учебы);

• перевірочні испытания;

• собеседование.

Центральне питання будь-який оцінки — встановлення її показників, характеризуючих як загальні моменти, рівноцінні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки конкретної робочого місця чи конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають приналежність співробітника до конкретної организационно-социальной системі; у другому — відповідність співробітника професійним требованиям.

За всього різноманіття показників оцінки їхньої можна умовно розділити на такі группы:

• результативність труда;

• професійне поведение;

• особистісні качества.

Під чинниками (чи умовами) досягнення результатів праці розуміються здатності чи бажання до виконання загальних функцій управління, як по відношення до інших об'єктах впливу, і стосовно самому себе:

• планування деятельности;

• організація та регулювання процесса;

• облік контроль ходу работы.

Інакше кажучи, дані показники характеризують ступінь створення працівником своєї функціональної роли.

Показники безпосереднього професійного поведінки охоплюють такі боку деятельности:

• співробітництво і колективізм в работе;

• самостійність у вирішенні задач;

• готовність до прийняття додаткової відповідальності чи додаткової навантаження тощо. п.

Третю групу показників оцінки — особисті якості. За всієї позірній простоті цю групу показників пов’язані з великими проблемами при їх відборі, формулюванні і свідомому урахуванні, що з широкий спектр особистісних якостей, значним суб'єктивізмом за її восприятии.

Основні методи оцінки персоналу наведені у табл. 9

Таблиця 9 Методи оцінки персонала

|Название методу |Короткий опис методу |Результат | |Источниковедческ|Анализ кадрових даних, листок |Укладання про родину, | |ий |з обліку кадрів, особисті |освіті, кар'єрі, | |(биографический)|заявления, автобіографія, |риси характеру | | |документи про утворення, | | | |характеристика | | |Интервьюирование|Беседа з працівником як |Запитальник з відповідями | |(співбесіду) |"питання — відповідь" із заздалегідь | | | |складеної чи довільній | | | |схемою щоб одержати | | | |додаткових даних про | | | |працівника | | |Анкетування |Опитування людини з допомогою |Анкета | |(самооцінка) |спеціальної анкети для | | | |самооцінки якостей особи і | | | |їх наступного аналізу | | |Соціологічне |Анкетне опитування працівників |Анкета соціологічною| |опитування |різних категорій, добре |оцінки | | |знають що оцінюється людини | | | |(керівники, колеги, | | | |підлеглі) | | |Спостереження |Спостереження за оцінюваним |Звіт нагляд | | |працівником у неформальній (на | | | |відпочинку, у побуті) та ініціативною робочою | | | |обстановці методами моментных | | | |спостережень та фотографій | | | |робочого дня | | |Тестування |Визначення професійних |Психологічний | | |знань і умінь, здібностей, |портрет | | |мотивів, психології особистості з | | | |допомогою спеціальних тестів за | | | |подальшим розшифровуванням з | | | |допомогою «ключів» | | |Експертні |Визначення сукупності і |Модель робочого місця | |оцінки |отримання експертні оцінки | | | |ідеального чи реального | | | |працівника | | |Критичний |Створення критичну ситуацію и|Отчет інцидент і | |інцидент |поведінка людини під час |поведінці людини | | |її вирішення (конфлікт, | | | |прийняття складного рішення, | | | |поведінка батьків у біді, ставлення до | | | |провину, жінкам тощо. буд.) | | |Ділова гра |Проведення |Звіт гра. Оцінка | | |организационно-деятельной игры,|игроков та його ролей | | |аналіз знань і умінь, | | | |ранжування гравців з їхньої | | | |ролям («генератор ідей», | | | |"організатор", «критик», | | | |"експерт", «діловод»,| | | |"спостерігач" та інших.) і - оцінка | | | |здібностей роботи у малої | | | |групі | | |Аналіз |Передача працівникові конкретної |Доповідь з | |конкретних |виробничої ситуації з |альтернативами рішення| |ситуацій |завданням проведення аналізу та |ситуації | | |підготовки пропозицій з її | | | |вирішенню у вигляді доповіді | | |Ранжування |Порівняння працівників між |Ранжированный список | | |собою — і розташування з їхньої |працівників | | |обраному критерію гаразд |(кандидатів) | | |убування чи зростання рангів | | | |(місць у групі) | | |Программированны|Оценка професійних знань |Карта | |і контроль |і умінь, рівня інтелекту, |програмованого | | |досвіду і працездатності з |контролю, оцінка | | |допомогою контрольних питань |знань і умінь | |Іспит (залік, |Контроль професійних |Екзаменаційний аркуш із| |захист |знань і умінь, |оцінками, бізнес-план | |бізнес-плану) |який передбачає | | | |попередню підготовку | | | |що оцінюється за визначеною | | | |дисципліни (колу проблем), і | | | |виступ перед | | | |екзаменаційної комісією | |

Однією з традиційних способів оцінки персоналу є регулярна атестація персоналу, що дає процес оцінки ефективності виконання співробітником службових обов’язків і здійснюється його безпосередній керівник. Атестація включає кілька етапів по суті, є безперервним процессом.

Регулярна атестація позволяет:

• знайти й оцінити знання, вміння і забезпечення якості работника;

• висвітлити, оцінити й розвинути сильні боку работника;

• визначити слабкі боку працівника й разом працювати за їхньою устранением;

• встановити потреби навчання, потенційні скарги, проблеми дисципліни і висування у ранній стадии;

• оцінити нормальний стан персонала.

1.6. Мотивація персоналові та стимуляція труда

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення і розвитку сотрудников.

Найважливішим аспектом управління персоналом є мотивація і стимулювання праці. Діяльність людини завжди обумовлена реально існуючими потребами: люди прагнуть або щось вибороти, або чого- то уникнути. Мотивація праці - це працівника задовольнити потреби (отримати якісь блага) у вигляді трудовий деятельности.

Потреби — це усвідомлення нестачі чогось, що викликає спонукання до дії. Потреби можна підрозділити на первинні і вторичные.

Первинні потреби закладаються на генетичному рівні і мають фізіологічну природу; вторинні - виникають сумніви з мері придбання життєвого досвіду. Задовольнити потреби можна вознаграждениями.

Винагороду — усе це те, що людина вважає собі цінним. При цьому слід враховувати індивідуальність людини, його особиста поняття цінності. Розрізняють зовнішньоі внутрішнє вознаграждение.

Зовнішнє винагороду дається організацією (зарплата й інші виплати, оплачений харчування, особисте медичне страхування, соціальних пільг, низкопроцентные кредити, підвищення на служби й т. п.).

Внутрішнє винагороду дає безпосередньо сама робота (почуття успіху під час досягнення мети, почуття власну значимість тощо. п.).

Стимулювання (мотивація) персоналу коротенько зводиться до следующему.

Спонукання, стимулюючі людини до активної діяльності, досить складні. До них належать як матеріальну винагороду, а й розмаїтість роботи з змісту, можливість професійного зростання, задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість прояви ініціативи, відносини з оточуючими тощо. буд. Керівники мусимо знати, які є головними для підвищення ефективності діяльності исполнителей.

У табл. 11 наведено основні чинники мотивации.

Таблиця 11. Факторы мотивации

|Регуляторы мотивації | |/. Робоча середовище |2. Винагороду |3. Безпека | |Робоча місце |Зарплата й інші виплати |Ризик стати зайвим | |Рівень шуму | | | |Ергономіка |Вихідні |Відчуття своєї | | | |приналежність до фірмі | |Їдальня |Додаткові вигоди |Повага ще й схвалення | |Дизайн |Система медобслуговування |Стиль управління | |Зручності |Соціальні пільги |Взаємини із оточуючими | |Чистота | |Інформація про те, як і | | | |компанії звертаються з | | | |працівниками | |Фізичні умови| | | |роботи | | | |Головні мотиваторы | |4. Особисте развитие|5. Відчуття причетності |6. Інтерес і виклик | | | | | |Відповідальність |Подача інформації |Цікаві проекти | |Экспериментировани|Консультации |Розвиваючий досвід | |е | | | |Новий досвід |Спільне прийняття решений|Возрастающая | | | |відповідальність | |Можливості для |Комунікації |Цілі | |навчання | | | |Зворотний зв’язок |Участь рішенні вопросов,|Обратная зв’язку з | | |які впливають на групу |просуванням до мети | | |(представництво) | |

У табл. 12 приведено структура мотиваторов до різних категорій фахівців у ув’язці із взаємовідносинами в коллективе.

Таблиця 12. Структура мотиваторов |Робітник, |Джерело мотивації |Провідні мотиваторы | |фахівець | | | |Робітник |Роботодавець (власник |Зацікавленість в | |(власник |коштів і коштів |результати своєї | |робочої сили в) |виробництва) |праці, в максимальному | | | |додатку своїх працівників| | | |сил | |Специалист-професс|Предприниматель (господар |Професійне | |ионал |справи) |самовизначення на роботу| | | |у фірмі у межах | | | |спеціальності | |Співробітник фірми |Фірма загалом |Самовизначення на роботу| | | |у цій конкретної фірмі,| | | |має свої традиції, | | | |корпоративну культуру, | | | |умови праці та ін. | |Виконавець |Менеджер |Самовизначення до | | | |виконавчим нормам | |Колега |Колега (працівник |Самовизначення до | | |допоміжної служби й т. |конструктивному | | |п.) |взаємодії з | | | |колегами | |Раціоналізатор |Зацікавлений в |Зацікавленість у | | |нормативної організації |внесенні раціональних | | |праці ГНОТ |пропозицій | |Член колективу |Колектив |Самовизначення до | | | |культурним нормам | | | |спілкування, до підтримки | | | |здорового | | | |психологічного клімату| | | | | |Работник-пользоват|Технолог |Готовність і можливість| |ялина оргтехнікою, | |до технологічно | |спецоборудованием | |правильному | |тощо. буд. | |використанню | | | |устаткування, оргтехніки| | | |тощо. п. |

Комплексну систему мотивації труднощів можна у вигляді табл. 13.

Таблиця 13 Комплексна система мотивації праці |Компоненти |Інструменти, методи |Цілі мотивації | |мотивації | | | |Культура |Статут підприємства, основные|Понимание і визнання | |підприємства Система|принципы керівництва та |цілей підприємства. | |загальних для |організації заходу, |Орієнтація на | |персоналу |стиль керівництва |перспективу. | |підприємства | |Узгодження взаємних | |ціннісних | |інтересів | |орієнтації й норм | | | |Система участі |Форми і нові методи |Установка на | |Участь працівників |розподілу результату, |кооператив-ность в | |у розподілі |що у капіталі, |поведінці. Орієнтація на| |загального |розвитку відносин |співвіднесення витрат і | |господарського |партнерства |результатів, готовність | |результату, в | |до ризику. Заинте | |капіталі | |ресованность в | |підприємства міста і | |інформації, корисною для| |розвиток | |підприємства | |співробітництва | | | |Принципи |Положення по основним |Спільне і | |керівництва |принципам управління, |конструктивне | |Розпорядження і |управління з урахуванням |співробітництво. | |нормативні |особистого прикладу, |Позитивне ставлення | |становища для |управлінський тренінг |до працівників. | |регулювання | |Відповідальність і | |відносин між | |самостійність | |керівниками і | |керівників | |підлеглими в | | | |рамках діючої | | | |всередині організації | | | |концепції | | | |управління | | | |Обслуговування |Безпека праці, охорона |Соціальна захищеність | |персоналу |здоров'я, створення умов |і інтеграція з | |Усі форми |на відпочинок і розвантаження, |підприємством. Соціальна| |соціальних пільг, |атлетика, турбота про |відповідальність по | |послуг і |працівників, що потребують |відношення до іншим. | |переваг, |допомоги |Підвищення трудовий | |наданих | |активності | |працівникам | | | |незалежно від своїх | | | |становища на | | | |виробництві й | | | |результатів їх | | | |роботи | | | |Залучення |Делегування |Участь прийнятті | |персоналу до |відповідальності, |рішень робочому | |прийняттю рішень |визначення форм |місці. Залученість в | |Узгодження з |відповідальності, |справи підприємства. | |працівником |добровільне що у |Прийняття він | |певних |ухваленні рішення |відповідальності | |рішень, | | | |прийнятих на | | | |робоче місце, в | | | |робочої групі чи | | | |на виробничому| | | |ділянці | | | |Організація рабочих|Рабочая група, проектний |Якісна роботу і | |груп товарів із |колектив; бригада по |самоконтроль. | |працівників, имеющих|управлению і координації |Колегіальність в | |однакові чи | |поводженні з членами | |аналогічні робочі| |групи. Готовність і | |завдання, для | |здатність До рішення | |спільного вирішення| |проблем | |виробничих | | | |проблем | | | |Автономні робочі |Робоча група, проектний |Відповідальність групи і| |групи |колектив; постійні чи |її. | |Структурні |тимчасові групи, |Порозуміння та | |одиниці, |створювані для виконання |співробітництво. | |самостійно |певних завдань |Самостійність в | |(в цілому або | |прийняття рішень | |частково) | | | |організуючі свою | | | |роботу | | | |"Jobs-факторы |Зміст праці, його |Гнучкість і під час | |Заходи, |збагачення, розширення зоны|рабочего завдання. | |створені задля |праці, ротація, надомна |Розуміння | |кількісні і |робота, колективна |виробничих | |якісні |організація праці |взаємозв'язків. Взаємна | |зміни робочого | |відповідальність і | |завдання й поля | |самостійність | |діяльності | | | |Організація |Технічні і |Вдоволення | |робочого місця |організаційні |станом робочого | |Оснащення робочих |допоміжні кошти, |місця. Ідентифікація з | |місць техническими,|физиологические і |робочої завданням. | |эргономическими і |психологічні елементи |Задоволення з посади і| |організаційними |умов праці (ергономіка, |якісніше | |допоміжними |колірне оформлення тощо. |виконання завдання | |засобами з |буд.) | | |урахуванням | | | |потреб | | | |працівника | | | |Кадрова політика |Підготовка й підвищення |Внутрипроизводственная | |Планування і |кваліфікації кадрів, |мобільність і гнучкість в| |вибір заходів |тренінг та семінари, |застосуванні | |підвищення |планування кар'єри, |професійної | |кваліфікації, і |перспективні програми |кваліфікації. | |внутрипроизводстве|формирования структури |Самостійність і | |нной мобільності с|кадров |ініціативність. | |урахуванням | |Творча і | |потреб, | |інноваційна | |бажань, і | |діяльність | |професійних | | | |здібностей | | | |працівників | | | |Регулювання |Скорочення робочого |Відповідальне і | |робочого дня |часу, гнучке робоче |свідоме | |Гнучке |час, ковзний графік, |використання робочого | |пристосування |неповне робочий час, |часу. | |робочого дня к|выходные дні, пов’язані з |Привабливість праці,| |потребам |релігійними святами, |що з гнучкістю | |персоналові та |гнучке розподіл |робочого дня. | |підприємства |річного фонду робочого |Ефективність | | |часу, збільшення |використання робочого | | |тривалості відпустки |часу | | |працівникам з великим стажем| | | |роботи | | |Інформація |Заводські журнали, цехові |Поінформованість про | |працівників |аркуші, довідники |справах підприємства. | |Доведення до |підприємства, зборів |Інтерес Вільгельма до інформації, | |працівників |колективу, звіти про |виходить межі | |необхідних |роботі, наради |робочого місця. Мислення| |даних про справах |працівників |і діяльність із позицій| |підприємства | |інтересів підприємства | |Оцінка персоналу |Методи оцінки результатів |Позитивне впливом геть| |Система |праці та потенційних |поведінку і розвиток | |планомірною і |можливостей працівника, |особистості. | |формалізованої |оцінка поведінки |Відповідальність за | |оцінки працівників | |дії. Самокритична | |з певних | |оцінка трудових | |заздалегідь | |досягнень | |встановленим | | | |критеріям | | |

Мотивація нерозривно поєднана зі стимулюванням праці, у якому стимулами виступають будь-які блага (людській потребі), отримання яких передбачає діяльність, т. е. благо стає стимулом праці, коли вона формує мотив праці. Інакше кажучи, кажучи про мотиви праці, ми ведемо мову про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудовий діяльності (мотив), а говорячи про стимулах, — про органи управління, які мають набором благ, необхідних робітникові й наданих їх йому за умови ефективної трудовий деятельности.

Стимулювання праці ефективна лише у разі, коли органи управління вміють домагатися і підтримувати такий рівень роботи, протягом якого платять. Мета стимулювання — не взагалі спонукати людини працювати, а спонукати його краще (більше) те, що зумовлено трудовими відносинами. Ця мета можна досягти лише за системний підхід і стимулюванні праці. Перелік стимулюючих систем у створенні наведено в табл. 14.

Таблиця 14. Перелік стимулюючих систем в организации

|Форма |Основний зміст і джерела (практика організацій РФ| |стимулировани|и там) | |я | | |Заробітна |Оплату праці найманого працівника, включаючи основну | |плата |(відрядну, погодинну, окладную) зарплатню і | | |додаткову: премії, надбавки за профмастерство; | | |доплати за умови праці, сумісництво, за | | |роботу у нічний час, підліткам, матерям-годувальницям, за | | |роботу у святкові і неділі, за понаднормову | | |роботу; за керівництво бригадою, оплата чи компенсація | | |за відпустки і т. буд. | |Бонуси |Разові виплати із прибутку організації (винагороду, | | |премія, додаткове винагороду). У світі це | | |річний, піврічної, різдвяний, новорічний бонуси,| | |пов'язані, зазвичай, зі стажем роботи й обсягом | | |одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів, як | | |річний, за відсутність прогулів, експортний, за свої заслуги,| | |за вислугу років, цільової | |Участь |Купівля акцій організації (АТ) й одержання дивідендів; | |акціонерному |придбання акцій за цінами, безплатне отримання| |капіталі |акцій | |Участь |Встановлюється частка прибутку, з якої формується | |прибутках |заохочувальний фонд. Виплати через що у прибутках не | | |є разовим бонусом. Поширюються на категорії | | |персоналу, здатні реально впливати з прибутку. | | |Найчастіше це управлінські кадри, і такий частини | | |прибутку корелює з рангом керівників в службової | | |ієрархії, і визначається відсотках його прибутку | | |(базової зарплаті) | |Плани |Плани, пов’язані дедалі частіше з працівниками збутових | |дополнительны|организаций (структурних підрозділів організацій); | |x виплат |стимулюють пошуку нових ринків збуту, шляхів максимізації| | |збуту. До них належать подарунки від фірми, субсидування | | |ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно | | |пов'язаних із роботою (ділових відряджень як | | |працівника, але його чоловіки або друга під час поїздки). Це | | |непрямі витрати, не оподатковувані податком, і тому | | |привабливіші | |Стимулировани|Регулирование часу за зайнятістю: 1) шляхом | |е вільним |надання працівникові за активну і письменницьку роботу| |часом |додаткових вихідних, відпустки, вибір часу відпустки | | |тощо. буд.; 2) за допомогою організації гнучкого графіка роботи; 3)| | |шляхом скорочення тривалості робочого дня з допомогою | | |високої продуктивність праці | |Трудове чи |Регулює поведінка працівника з урахуванням зміни | |организационн|чувства його задоволеності роботою та передбачає | |ое |наявність творчих елементів у процесі організації та в | |стимулировани|самом характері його; можливість у | |е |управлінні; підвищення на служби у межах однієї і тієї| | |ж посади; творчі відрядження | |Стимулировани|Вручение грамот, значків, вимпелів, розміщення | |е, |фотографії на Дошці пошани. У зарубіжній практиці | |що регулює |використовуються почесні звання і, публічні | |поведінка |заохочення (уникають, особливо це для Японії,| |працівника на |публічних доган). У для морального | |основі |стимулювання використовується модель оцінки за заслугах | |висловлювання | | |громадського| | |визнання | | |Оплата |Виділення коштів: — на оплату транспортних витрат; - | |транспортних |купівля транспорту: і з повним обслуговуванням | |витрат чи |(транспорт з водієм); б) частковим обслуговуванням: | |обслуговування |особам, що з частими роз'їздами, керівному | |власним |персоналу | |транспортом | | |Сберегательны|Организация ощадних фондів до працівників | |е фонди |організації з виплатою відсотків не нижчих за встановлений | | |в Ощадбанку Р Ф. Пільгові режими накопичення коштів | |Організація |Виділення коштів: — на організацію харчування в | |харчування |організації; - на виплату субсидій харчування | |Продаж |Виділення коштів у знижку з продажу цих товарів | |товарів, | | |випущених | | |організацією | | |чи | | |одержуваних по| | |бартеру | | |Стипендиальны|Выделение коштів у освіту (покриття витрат на | |е програми |освіту) за | |Програми |Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання)| |навчання | | |організації | | |Програми |Організація медичного обслуговування чи підписання | |медичного |договорів із медичними установами. Виділення коштів| |обслуговування |із метою | |Консультативн|Организация консультативних служб чи підписання | |ые служби |договорів із такими | |Програми |Виділення коштів у власне будівництво житла чи| |житлового |на пайових умовах | |будівництва| | | | | |Програми, |Виділення коштів у організацію дошкільного і шкільного| |пов'язані з |(коледжів) дітей, онуків співробітників | |вихованням и|организации, привілейовані стипендії | |навчанням | | |дітей | | |Гнучкі |Організації встановлюють певну суму в | |соціальні |придбання необхідних пільг й нових послуг. Робітник в | |виплати |межах встановлених сум проти неї самостійного| | |вибору пільг та надаваних послуг | |Страхування |за рахунок коштів організації: страхування життя працівника| |життя |і поза символічне відрахування — членів його сім'ї. | | |Виплати рахунок коштів, утримуваних з доходів | | |працівника; під час нещасного разі - річний дохід | | |працівника; під час нещасного випадку з смертельними наслідками | | |- подвоюється | |Програми | | |виплат по | | |тимчасової | | |нетрудоспособ| | |ности | | |Медичне |Як самих працівників, і членів їхнім родинам | |страхування | | |Відрахування в |Такий альтернативний державному фонд | |Пенсійний |додаткового пенсійного забезпечення то, можливо | |фонд |створено як у саме підприємство, і за угодою з | | |будь-яким фондом за | |Асоціації |Установка пільгових кредитів для будівництва житла, | |отримання |придбання товарів тривалого користування, послуг тощо.| |кредитів |буд. |

Однією з основних мотиваторов у російських умовах плата праці (рис. 9). [pic]

Рис. 9. Компоненти системи оплати труда

Спонукання, стимулюючі людини до активної діяльності, досить складні. До них належать як матеріальну винагороду, а й розмаїтість роботи з змісту, можливість професійного зростання, задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість прояви ініціативи, відносини з оточуючими тощо. буд. Керівники ж повинні знати, які є головними підвищення ефективності діяльності исполнителей.

Розробка системи мотивації і стимулювання є одним із функцій служби управління персоналом. Управління персоналом здійснюється службою управління персоналом у взаємодії з керівниками структурних підрозділів організації. Основні функції кадрової служби середнього та великого включают:

1. Забезпечення кадрами: визначення потреби у кадрах, пошук фахівців, укладати договори, ознайомлення під робочою місцем та умовами праці, припинення договорів, переміщення кадров.

2. Навчання, т. е. підготовка, перепідготовка і на підвищення кваліфікації кадров.

3. Оформлення трудових правоотношений.

4. Організація оплати праці - нова функція для відділів кадрів, подразумевающая атестацію робочих місць, визначення структури оплати праці та структури пільг, системи показників праці, аналіз ринку труда.

5. Управління конфліктами, т. е. виявлення соціальної напруги у колективі і зняття ее.

6. Розвиток взаємин з органами робочого самоуправления.

7. Координація роботи з стабілізації умов праці та дотриманню техніки безопасности.

8. Забезпечення кожної служби організації кваліфікованими кадрами.

1.7 Конфлікти в коллективе

Ефективна робота персоналу залежить від організаційного й психологічного клімату у створенні. Його, своєю чергою, залежить від проблем виникнення внутрішньофірмових конфліктів. Формування атмосфери співробітництва Києва та взаємодії організації виключає можливості конфліктів. Без конфліктів, без протиріч, є джерелом розвитку, може бути просування вперед. Тому треба вміти розпізнати категорію конфлікту, й вибрати стратегію управління, що дозволить як розв’язати конфлікт, а й забезпечити користь организации.

У психологічному плані конфлікт — це зіткнення несумісних, протилежно спрямованих тенденцій, окремо взятої епізоду свідомості людини, в міжособистісних чи міжгрупових відносинах, що з гострими емоційними переживаннями. Ще один визначення — конфлікт — це процес розвитку взаємодії суб'єктів щодо розрізнення їх інтересів і ціннісних орієнтації. Звідси випливає, що основу конфліктів становлять зіткнення несумісних чи різних інтересів, думок, потреб, цінностей, поглядів на засобах їх достижений.

Конфлікти можна підрозділити на горизонтальні (співробітників, не які у підпорядкуванні одна одній), вертикальні (для людей, які перебувають у підпорядкуванні одна одній), змішані (у яких беруть участь й ті, і другие).

Вирізняють такі типи конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• між особистістю і группой;

• між группами.

Внутріособистісний конфлікт може мати різноманітні форми. Приміром, рольової конфлікт, що виникає у кризовій ситуації, коли до людини пред’являються суперечливі вимоги щодо результатів його роботи; конфлікт між родинними симпатіями й почуттям службового боргу, соціальній та через відкликання робочої перевантаженням чи недовантаженням. Внутріособистісний конфлікт може примусити людину діяти агресивно стосовно іншим державам і спровокувати його за міжособистісний конфликт.

Міжособистісний конфлікт найпоширеніший. Він може постати між рівними особистостями, котрі виступають як конкуренти, наприклад конфлікт між кількома керівниками через розподілу обмежених матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, чи торгівлі між керівником та його заступником щодо посади, чи торгівлі між особистостями, від початку различающимися характерами, поглядами, життєвими ценностями.

Конфлікт між особистістю і групою виникає, якщо особистість займає позицію, відрізнятиметься від позиції групи, протиставляє себе группе.

Межгрупповой конфлікт виникає через те, що організації складаються із великої кількості груп (формальних і неформальних), часто мають різні цілі і які конкурують між собою, які розуміють ролі одне одного у загальному деле.

Причини конфліктів. Здебільшого конфлікти викликають групи причин, обусловленных:

• трудовим процессом;

• психологічними особливостями взаємовідносин людей (симпатії, антипатії, культурні та інші відмінності людей, дії керівництва та т. д.);

• особистісними особливостями члени групи (наявність або відсутність самоконтролю, комунікабельність, агресивність, грубість, безтактність і т. д.).

Конфлікт має такі фазы.

1. Конфронтаційна (військова) — боку прагнуть забезпечити свій інтерес з допомогою ліквідації інтересу чужого (у тому поданні це забезпечується або добровільним чи вимушеним відмовою акцій іншого суб'єкта від своєї інтересу, або позбавленням його права мати свій інтерес, або знищенням носія іншого інтересу, що знищує природним способом мислення й саме цей інтерес, отже, й гарантує забезпечення собственного).

2. Компромісна (політична) — боку прагнуть наскільки можна досягти свого інтересу через переговори, у ході виробляють заміну відмінних кожного суб'єкта спільний компромісний (як правило, кожна сторона намагається забезпечити у ньому цілковитої свій собственный).

3. Комунікативна (управлінська) — вибудовуючи комунікацію, боку досягають згоди, заснованого у тому, що суверенітетом мають не лише самі суб'єкти конфлікту, а й їхні інтереси (консенсус), і прагнуть взаємодоповненням інтересів, ліквідуючи лише незаконні, з погляду співтовариства, відмінності (або правової заборона той чи інший інтерес та її карне переслідування, корпоративний заборона, погрожував порушникам адміністративним покаранням, або зміна законодавства, системи фірмових інструкцій, дає чи яке забороняє декларація про той чи інший інтерес, различие).

Вважають, що конструктивне вирішення конфлікту можливо, если:

• конфлікт сприймається сторонами адекватно, т. е. оцінка вчинків і намірів як власних, і опонента не викривлена особистими пристрастиями;

• учасники готові до відкритого і ефективному спілкуванню, всебічному обговоренню проблеми, відвертому висловом поглядів події і пошуку шляхів виходу з конфликта;

• створено атмосферу співробітництва уряду і взаємного доверия.

2. Ефективна систему управління персоналом

2.1 Оцінка компетенції й фахової відповідності персонала

Персонал компанії - це з найголовніших ресурсів, які забезпечують успішний розвиток бізнесу. Поруч із фінансовими і матеріальних ресурсів для він також підлягає управлінню, які мають будуватися в такий спосіб, щоб досягнення стратегічних партнерів і тактичних цілей компанії була підкріплена адекватними і своєчасними заходами щодо зміни організаційної структури, упорядкування обов’язків керівників держави і співробітників, своєчасної професійної орієнтації співробітників та його належної підготовці. Умовою для дальшого поступу підприємства служить збалансованість інтересів власників, персоналові та клієнтів. Тому організаційне вдосконалення мережі та управління персоналом стає одним із найголовніших функцій менеджменту організації, які його эффективность.

Природно, систему управління персоналом залежить від структури управління підприємством — чи є підприємство самостійним або ж цей холдингова структура, що складається з материнської компанії та багатьох підлеглих фірм. Але у холдингових структурах застосовуються різні моделі управління — від зосередження у межах головний компанії холдингу низки загальних функцій і оперативно керувати процесами на його підприємствах до «акціонерної» моделі управління, коли підприємства у основному самостійні, а холдинг контролює лише прибутковість і ефективності роботи назв підприємств. Зазначені моделі диктують свої вимоги системи управління персоналом. Однак із специфічними кожному підприємстві існують базові елементи управління персоналом.

До таких базовим елементам можна отнести:

• оперативний облік кадров;

• організаційне совершенствование;

• оцінку компетенції персоналові та контролю над продуктивністю труда;

• контроль трудовий дисциплины.

Якщо облік кадрів — це цілком ясна й досить регламентована завдання, то організаційне вдосконалення, контролю над професійним відповідністю персоналові та продуктивністю праці вимагають експертного підходу, аналізу безлічі факторів, і, отже, обробки великого кількості інформації. Вочевидь, що розв’язати такі проблеми без спеціальних інструментів (мають на увазі програмне забезпечення) якісно, і з найменшими витратами неможливо. Варто зазначити, що з інформаційної погляду перелічені вище елементи управління персоналом повинні прагнути бути максимально інтегровані. Кадровий облік (разом із розрахунком зарплати) — ядро системи, вона є постачальником інформації інших елементів управления.

Періодична оцінка ділових якостей персоналу (компетентність, відповідальність, ефективності роботи тощо. буд.) шляхом проведення атестацій, складання іспитів і по курсів перепідготовки дозволяє аналізувати ефективність діяльності підрозділів через призму якості персоналові та оптимізувати його численность.

Досліджувати ділові якості персоналу можна з урахуванням порівняння кваліфікації різних співробітників всередині професійних груп. Обсяг фактичних знань кожного працівника визначає рівень (профіль) його кваліфікації. Обсяг необхідних знань, які у посадовий інструкції, встановлює рівень (профіль) вимог до співробітнику. Оцінка професійного відповідності персоналу полягає в порівнянні рівнів (профілів) вимог, і кваліфікації кожного сотрудника.

Оцінка професійного відповідності персоналу всередині однієї професійної групи з допомогою коефіцієнта придатності служить основою розробки актуальних заходів, вкладених у поліпшення його якісних характеристик (навчання, ротація, скорочення тощо. д.).

Розробивши методику обчислення коефіцієнта придатності співробітника, враховує необхідну (вимірюваний в балах встановлене в посадовий інструкції) і фактичне (отримане за результатами дослідження якості персоналу) якість, директор персоналу зможе управляти якісним складом співробітників у професійних групах, підрозділах, филиалах.

Порівняння ділових якостей різних співробітників підрозділів у всій корпорації у цілому є необхідною підставою для таких управлінських рішень, як зміна лінійних керівників, організація допомоги керівництву в працювати з персоналом, й посилення кураторської деятельности.

Аналіз якості персоналу допоможе оцінити ефективність наявної організаційної структури та системи управління у целом.

Отже, результати оцінки якості персоналу служать базовими для наступних напрямів кадрової работы:

Фахової підготовки. Постійне навчання співробітників, особливо у сучасних динамічно та розвитку областях, дозволить компанії своєчасно реагувати на ринкові зміни й коригувати свій бізнес. Оперативне виявлення співробітників, що мають у певних сферах знань фактичну оцінку нижче необхідної, допоможе коректно сформувати календарно тематичний план, встановити й економічно обгрунтувати бюджет навчання. Без розуміння, чого і слід вчити, неможливо ефективно проводити професійну подготовку.

Ротація кадрів. Головна мета системи ротації кадрів є оптимальна розстановка кадрів різного рівня в усій компанії для продуктивного розвитку бізнесу. Ротація кадрів — внутрішня перестановка кадрів в відповідність до кар'єрним і професійним зростанням персоналу. Вона служить поліпшенню роботи конкретних підрозділів, що за своїми показниками розвитку бізнесу досягають поставлених завдань, чиї менеджери не справляються своїх обов’язків. Система ротації дозволяє також вирішувати проблему кар'єрного росту управлінців різного рівня життя та надає їм можливість реалізувати особистісний та фаховий потенциал.

Ротація виходить з відборі кандидатів, котрі за кваліфікації, досвіду і професійну підготовку відповідають потребам, певним в посадовий инструкции.

Формування кадрового резерву і кар'єрне планування. З кадрового резерву (зовнішнього чи внутрішнього) проводиться ротація кадрів, що стосується певних посад. Фахівці, включені в кадровий резерв, ранжируются за рівнем кваліфікації (чи з коефіцієнтам придатності). Отже, будь-якої миті можна підібрати співробітника, по кваліфікації максимально задовольняючого встановленим у посадовий інструкції требованиям.

Якщо ж відповідність кваліфікаційним вимогам до є загальновідомими, кар'єрне планування можливо проводитися основі об'єктивних критеріїв і керував, відомих кожному сотруднику.

2.2 Контроль за продуктивністю труда

Якщо посадових інструкціях встановити нормативи виконуваних функцій (у кількості, обсязі, грошах та інших показниках), а конкретного співробітника — фактичну завантаження по виробничим функцій, можна аналізувати і контролювати продуктивності праці. Такий підхід дає змогу як приймати управлінські рішення з персоналу, а й створювати систему мотивації для підприємства залежно від продуктивності труда.

З огляду на обсяг витрат за персонал, нормативні показники по виконуваних функцій і описані бізнес-процеси (як послідовність виконання функцій), робити функционально-стоимостной аналіз бізнес- процесів, продуктів, клієнтів підприємства. На рис. 10 приведено логічна схема рознесення витрат функціонально-вартісного аналізу бізнес- процессов.

Різниця між статками і видатками дозволяє оцінити прибутковість бізнес- процесу (прибутковість продуктів) і рознести прибуток на клієнтів (прибутковість клиентов).

Як очевидно з рис. 10, для реалізації оцінки функціональної вартості бізнес-процесів необхідно иметь:

• їх опис як послідовність виконуваних функций;

• посадові інструкції як перелік виконуваних робочому місці функций;

• коефіцієнт рознесення витрат за робоче місце (штатну посаду) по виконуваних функцій (фактичну завантаження по функциям);

• алгоритми рознесення за видами витрат. [pic]

Рис. 10. Логічний схема функціонально-вартісного аналізу бізнес- процесів: 1 — консолідація витрат за штатну посаду (вести, відрядження, навчання, вартість робочого місця та т. буд.); 2 — розведення неопераційних витрат (оренда, телефонні витрати, охорона тощо. буд.) між підрозділами по відповідним алгоритмам залежно від видів витрат; 3 — розведення загальних неопераційних витрат за штатним посадам; 4 — розведення консолідованих витрат за штатні посади по виробничим функцій залежно від фактичної завантаження; 5 — консолідація витрат з виробничим функцій на бізнес-процеси; б — консолідація доходів (за рахунками, проводками) за продуктами на реалізують їх бизнес-процессы

2.3 Контроль трудовий дисциплины

Трудова дисципліна — елемент корпоративної культури підприємства. Контроль повинен для виявлення як несумлінних співробітників, а й випадків значних переробок робочого дня, т. е. бути чинником вивчення сформованій технологій і першопричиною її реинжиниринга. На рис. 11 приведено загальна логічна схема взаємодії елементів управління персоналом. [pic]

Рис. 11. Схема взаємодії елементів управління персоналом

Коротка характеристика використовуваних объектов:

1. Бізнес-процеси. Ієрархічний об'єкт, який зберігає опис всіх бізнес- процесів підприємства; кожен із новачків може розглядатися сам собою, соціальній та складі більших процесів чи через складові подпроцессы.

2. Функції. Об'єкт, у якому опис функцій усього спектру виробничої діяльності (для банку порядку 5000 позицій), у тому числі можуть проектуватися закінчені бізнес-процеси. Функції йдуть на формування положень про підрозділах і посадових інструкцій. Може служити типовим довідником (базою знань) підприємствам тієї чи іншої типа.

3. Кваліфікаційні вимоги. Об'єкт, у якому опис кваліфікаційних вимог підприємства до типовим і штатним посадам, що у ролі параметрів необхідний рівень (в балах) знань, коефіцієнт важливості й т. д.

4. Співробітники. Об'єкт з цими працівників підприємства (повний кадровий учет).

Приклади аналізу якості персоналу организации

Перший рівень- аналіз індивідуальних показників. Результатом аналізу є оцінка співробітника з погляду його придатності до виконання поставлених проти нього завдань (визначених у посадовий інструкції). Індивідуальні показники є інформаційну базу для аналізу та контролю рівня професіональною підготовкою персонала.

На рис. 12 наведено порівняння профілю вимог, і кваліфікації з прикладу касира обмінного пункту Іванова Івана Ивановича.

Знання зовнішніх ознак дійсності грошових знаков

[pic]

Рис. 12. Порівняння профілю вимог, і кваліфікації сотрудников

На рис. 12 видно відхилення від необхідного рівня знань — недолік квалификации.

Другий рівень- аналіз якості персоналу всередині однієї професійної групи. На даному рівні аналізу порівнюються коефіцієнти придатності з прикладу обраної професійної групи сотрудников.

На рис. 13 показані коефіцієнти придатності працівників професійної групи «Кассиры».

Рощупкіна Віра Петровна

[pic]

Рис. 13. Порівняння фахівців професійно однорідної группы

На рис. 13 видно, що касир Смирнов З. М. найменше підготовлений до виконання поставлених проти нього завдань. Залежно від проведеної кадрової політики необхідно чи навчити Смирнова З. М., чи понизити його на посаді, чи уволить.

Третій рівень- аналіз якості персоналу різних професійних груп. На рис. 14 показаний коефіцієнт придатності персоналу у різних філіях — мінімальний в філії 2.

[pic]

Рис. 14. Ілюстрація придатності персоналу у різних филиалах

Якщо прибутковість філії 2 найнижча, то (за інших рівних умов) якість персоналу — це з чинників його поганої роботи. У цьому ситуації актуально таке управлінське рішення, як зміна керівників середньої ланки. Можливо планування заходів із навчання персоналу, проведення внутрішньої ротации.

Якщо прибутковість філії 2 висока, можна говорити надлишок персоналу. Заходи з навчання персоналу, підвищенню його кваліфікації повинні навести такому випадку до отриманню ще більше високих фінансових показників або у кінцевому підсумку дозволити скоротити кількість персоналу залежно від проведеної политики.

На рис. 15 показано зміна коефіцієнта придатності в філії 2 по професійним групам. Найменш підготовленими групами є касири і програмісти. Кадрові і управлінські рішення на першу чергу би мало бути застосовні саме до цих професійним группам.

[pic]

Рис. 15. Зміна профпридатності із професійних группам

Заключение

Управління — одна з головних чинників ділового успіху організації. Досягнення стратегічних цілей організації, т. е. її ділового успіху, в великою мірою залежить від підприємницьких і особистісних якостей руководителей-менеджеров.

Усю роботу з управління можна розділити на дві части:

1) управління діяльністю фирмы;

2) управління людьми (персоналом).

Для управління людьми і організацією керівник повинен иметь:

1. широке загального уявлення про стан справ поза свого підрозділи, усвідомлення змін у зовнішній середовищі та обмежених можливостях їх использования;

2. чуйність до ситуацій усередині та поза фирмы;

3. творчий підхід до й уміння мотивувати себе і персонал;

4. бажання і можливість сотрудничать;

5. розуміння результатів, вміння планувати і виконувати планы;

6. здатність на риск;

7. здатність приймати решения;

8. готовність оцінку отриманих результатів і побачити програму розвитку фірми і його персонала.

У роботі керівник повинен постійно (а чи не випадково) отримувати результати, мати особистий план роботи, чітко планувати діяльність підлеглих, делегувати їм необхідні правничий та відповідальність, забезпечувати чітку оцінку діяльності підлеглих, забезпечити діяльність підрозділи незалежно від (наприклад, підготувавши заступника), пишатися собою та його підлеглими, бажати співпрацювати, вирішувати конфлікти і т.д.

1. Менеджмент: Учеб. посібник. Вершигора Е.Е.- М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Загальний менеджмент. Дайджест навчального курса/Под ред. А. До. Казанцева.- М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. Маркова В. Д., Кузнєцова С.А. — М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Ефективне управління фірмою: Сучасна теорія і практика. Бондар Н. П. та інших. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.

5. Ефективність менеджменту організації: Учеб. посібник. Лафт Дж.- М. :Русская ділова література, 1999.

6. Організаційний інжиніринг. Учеб. посібник. Кравченка В. Ф. та інших. М. :ПРИОР, 1999.

7. Ефективний менеджмент: Навчальний посібник для вузів / Під общ. ред. І.І. Мазура. — М.: Вищу школу, 2003. — (Сучасне бизнес-образование)

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой