Управление конфликтом

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Міністерство загального професійної освіти рф

МОСКОВСЬКИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ВИЩОЇ СОЦІАЛЬНО — ЭКОНОМИчЕСКОГО

ОБРАЗОВАНИя

РЕФЕРАТ

за курсом: мененджмент на тему:

Управління конфликтом.

Виконала студентка

Чільне 2000

I. Природа конфлікту организации.

1) Що таке конфликт.

2) Типи конфликта.

— внутріособистісний конфликт;

— міжособистісний конфликт;

— конфлікт між особистістю і группой;

— межгрупповой конфликт.

3) Причини конфликта.

4) Модель процесу конфликта.

— функціональні наслідки конфликта;

— дисфункциональные наслідки конфликта.

II. Управління конфліктної ситуацией.

1) Структурні методи дозволу конфликта.

— роз'яснення вимог до работе;

— координаційні і інтеграційні механиз- мы;

— общеорганизационные комплексні цели;

— структура системи вознаграждений.

2) Міжособистісні стилі дозволу конфликтов.

— уклонение;

— сглаживание;

— принуждение;

— компромисс;

— рішення проблемы.

I. Природа конфлікту организации.

1. Що таке конфликт

Як і багатьох понять у конфлікту є чимало визначень і тлумачень. Одне визначає конфлікт як відсутність злагоди між двома або як сторонами, які можна конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб було прийнято її думка чи мета, та заважає боці робити те саме самое.

Коли люди дбають про конфлікті, найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною, і т.п. Через війну, існує думка, конфлікт — явище завжди небажане, що його необхідно, наскільки можна уникати що його слід негайно вирішувати, як він виникне. Таке ставлення чітко простежується у працях авторів, які належать до школі наукового управління, адміністративної школі і поділяючих концепцію бюрократії по Веберові. Ці підходи до ефективності організації у більшою мірою спиралися визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб й розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, такі механізми, переважно, усунуть умови які б появі конфлікту, і може бути використовуватимуться розв’язання проблем.

Автори, належать до школи «людські стосунки», теж були схильні вважати, що конфлікту можна й треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особи і цілями організації у цілому, між лінійним і штабным персоналом, між повноваженнями й потенційними можливостями однієї особи й між різноманітними групами керівників. Але вони зазвичай розглядали конфлікт як свідчення неефективну діяльність організації та поганого управління. На думку, хороші стосунки у створенні можуть допустити виникнення конфликта.

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, і навіть можуть і бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивний характер. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. Наприклад, людина, який засіданні комітету сперечається лише бо ні сперечатися вона може, мабуть, знизить ступінь задоволення потреби у належності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть скласти думку сперечальника лише тим, щоб уникнути конфлікту, й всіх пов’язаних із нею неприємностей навіть упевнені, що чинять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою більш ефективним, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору цих документів проходить до їх фактичного исполнения.

Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва Києва й ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Дуже вже часто управляючі вважають, що причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Проте, наступний аналіз показує, що «винні» інші факторы.

2. Типи конфликта.

Існує чотири основних типи конфлікту: внутріособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою — і межгрупповой конфликт.

ВНУТРІОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту відповідає визначенню, даному вище. Проте, його потенційні дисфункциональные наслідки аналогічним наслідків інших типів конфлікту. Він може ухвалювати різні форми. Однією з поширених форм — рольової конфлікт, коли одного людині пред’являються суперечливі вимоги у тому, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідуючий секцією чи відділом в універсальному магазині вимагатиме, щоб продавець увесь час перебував у відповідному відділі і надавав покупцям інформації і послуги. Пізніше завідуючий може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто чимало часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки про те, що робити й чого не робити — як несумісні. Аналогічна ситуація постала б, якби керівнику виробничого підрозділи його безпосередній начальник наказав нарощувати випуск продукції, а керівник за якістю наполягав на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва прикладу кажуть у тому, що одній людині давалися суперечливі завдання й від цього вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникав внаслідок суперечливих вимог, що висуваються до одному й тому людині. У другий випадок причиною конфлікту було порушення принципу единоначалия.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути внаслідок те, що виробничі вимоги не узгоджуються з порожніми власними потребами чи цінностями. Наприклад жінка- керівник давно планувала у суботу й у неділю поїхати відпочити з чоловіком, оскільки її увагу роботі стало погано позначатися на сімейні стосунки. Однак у п’ятницю до неї у кабінет вривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб він зайнялася її рішенням вихідні. Або агент по продажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає їй зрозуміти, що продаж має відбутися у що то стало. Багато організації зіштовхуються про те, деякі керівники проти їх переведення гривень у інше місто, це обіцяє їм солідне підвищення на посади й жалуванні. Особливо це часто відбувається у сім'ях, де й чоловік, і жінка займають керівну посаду або є фахівцями. Внутріособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження чи недогрузку. Дослідження свідчать, що така внутріособистісний конфлікт пов’язаний з низькою ступенем задоволеності роботою, малої впевненості у собі та своїм організації, і навіть зі стрессом.

МІЖОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту, можливо, самий поширений. У організаціях виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників над обмежені, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту. Усі вони вважає, що позаяк ресурси обмежені, він має переконати вищестояще начальство виділити ці ресурси саме, а чи не іншому руководителю.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як і зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто більше не може ладити одне з одним. Зазвичай, погляди й мети таких людей відрізняються в корне.

КОНФЛІКТ МІЖ ОСОБИСТІСТЮ І ГРУПОЮ. Виробничі групи встановлюють норму поведінки й вироблення. Кожен має дотримуватися, щоб сприймали неформальній групою — і, цим, задовольнити свої соціальні потреби. Проте, якщо очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити побільше, чи роблячи понаднормову роботу, чи перевиконуючи норми, а група розглядає таке «надмірне» старанність як негативне поведение.

Між окремої особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відрізнятиметься від позиції групи. Наприклад, обговорюючи зборах можливості її збільшення обсягу продажу, більшість вважатиме, що цього можна домогтися за допомогою зниження ціни. А хтось один, проте, буде абсолютно впевнений, що ця тактика призведе до зменшення прибутків і створить думка, що й продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча це людина, чия думка відрізняється від думки групи, може приймати до серця інтереси компанії, їхніх однаково так можна трактувати, як джерело конфлікту, оскільки він або він йде проти думки группы.

Аналогічний конфлікт може виникнути грунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність й виконувати правил і процедури організації. Керівник то, можливо змушений робити дисциплінарні заходи, які може стати непопулярними у власних очах підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь — змінити ставлення до і, можливо, знизити продуктивність труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛІКТ. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, і неформальних. Навіть у найбільш кращих організаціях між такими групами можуть бути конфлікти. Неформальні організації, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нею зниженням продуктивність праці. Ще однією прикладом межгруппового конфлікту може служити безперервний конфлікт між профспілкою і администрацией.

На жаль частим прикладом межгруппового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабным персоналом. Штабний персонал зазвичай молодший і освічений, ніж лінійний, і за спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності призводять до зіткнення для людей і утрудненням в спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців про невдоволення щодо своєї залежність від них у всім, що пов’язані з інформацією. У екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть свідомо вибрати такий засіб для досягнення пропозиції фахівців, що все затія закінчиться провалом. І весь цей у тому, щоб поставити фахівців «на місце». Штабний персонал, своєю чергою, може обурюватися, що його представникам не дозволяють самим провести у життя свої рішення, й намагатимуться зберегти інформаційну залежність від нього лінійного персоналу. Це — яскраві приклади дисфункционального конфликта.

Часто через відмінності цілей починають конфліктувати друг з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, тоді як виробниче підрозділ більше піклується про співвідношенні витрат та ефективності, а так ж економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як воліє відділ збуту, отже збільшувати витрати, але це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може звинуватити нічну зміну тому, що така погано доглядає хворих. У випадку великих фундацій одне підрозділ може спробувати збільшити свій прибутковість, продаючи готової продукції зовнішнім споживачам натомість, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії, у своєї продукції з дешевше цене.

3. Причини конфликта.

Усі кілька причин. Основні причини конфлікту є обмеженість ресурсів, потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, відмінності в манеру поведінки, в освіти, і навіть погані коммуникации.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у найбільш випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людських ресурсів і фінанси між різноманітними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якогось одного керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу частку від загальної кількості. Дарма, до чого доторкається це рішення: який з чотирьох секретарів закріпити комп’ютер з программой-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник отримає додаткові кошти розширення своєї виробництва чи яке підрозділ отримає пріоритет у фортепіанній обробці даних — люди хочуть отримувати незгірш від, а. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншу людину чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділи може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, своєю чергою, може звинувачувати кадрову службу, що ні взяла працювати нових робочих, у яких потребували ремонтники. Так, якщо з шести інженерів, зайнятих розробкою нова продукція, нічого очікувати працюватиме, як слід, інші можуть відчути, що це з їхньої можливостях виконувати свою власне завдання. Це можуть призвести конфлікту між групою — і тим інженером. який, на думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, які з взаимозависящих елементів, при неадекватною роботі одного підрозділи або людину взаємозалежність завдань дає підстави конфликта.

Деякі типи організаційних структур і стосунків хіба що сприяють конфлікту, яка виникає з взаємозалежності завдань. Причиною конфлікту між лінійним і штабным персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, оскільки потребує на допомогу фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, оскільки потребує її підтримку в той час, коли з’ясовує неполадки в виробничому процесі чи коли виступає у ролі консультанта. Понад те, штабний персонал у впровадженні своїх рекомендацій зазвичай залежить від линейного.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. таку можливість зростає при матричної структурі організації, де зумисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика в функціональних структурах, бо кожна велика функція приділяє увагу основному свого власного області спеціалізації. У організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаками вони створювалися: продуктовому, споживчому чи територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підпорядковуються одному загальному начальству вищого рівня, цим зменшуючи можливість конфлікту, що виникає з суто структурним причинам.

ВІДМІННОСТІ У ЦІЛЯХ. Можливість конфлікту збільшується в мері того. як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою мету і можуть приділяти більшої уваги їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві максимально різноманітної продукції та її різновидів, що це підвищує їхню конкурентоздатність збільшує обсяги збуту. Проте, мети виробничого підрозділи, виражені в категоріях затраты-эффективность виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Так, відділ постачання може захотіти закупити більше об'ємів сировини й матеріалів. щоб знизити середню собівартість одиниці виробленої продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати їх, щоб загальний дохід на інвестований капитал.

ВІДМІННОСТІ У УЯВЛЕННЯХ І ЦІННОСТЯХ. Ставлення до якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Натомість, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди. альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі їхнього групи та особистих потреб. Ця тенденція була виявлено у дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби й служби в зв’язку зі клієнтами попросили розв’язати одне проблему. Отже кожний вважав, що з проблемою може тільки його функціональне подразделение.

Відмінність цінностях — дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свою думку, тоді як може думати, що підлеглий проти неї висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають і беззаперечно робити те, що говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень, і розробок цінує волю і. Якщо їх начальник вважає за необхідне пильно ознайомитися з роботою своїх підлеглих, розбіжності у цінностях, мабуть, викличуть конфлікт. Конфлікти часто творяться у університетах між факультетами, орієнтованими на освіту (бізнес, і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров’я між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої хворим помощи.

ВІДМІННОСТІ У МАНЕРІ ПОВЕДІНКИ І ЖИТТЄВОМУ ДОСВІД. Ці розбіжності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність ворожість і який готові оспорювати кожне слово. І тепер таки йоржисті особистості створюють навколо себе атмосферу чревату конфліктом. Дослідження свідчать, що з рисами характеру, що роблять в вищого рівня авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповагу, скоріш входять у конфлікт. Інші засвідчили, що розбіжності у життєвий досвід, цінностях, освіті, стажі, похилому віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь порозуміння і співпраці між представниками різних подразделений.

НЕЗАДОВІЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ. Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Якщо керівництво неспроможна довести до відомості підлеглих, нова схема оплати праці, переплетена з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» із робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати в такий спосіб, що забаряться темп роботи. Інші поширені проблеми передачі, викликають конфлікт, — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть виникнути чи збільшуватися через нездатність керівника розробити до відомості підлеглих точне опис посадових обязанностей.

4. Модель процесу конфликта.

Рис. 2 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування однієї чи більш джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Проте, навіть при більшої можливість виникнення конфлікту, боку можуть захотіти реагувати те щоб і далі погіршувати ситуації. Одна група дослідників виявила, що який завжди реагують на конфліктні ситуації, які ведуть у себе малі втрати чи котрі вважають малоопасными. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не стоять витрат. Їх ставлення до цій ситуації виражається наступним: «Цього разу я дозволю йому вступити по-своему».

Управлінська ситуация

Джерела конфликта

Можливість розростання конфликта

Реакція Конфлікту на ситуацію не происходит

Конфлікт происходит

Управління конфликтом

Функціональні і дисфункциональные наслідки мал.2. Модель конфлікту як процесса.

Однако, у багатьох ситуаціях людина реагуватиме те щоб не дати іншому домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати інший бік чи нейтрального посередника, що «тож він неправий, а моя власна точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його думку чи заблокувати чужу з допомогою первинних засобів впливу, як-от примус, винагороду, традиція, в експертних оцінках, харизма, переконання чи участие.

Наступна стадія конфлікту як процесу — це управління ним. У залежність від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункциональными, що, на свій чергу, стимулюватиме можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить их.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Є сім функціональних наслідків конфлікту. Один із низ у тому, що проблему може вирішена у такий спосіб, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це своє чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше функціональне наслідок у тому, що боку більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфликтом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вважають, суперечать ідеям проводирів цих фракцій. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї, й «діагноз» ситуації ведуть на краще її розумінню; симптоми відокремлюються від про причини і розробляються додаткові альтернативи і їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми, у виконанні ще доти, як вирішення почне выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ НАСЛІДКИ КОН-ФЛИКТА. Не знайти способу управління конфліктом, можуть утворитися такі дисфун- кциональные наслідки, тобто. умови, які заважають досягненню целей.

1. Невдоволеність, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів і зниження производительности.

2. Менша ступінь співробітництва у будущем.

3. Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами организации.

4. Ставлення до боці, як «про «ворога»; уявлення про своє цілях як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про отрицательных.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами принаймні зменшення взаємодії і общения.

7. Зміщення акценту: надання великого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблемы.

II. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЇ СИТУАЦИЕЙ.

1. Структурні методи дозволу конфликта.

Є кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і межличностные.

Як ми вже говорили, керівникам годі читати причиною конфліктних ситуацій просте розбіжність у характерах. Звісно, ця різниця в змозі з’явитися причиною конфлікту якийсь конкретний випадок, але це — лише з чинників, які можуть викликати конфлікт. Керівник має розпочати з аналізу фактичних причин, та був використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики дозволу конфликта.

ЧОТИРИ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДУ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛІКТУ — це роз’яснення вимог на роботу, використання координаційних і інтеграційних механиз- мов, встановлення общеорганизационных комплексних цілей і системи вознаграждений.

РОЗ’ЯСНЕННЯ ВИМОГ До РОБОТІ. Однією з кращих методів управління, предотвращающий дисфункциональный конфлікт, — роз’яснення того, які результати очікуються від кожної працівника можна й підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і персональної відповідальності, і навіть чітко визначено політика, процедури і правил. Причому, керівник усвідомлює всі ці запитання задля себе, і з тим, що його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від неї і як і ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ І ІНТЕГРАЦІЙНІ МЕХАНИЗ-МЫ. Ще одна метод управління конфліктної ситуацією — це застосування координаційної механізму. Одне з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Чим давно зазначав Вебер й видних представників адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності з питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому ухвалити будь-яке рішення. принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має подчиняться.

У управлінні конфліктної ситуацією дуже корисні кошти інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, здійснюють зв’язок між функціями, межфункциональные групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження засвідчили, що організації, які підтримували потрібний них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж, які склалося. Наприклад, компанія, де назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом — зуміли дозволити проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв’язок між відділом збуту і виробництва та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНІ МЕТИ. Встановлення общеорганизационных комплексних цілей — іще одна структурний метод управління структурної ситуацією. Ефективне здійснення цього вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, що у ці вищі мети — направить зусилля всіх учасників для досягнення загальної цели.

Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід формулювати мети для свого відділу, а чи не кожної зміни окремо. аналогічно, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації у цілому також сприятиме з того що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього власного функціональної області. Переказ вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи общеорганизационные комплексні мети, аби домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персонала.

Наводячи компанію «Мак-Дональдс» за приклад організації, сформулировавшей комплексні мети всім співробітників, професора Паскаль і Атос говорят:

«Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуживания,

«Мак-Дональдс» направив не лише ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони справді надають послугу американцям, у яких обмежені кошти. Ця социальная

«місія» надала велику вагу оперативним цілям. Кухаря і офіціанти в закладах, працюючих під вивіскою «Мак-Дональдс», сприйняли цих цілей вищого порядку як до корисного прийому, який допомагає витримати общефирменную сувору систему контролю над качеством.

Дотримуватися високі стандарти було легше, що вони подавалися у тих допомоги обществу".

СТРУКТУРА СИСТЕМИ ВИНАГОРОД. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або групп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту лише з підставі збільшення обсягів проданих товарів, це може розпочати в протиріччя з запланованих рівнем одержання прибутку. Керівники цих відділів може збільшити обсяги збуту, пропонуючи зволікається без жодної потреби більше знижки і тим самим, знижуючи рівень середньої прибутку компанії. чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми, Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може заодно вкластися у рамки, встановлені відділом кредитів. Це призводить до зменшення можливостей отримання кредитів і, отже, до їх зниження авторитету кредитного відділу. За такого стану кредитний відділ може погіршити конфлікт, позбавити її згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комиссионных.

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

2. Міжособистісні стилі дозволу конфликтов.

Відомі п’ять основних МІЖОСОБИСТІСНИХ СТИЛІВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛІКТІВ: ухиляння, згладжування, примус, поступки і рішення проблемы.

УХИЛЯННЯ. Цей стиль характеризується подразуме-вает, що людина намагається уникнути конфлікту. Одне з способів вирішення конфлікту — це потраплятимуть у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в порушена стан, нехай і займаючись рішенням проблемы.

ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі - одна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й запеклості, апелюючи до потреби у солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить основу конфлікту. Можна погасити прагнення конфлікту в іншого людини повторюючи: «Не має великого значення. Подумай у тому добре, що тут сьогодні». Через війну може настати світ, гармонія і тепло, але й залишиться. Більше немає змогу прояви емоцій, але вони мешкають усередині якого і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, зростає можливість, що в рахунку станеться взрыв.

ПРИНЕВОЛЕННЯ. У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай веде себе агресивно, й у впливу інших зазвичай використовує влада шляхом примусу. Конфлікт можна взяти ситуацію під контроль, показавши, що володієш найсильнішої владою, пригнічуючи свого противника, вириваючи в нього поступку з права начальника. Цей стиль примусу може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу підлеглими. Недолік цього стилю у тому. що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в повному обсязі важливі чинники, оскільки представлена лише однієї думка. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більше освіченого персонала.

КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям погляду інший боку, але тільки до певної міри. Здатність до розумного компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і найчастіше дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, яке з’явилося з важливого рішенню може зашкодити діагнозу існують, та скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду лише щоб уникнути сварки, навіть при цьому відбувається відмови від розважливих дій. Такий компроміс — це задоволеність тим, що доступно, а чи не завзятий пошук те, що є логічним у світі наявних фактів і данных.

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах сприймається як неминучий результат того. що з розумних людей є своє уявлення у тому, що правильно, що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз стану та вирішення конфлікту можливі, лише цього потрібно зрілість і мистецтво роботи з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (вирішенням проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої потрібної для успіху особи і компанії, у целом.

Отже, у непростих ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є суттєвим до ухвалення здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба навіть заохочувати й управляти ними ситуацією, використовуючи стиль розв’язання проблеми. Інші стилі також можуть гідно успішно обмежувати чи запобігати конфліктні ситуації, але вони приведуть оптимального вирішення питання, бо ні всі крапки зору прокуратура вивчила однаково старанно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім немає. Вони шукали рішення поки що, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення на тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення й інформацію про чинниках, які впливають рішення. Хоча досліджень у цій області ще дуже багато, ряд праць підтверджує ефективність такого підходу до управління конфліктної ситуацией.

РЕЗЮМЕ.

1. Конфлікт означає незгоду сторін, у якому один бік намагається домогтися прийняття своїх і завадити боці зробити той самий. Конфлікт може відбутися між індивідуумами і групами і між группами.

2. Потенційні причини конфлікту — Спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у сприйняттях і цінностях, розбіжності у стилі поведінки й біографіях людей, і навіть погана комунікація. Люди часто вже не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації пов’язані з мінімальними особистими втратами чи угрозами.

3. Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку вищих за рівнем завдань і системи вознаграждений.

4. До потенційним негативних наслідків конфлікту ставляться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинність кадрів, погіршення соціального взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльність до подгруппам і неформальним організаціям. Проте за ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїття думок після ухвалення прийняття рішень та поліпшення співробітництва у будущем.

5. Є п’ять стилів дозволу конфліктів. Ухиляння представляє ухиляння від конфлікту. Згладжування — таку поведінку, начебто немає необхідності дратуватися. Примус — застосування законної влади — чи тиск з єдиною метою нав’язати свою думку. Компроміс — поступка до певної міри інший точки зору, є ефективною мірою, а може збурити оптимального рішенню. Рішення проблем — стиль, предпочитаемый у ситуаціях, які прагнуть розмаїття думок і передачею даних, характеризується відкритим визнанням різниці поглядів і недавнє зіткнення цих поглядів для здобуття права знайти рішення прийнятне для обох сторон.

Список використаної литературы

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М., «Річ» — 1992 г.

2. Бородкин Ф. М. Коряк М.М. Увага: конфлікт.- М., 1989 г.

3. В. С. Янчевский. Трудової договір. — Житомир, 1996 г.

4. Саржвеладзе Н.І. Особистість і його взаємодію Космосу з довкіллям. _ Тб., 1989 г.

5. Скотт Р Джинни. Конфлікти: шляху подолання./ перекл. з анг. — Київ: Издат. Об-во «Верзилин і Ко ЛТД», 1991

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой