Управление кадровим потенціалом региона

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

РОСІЙСЬКА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТІ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра загального користування та спеціального менеджмента

Спеціальність: «Державне і муніципальне управление».

Дипломна работа

Управління кадровим потенціалом региона

Ременюк Андрій Степанович слухач третього курсу заочного отделения

науковий руководитель:

Баришніков Юрію Миколайовичу, кандидат економічних наук, доцент

Москва 1999 г

|Глава 1. Кадровий потенціал регіону. | | |1.1. Кадровий потенціал: поняття, сутність, основні | | |характеристики. |6 | |1.2. Відтворення кадрового потенціалу. |10 | |1.3. Ефективність кадрового потенціалу, |14 | | | | |Глава 2. Концепція розвитку кадрового потенціалу. | | |2.1. Обгрунтування необхідності концептуального підходи до | | |розвитку кадрового потенціалу. Кадрове планування. |18 | |2.2. Мета і завдання концепції. |20 | |2.3. Основні засади роботи з персоналом державної| | |і муніципальної служби. |20 | | | | |Глава 3. Шляхи розвитку кадрового потенціалу регіону. | | |3.1. Розвиток персоналу державної влади і муніципальної | | |служби: проблеми і перспективи. |25 | |3.2. Шляхи поліпшення якісного складу управлінських | | |кадрів регіону |29 | |3.3. Професійне розвиток персоналу державної влади і| | |муніципальної служби. |35 | | | | |Глава 4. Пошук і відбір керівні кадри. | | |4.1. Место пошуку миру і відбору кадрів у системі | | |управління персоналом. |40 | |4.2. Сучасні особливості пошуку миру і відбору кадрів. | | | |43 | |4.3. Проблема відбору керівні кадри у сфері | | |державної служби. |46 | | | | |Укладання. |52 | | | | |Список використаної літератури. |54 |

Актуальність дослідження зумовлена тим, що не структурна перебудова економіки регіону неможлива без створення механізму управління розвитком його кадрового потенціалу, наукової проробки методів кадрового забезпечення територіальних структур. У суб'єктів Російської Федерації є формування нового системи територіального управління і місцевого самоврядування, які у найбільшою мірою мали бути зацікавленими орієнтовані реальним і стійке зростання рівень життя населения[1].

Актуальність дослідження залежить від того, що у регіональні органи управління і місцевої влади, і навіть органи місцевого самоврядування (МСУ) поступово переноситься весь тягар які у країні реформ. Усе це відбувається і натомість: специфічної, персоніфікованої кадрової політики, проведеної керівниками суб'єктів Федерації чи МСУ, які до влади у результаті безкомпромисной боротьби. зростаючих протиріч між збільшенням чисельності управлінців, затрачиваемыми з їхньої підготовку й утримання ресурсами і кінцевими соціально-економічними результатами своєї діяльності; посилення диспропорцій між цілями і завданнями проведених реформування і ступенем використання кадрових ресурсів; невідповідності між професійно-кваліфікаційної динамікою кадрів новими функціями системи управління, напрямами і темпами розвитку регіонів і муніципальних утворень; значної незатребуваності кадрового потенціалу региона.

Через низького рівня професіональною підготовкою муніципальних кадрів особливо вагоміший теоретична розробка соціально-економічних механізмів відтворення фахівців муніципальної структуры.

Ступінь наукової розробки проблеми. Проблема управління кадровим потенціалом регіону носить міждисциплінарний характер, що зумовлює необхідність застосування у вирішенні комплексних підходів, з урахуванням економічних, юридичних, соціологічних, психологічних та інших чинників. Вона обійшла увагою науки, склалися наукові школи, обгрунтовані різноманітні концепції, видається література, налагоджено підготовка специалистов.

У працях А. М. Омарова, В. А. Шахова, В. А. Дятлова, В. В. Травкина досліджені питання формування та відтворення кадрового потенціалу. В. Г. Игнатов, А. В. Понедельков, М. В. Глазырин, С. В. Андреев, Е. В. Охотский основну увагу приділили специфіці процесів управління кадровим забезпеченням регіональних органів власти.

Досвід розвитку кадрового потенціалу зарубіжних організацій у працях закордонних вчених Дж. Иванцевича, М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури і др.

Разом про те комплексний аналіз відповідної наукової літератури показав, що проблемам управління кадровим потенціалом регіону, концепції, практиці, і перспективам його розвитку, створення позабюджетних джерел фінансування кадровому забезпеченню регіонів, особливо у рівні місцевого самоврядування, системі пошуку миру і відбору керівні кадри приділяється недостатню увагу. Практично відсутня методологія розробки та створення ефективну систему управління кадровим потенціалом регіону. Кількість і якість наявних публікацій відповідає гостроті і актуальності рішення відповідних проблем.

Об'єктом дослідження є процес управління кадровим потенціалом региона.

Предмет дослідження — управлінські і з ними соціально- економічних відносин, що у процесі формування та розвитку кадрового потенціалу региона.

Мета дослідження полягає у розробці концептуальних засад системи управління кадровим потенціалом регіону з прикладу Бєлгородської та Курської областей.

І тому вирішити такі: проаналізувати стану кадрового потенціалу регіону нинішній момент і з перспективної завдання; виявити тенденції кількісних і якісних змін кадрового потенціалу регіону; структурувати проблеми вдосконалювання і розвитку кадрового потенціалу; визначити шляхи вирішення питань становлення та розвитку кадрового потенціалу регіону; виробити рекомендації для вдосконалення систем фінансування й контролю кадровому забезпеченню региона.

Теоретичною й методологічною базою дослідження є положення Конституції РФ і закони РФ, Послання Президента Р Ф федеральному Собранию, законодавчі акти Бєлгородської та Курської областей, що стосуються питань кадровому забезпеченню регіональних еліт і муніципальних структур, праці вітчизняних і зарубіжних провідних вчених з питань управління персоналом.

Інформаційній базою дослідження з’явилися дані державної статистики, результати соціологічних досліджень, матеріали поточних архівів адміністрацій Бєлгородської та Курської областей.

Глава 1. Кадровий потенциал.

1.1. Кадровий потенціал: поняття, сутність, основні характеристики.

Термін «потенціал» у своїй етимологічному значенні походить від латинського слова potentia, що означає приховані можливість, потужність, силу. Широка трактування змісту поняття «потенціал» полягає у його розгляді як «джерела можливостей, коштів, запасу, які можуть бути приведені на дію, використовуватимуться рішення будь-якої завдання чи досягнення певної виховної мети; можливості окремої особи, суспільства, держави у певної области"[2]

Поняття «потенціал» і «ресурси» годі було протиставляти. Потенціал (економічний, військовий, трудовий, науковий, фінансовий, духовний, кадровий) є «узагальнену, збірну характеристику ресурсів, прив’язану до місця й времени». 3]

Поняття «кадровий потенціал» відбиває ресурсний аспект соціально- економічного розвитку. Кадровий потенціал можна з’ясувати, як сукупність здібностей всіх людей, зайнятих у цій організації та вирішують певні задачи.

Розглядаючи різні складові поняття «кадровий потенціал» як джерела якісних зрушень на економічний розвиток, ми дійшли висновку, що еволюція категорії відбиває глибокі зміни змісту всієї системи економічних понять, у якої розташований працівник як головна продуктивна сила. Економічний аспект своєю чергою означає результативність, ефективність роботи і відповідний підхід з цих позицій всім якостям працівника. Отже, ставиться до вибору найбільш адекватних цілей розвитку та досягненню його з найменшими витратами праці та ресурсів. Первинні аксіоматичні складові «кадрового потенціалу» — це потреби і праця, результати і скоротити витрати. Уявлення про їхнє соизмерении, тобто. поняття ефективності, спочатку закладено у основі розглядуваній нами економічній категории.

У теорію і практику належать факти й отримують економічну оцінку у тому чи іншій формі конкретні якісні характеристики кадрового потенціалу — чисельність, структура, знання, професійний склад, кваліфікація, навички, накопичений виробничий досвід; особисті риси: здоров’я, освіту, професіоналізм, здатність творити, моральність, різнобічніша розвиток, активность.

Категорія «кадровий потенціал» розглядає сукупного працівника не просто учасника виробництва, бо як невід'ємне і рушійне початок всіх стадій відтворювального процесу; як «носія» громадських потреб, виконує функцію визначення мети, об'єктивно породжує і суб'єктивно задає стратегічні і тактичні цілі розвитку экономики.

Тривалий час у економічній науці, і реальної виробничої діяльності питання головною народногосподарської пропорції - між розвитком речових і невещных продуктивних силах, між матеріально- виробничої базою та розвитком людського та соціальній сфери, перебував (та й тепер перебуває) може протиставлення і невизначеною пріоритетності. Це, зокрема, знайшло відбиток у теорії «Х «і «Y «Д. Макгомери і двомірної моделі управління персоналом, запропонованої Р. Бейком і Д. Моутоном. Це і напрямах, і змісті вітчизняній науковій думки особливо у 70−80-х роках, та його реалізації у певній управлінської діяльності. Це питання не втратив своєї актуальності і сейчас.

На думку вітчизняного економіста А. М. Омарова, «у людині звикли вбачати у реформі першу чергу «трудовий ресурс», але ще не многосложную і конкурентну личность… «[4]

Відповідно до статистичної практиці працю складаються з працездатних громадян, у працездатному похилому віці й що працюють у економіці страны.

Соціальний аспект трудових ресурсів виявляється у таке явище як людський потенціал, економічним виявом чого є кадровий потенциал.

Останнім часом дедалі більше розвиток набуває підхід до дослідження трудового потенціалу як елементу людського виробництва, тобто. соціально-економічному явища. У понятті «трудовий потенціал», як самостійному відмінному від трудових ресурсів немає і людського капіталу головним сенсоутворювальним словом усе є «потенціал», тобто. можливість чогось. Отже можна говорити про його накопиченні, в тому однині і як людського капіталу, величину, як ступеня накопичення, про реалізацію, зокрема і у вигляді використання трудових ресурсів. У численних публікаціях кадровий потенціал ототожнюється з трудовим потенціалом, хоча, з погляду, ці поняття відрізняються одна від друга, але розглядати їх у відриві одне одного недопустимо.

На думку, поняття кадрового потенціалу слід розглядати в контексті з визначенням потенціал взагалі. Тоді кадровий потенціал — це можливості певної категорії робочих, фахівців, інших груп працівників, які можна задіяно у процесі трудовий діяльність у відповідність до посадовими обов’язками, й поставленими перед суспільством, регіоном, колективом цілями певному етапі розвитку. Такий підхід до визначенню кадрового потенціалу дає можливість всебічного аналізу будь-який категорії кадрів з урахуванням об'єктивних економічних законів у відповідність до обраним об'єктом, предметом дослідження, і навіть його цілями і задачами.

Під кадровим потенціалом регіонального управління розуміється сукупність здібностей і можливостей персоналу регіонального управління, яка реалізується задля досягнення поточних і найперспективніших цілей у інтересах регіону та государства.

Під кадровим потенціалом суспільства розуміється сукупність здібностей всіх працівників реалізації певних цілей й виконання вимог, що стоять перед суспільством. Наприклад — мати економіку певного рівня, відтворювати її складові усім щаблях производственно- економічного циклу з часткою эффективности.

Зміст кадрового потенціалу основні її особливості, з погляду можна сформулювати, з наступного визначення кадрів. Кадри — це кваліфіковані, спеціально підготовлені до тієї чи іншого діяльності працівники, коли доцільне їх використання передбачає максимальну віддачу те, що може дати фахівець із своєму освіті, особистим якостям набутому досвідом роботи. Кадровий потенціал закладений у тих функціях, що він виконує як і з своїх здібностей, знань досвіду може забезпечити ефективне функціонування виробництва. [5]

Тому аналіз кадрового потенціалу слід проводити, враховуючи економічні передумови, у тісному взаємозв'язку з науково-технічним, трудовим, виробничим потенціалом, які мають безпосереднє впливом геть кількісні і якісних параметрів кадрового потенціалу, закономірності його розвитку та ефективного использования.

1.2. Відтворення кадрового потенциала.

Спробуємо розглянути процес відтворення кадрового потенціалу через процес відтворення робочої сили в, розділивши його за чотири фазы.

Першої фазою відтворювального процесу робочої сили в є фаза її виробництва. Це біологічне, материально-вещественное, морально- етичне та інших. виробництво робочої сили в. Необхідно, щоб молода людина просто побачив світ, навіщо має бути створена відповідні умови. Для цього створюється сім'я, створюються умови народження здорової дитини, його навчання і виховання. Тільки тоді народжений дитина почне перетворюватися на елемент кадрового потенціалу. Якщо проаналізувати цю фазу з погляду кадрового потенціалу, те ж саме відбувається визначення пріоритетів у розвитку кадрів, тобто конкретних напрямів професій, спеціальностей, кваліфікацій у яких суспільство відчуває потребу для розвитку. Слід врахувати, що в першому етапі реформ ми з інерції продовжували готувати виробничників, коли бракувало економістів, юристів, менеджерів, фінансистів. Тут державі треба створити умови для для якнайшвидшого розвитку дефіцитних специальностей.

Друга фаза відтворювального процесу, умовно назвемо її «споживання робочої сили в» — це буде непросто використання робочої сили в, а діяльність фахівців, у якої, розкривається їхній трудовий і творчий потенціал. Специфіка робочої сили в у тому, що її споживання одночасно й виробництвом, що з однієї боку можна робити (готувати) робочої сили на навчальних ділянках (школах, ВУЗах, на курсах тощо.), з відривом з виробництва, з другого це відбувається безпосередньо робочому місці у процесі споживання. Сам факт, що людина трудиться своєму робочому місці й є процес накопичення певного досвіду, знань, навичок. На даної фазі кадровий потенціал відтворюється у процесі производства.

Третьої фазою відтворювального процесу є розподіл робочої сили в. Через соціально-економічні механізми необхідно забезпечити якісне і кількісне відповідність робочої сили й робочих місць, тісний зв’язок бізнес-планів виробництва, капітальних вкладень з наявністю необхідної «критичної» маси трудових ресурсов.

І, нарешті, воспроизводственный процес годі уявити без фази обміну, тобто процесу найму чи з суті процесу купівлі продажу робочої сили в, що становить основу ринку труда.

Специфіка відтворювального обороту кадрового потенціалу визначається впливом нею природничих і демографічних факторов.

Для працівників сфери управління кадровий потенціал подається як об'єкт і суб'єкт дослідження. Як об'єкт дослідження — це те сума елементів, що з підготовкою самого кадрового потенціалу. І як суб'єкт дослідження — це кадри, якими, як представники органів влади, впливаємо, на формування кадрового потенціалу до поставлених нами рамках. Не можна не рахуватися старий досвід в розвитку кадрового потенціалу, накопичений у СРСР. Зруйнувавши на початковому етапі знають стару систему підготовки кадрів від дитсадків, школи до вищих закладів, тепер потрібно вибудувати нової судової системи, що на даний час непросто за умов розмаїття форм власності і трирівневої системи влади, коли ослаблена її вертикаль.

Упущений момент, пов’язані з підготовкою резерву висококваліфікованих кадрів системі управління. Робилася ставка те що, що сам все розставить по своїх місцях, проте, попри насправді практика показала, що підготовка управлінських кадрів — це одне з першочергових завдань, у цьому однині і Адміністрації Президента Р Ф. Тут основну роль мають відігравати вузи перебувають у системі органів структурі державної влади, такі як Російська Академія державної служби за Президента Р Ф, діяльність якої пронизує всіх рівнів влади. Підготовка кадрів проходить як у Москві, так та регіонах, де є відповідні філії Академії. У цьому потрібно чітко відстежувати потреби, як розписування окремих суб'єктів Федерації, і загальну потребу у певних кадрах, і допускати дублювання окремих напрямів. Набір спеціальностей кожному за регіону має бути своя, залежно наявних потреб. Кожен суб'єкт відрізняється від друга зі своєї господарсько-економічної роботи і вона має бути помітно й нашої у регіоні кадрову політику. Отже, необхідно періодично проводити дослідження, створені задля виявлення потреб цього регіону в конкретних специалистах.

Взяти, наприклад області Чорнозем’я, де є потужний агропромисловий комплекс, відповідно до потребою якого і потрібно готувати спеціалістів у галузі сільського господарства. Доцільно налагодити систему взаємодії між регіонами по затребуваності тій чи іншій номенклатури кадрів. Звідси й рівень уваги влади стосовно питання про формування та розвитку свого кадрового потенціалу. Він легко виявляється у залежність від рівня посаді першого керівника, безпосередньо відповідального за дуже обурює у сфері. Дедалі частіше ми помічаємо, що це напрям виноситься до рівня заступника губернатора по кадрову роботу, що цілком правильно, позаяк у остаточному підсумку «кадри вирішують «. У разі реформування економіки значення кадрових органів величезна, і саме це органам треба віддавати пріоритет при побудові схеми управління областью.

Нині, коли відбувається процес перерозподілу повноважень від федерального Центру на регіональний і місцевий рівень, для цієї два рівня влади лягає основних у вирішенні питань управління кадровим потенциалом.

Завданням територіального управління кадровим потенціалом є пошук способів підвищення творчого, інтелектуального потенціалу людей, напрями їх дій в розвитку економіки регіону, оптимізацію структур і творення механізмів управління у залежність від сформованого менталітету територій. З конкретних геоекономічних і геополітичних передумов, знаючи які сили та інтереси діють у регіоні, можливо, за допомоги ефективної кадрової політики впливати на умонастрій і поведінка місцевих жителей.

Факт, що задоволення дедалі більшого кола матеріальних, соціальних і духовних потреб більшості населення неможливо нормальний розвиток держави й його життєздатності у світовому економічної системі, стало економічної аксіомою. У разі постіндустріального розвитку всяке відновлення їхня позиція видається інтенсивного, якісного розвитку. Можна простежити, що великі економічні перетворення мають спільне коріння, глибинну першопричину, яка у своїй розвитку окреслюється сутність всієї системи нових економічних явищ, і що відбивають їх економічних категорій. Ця причина залежить від суттєву зміну характеру відтворювального взаємодії складових елементів первинної економічної категорії - продуктивних сил: людського і материально-вещественных факторов.

Економічні характеристики взаємозв'язків між кадровим потенціалом і матеріально-речовинною складової виробництва представляють саму просту і глибинну пропорцію відтворювального процесу. Провідна чорта нинішнього розвитку полягає у посиленні ролі якісних змін, всебічного зростання диференціації переважають у всіх ланках воспроизводственной ланцюга, прискорення процесів ломки й, відповідно, відновлення і динамізму змін у цілому. Це економічного розвитку можливе лише з урахуванням всебічного підвищення ролі людину, як активного і перетворюючого елемента продуктивних сил.

При перехід до сучасної стадії розвитку Росії відбувається зміна економічних парадигм. Раніше у ролі опорного визначального економічного елемента економічного потенціалу виступала матеріальна база, виробничий апарат. У цьому поданні базувалася розвинена система аналізу відтворювальних процесів, зокрема і підхід до економічної эффективности.

У новій економічної парадигмі до центру аналізу ставиться здатність економіки до якісних і структурним зрушень, що безпосередньо і безпосередньо закладено у кадровий потенціал, отже, у його видах економічної та соціальній діяльності, які його розвиток, вдосконалення мережі та ефективне використання. У той самий час відомо, що єдиного розуміння провідну роль людини у економічний розвиток — одну з найважливіших ідей політичної економії, у якому людина виступає як «головна продуктивна сила», мета, основа і рушійна сила громадського історичного процесу. Становище змінилося, коли почався тривалий історичний період швидкого зростання матеріального накопичення, в результаті чого створювалася ілюзія те, що він цілком визначає процес відтворення кадрового потенціалу. У умовах причини труднощів і збройних конфліктів, пов’язані з розвитком кадрів, переводилися у позаекономічну площину: в педагогічні, виховні, правові сфери, до компетенції релігійних та інших ідеологічних учреждений.

1.3. Ефективність кадрового потенциала.

Нинішнє суспільство, що стоїть по дорозі реформ, характеризується інтенсивним перерозподілом працюючих з промислового й сільськогосподарських секторів економіки інформаційну сферу й у сферу праці за обслуговування населения.

За обмежених кваліфікованих кадрових ресурсів у сферах державного устрою і муніципального управління та надання послуг питання ефективності віддачі і розподілу кадрового потенціалу особливо актуален.

Інтенсифікація економічної сфери мислиться не було за рахунок кількісних, а, передусім з допомогою якісних показників, здійснюваних з урахуванням нових технологій, організаційно-управлінських нововведень, розвитку управлінської й кадрової культури, підвищення показника віддачі управлінської кадрової ресурсу. Слід зазначити, що ефективність нинішнього економічного етапу розвитку має базуватися не так на досягнутому рівні використання кадрових ресурсів, а виходити із його потенційні можливості. Оскільки кадровий потенціал — елемент територіального соціально-економічного потенціалу, доцільно, щоб він містив резерв можливостей для активної реакції при непередбачених надзвичайних і кризових ситуациях.

Ефективність кадрового потенціалу — це зворотний бік кадрового ресурсу, відбиває ступінь його реалізації. Натомість якісний рівень кадрового потенціалу — відбиває ступінь економічного развития.

Стратегічна доктрина сучасного прогресу виходить з концепції всебічного розкриття людських можливостей. Повоєнний досвід Японії, Південна Корея, Гонконгу та інших, швидко країн південно-східної Азії, переконливо засвідчує, за рахунок концентрації ресурсів у освітньою системою можна за 10 — 15 років піднятися рівня, порівнянного з показниками передових світових держав. Пріоритетні вкладення людини не є наслідком зростаючого достатку держави, яке причиною. Про це говорив у своєму виступі Б. Клінтон спільному засіданні обох палат Конгресу. 04. 05. 97 р.: головна мета розвитку держави США, на думку президента, залежить від забезпеченні найкращих у світі освіти для американського народу: «Давайте працювати усе разом, щоб домогтися цих 3-х цілей: кожен восьмирічний дитина повинна вміти читати, кожен 12 літній дитина повинна вміти підключатися до системи Інтернет, кожен вісімнадцятирічний людина має матимуть можливість навчання у коледжі, а кожен дорослий американець повинен матимуть можливість продовжити навчання й освіту протягом усього своєї жизни».

Однак цьому необхідно враховувати, що всякі вкладення держави у конкретної людини (у його професійне розвиток) повинен мати певний оптимум. Питання у визначенні стратегічних напрямів розвитку кадрів оптимального кількості ресурсів, які необхідно вкласти у конкретних громадян у тому, щоб отримати кадри, які мають певні якості. Звідси випливає необхідність суто економічного обгрунтування капіталовкладень у человека.

Якщо проаналізувати конкретну організацію, управляючу професійним розвитком та вкладывающую ресурси у співробітників, то ключовим моментом у процесі управління розвитком працівників з’явиться визначення потреб організації у цій галузі. Фактично йдеться про виявленні невідповідності між фахових знань і навички (компетенціями), які повинен мати працівник цієї організації для її цілей (сьогодні й у майбутньому) і тих знаннями і навичками, яким він володіє дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль кадрових служб (відділу людських ресурсів), самого працівника та його руководителя.

Для адекватного визначення потреб професійного розвитку, кожна гілка що у цьому процесі сторін має бути зрозуміло, під впливом яких чинників складаються потреби організації у розвитку своїх працівників. Цими чинниками є: 1. динаміка довкілля (держава, споживачі, конкуренти, постачальники); 2. розвиток техніки і технології, після якої робляться у себе поява нову продукцію, послуг і методів виробництва; 3. зміна стратегію розвитку організації; 4. створення нової організаційної структури; 5. часом з’являтимуться нові видів деятельности.

Традиційними методами ухвали і реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. У результаті атестації співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається в кадрову службу. Фахівці з професійному розвитку оцінюють план з місця зору її реалістичності, здійсненності відповідності потребам організації та її фінансових можливостей і вносять до нього необхідні корективи. Зведені воєдино плани щодо розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма яких і визначає мети професійного розвитку, кошти їхнього досягнення й бюджет (оптимум).

Глава 2. Концепція розвитку кадрового потенциала.

2.1. Обгрунтування необхідності концептуального підходи до розвитку кадрового потенціалу. Кадрове планирование.

У разі соціально-економічних реформ, які у Росії, істотно змінюється структура і завдання органів державної влади місцевого самоврядування, ускладнилася управлінська діяльність, зростає персональна відповідальність посадових осіб державної влади і муніципальної служби за прийняті рішення. Ці зміни зумовлюють підвищення вимог до рівня професійної компетентності керівників і фахівців, нормативне закріплення цих вимог щодо законах Російської Федерації, указах президента Російської Федерації, постановах Уряди Російської Федерации.

Виникає потреба упорядкування й планування процесів вдосконалювання і розвитку кадрового потенціалу регіону. Якщо проаналізувати той процес з прикладу організації, то під процесом планування і вдосконалення керівні кадри розуміють усі дії, націлені на те що підприємство мало будь-якої миті і ділянці необхідне кількість кваліфікованих і мотивованих керівних працівників, чий потенціал відповідав б сучасним вимогам управління процесами, притаманними даної организации.

Кадрове планування — це перспективна, систематична, враховує витрати концепція майбутніх заходів у області кадров. 6]

У прийнятих раніше на місцях нормативні документи, що регламентують діяльність державних підприємств і муніципальних службовців регіону, є такі основних напрямів кадрової політики, визначено пріоритетів і першочергові завдання. Це дозволяє провести оцінку кадрового потенціалу органів державної влади місцевого самоврядування, розробити систему формування кадрового резерву по основним посадам державної влади і муніципальної служби, упритул наблизитися до створення регіональної системи перепідготовки і підвищення квалификации.

Проте аналіз діяльності комітетів та управлінь адміністрацій областей, державних установ, органів місцевого самоврядування не дає підстави вважати, що кадрову роботу приділяється велику увагу та програм виділяється досить фінансових коштів. Окремі спроби впорядкувати сферу роботи з кадрами, зазвичай, непослідовні і фрагментарні, тому призводять до запланованому результату.

У цілому нині ситуація у сфері кадровому забезпеченню державної влади і муніципальної служби характеризується такими рисами: відсутністю цільової системи добору кадрів; відсутністю прогнозування потреби у кадрах; відсутністю спрямованої системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, що лише почасти пояснюється відсутністю стимулів підвищення ділової гри і професійної квалификации.

У умовах ясно, що проведення цілеспрямовано роботи з вдосконаленню кадровому забезпеченню органів державної влади місцевого самоврядування процес реформування затягнеться тривалі годы.

Найважливішим напрямом кадрової політики сьогодні стає відновлення державної машини, підвищення професійної кваліфікації управлінського персоналу, що сприятиме створення області професійного, стабільного і авторитетного громадської думки корпусу державних підприємств і муніципальних служащих.

Кадрова політика вимагає концептуального підходу, необхідно створити систему що дозволить оптимально управляти кадровим потенціалом регіону. На думку, концепція розвитку кадрового потенціалу може складатися зі наступних блоків: 1. цілі й завдання; 2. принципи роботи з персоналом державної влади і муніципальної служби; 3. етапи реалізації; 4. очікувані результаты.

2.2. Мета і завдання концепции.

Мета концепції - удосконалювання принципів і розвиток кадрового потенціалу органів державної влади місцевого самоврядування і їх у відповідність до стратегією розвитку регіону, характером розв’язуваних завдань і вимогами чинного законодательства.

Основними завданнями концепції являются:

1. Створення правового простору, достатнього задля забезпечення легітимності діяльності з розвитку кадрового потенціалу органів державної влади місцевого самоуправления.

2. Створення інфраструктури, які забезпечують розвиток кадрового потенціалу всіх рівнях регіональної виконавчої власти.

3. Комплектування організаційних структур, провідних роботи з персоналом, досвідченими й компетентними специалистами.

4. Методичне забезпечення діяльності з управлінню персоналом органів державної влади місцевого самоуправления.

5. Організаційне, матеріально-технічне і фінансовий забезпечення роботи з персоналом.

2.3. Основні засади роботи з персоналом державної влади і муніципальної службы.

зважаючи на викладене, основними принципами роботи з кадрами органів державної влади місцевого самоврядування є: безумовний пріоритет у створенні роботи з персоналом стратегічних цілей реалізації засад державної політики; стала адаптація цілей і завдань кадрової роботи до змінюваним політичним, соціальним і власне економічним умовам; підвищення престижу державної влади і муніципальної служби, розробка систем різнобічної мотивації і стимулювання кадрів; залучення нових фахівців, розширення соціальної бази органів державної влади місцевого самоврядування; безперервність освіти кадрів; регулярна оцінка ефективності діяльності органів структурі державної влади і місцевого самоврядування, їх підрозділів, окремих керівників держави і фахівців; налагодження ефективних горизонтальних і вертикальних взаємозв'язків, обмін досвідом та інформацією; вдосконалення організаційних структур державної влади і муніципальної влади, методів і технологій кадрової работы.

У результаті реалізації концепції можна виділити такі основні етапи (розглянемо їх у прикладі Білгородської области):

Перший етап (2 — 6 місяців) передбачає: забезпечення правовим полем для реалізації засад концепції; Воно включає підготовку та ухвалення закону Білгородської області «Про грошовому змісті державних службовців області «, постанов глави адміністрації Білгородської області «Про конкурс на заміщення вакантних посад державних підприємств і муніципальних службовців », «Про атестації персоналу органів державної влади місцевого самоврядування », «Про формуванні кадрового резерву розвитку державної влади і муніципальної служби », «Про цільової професійної перепідготовки і підвищення кваліфікації фахівців органів державної влади місцевого самоврядування », і навіть інших правових актів; створення інфраструктури роботи з персоналом (формування з урахуванням відділу з працювати з кадрами апарату глави своєї адміністрації області Управління державної служби й кадрів; виділення в організаційну структуру органів місцевого самоврядування подразделения/специалиста в організацію роботи з персоналом); розробка єдиних тих нормативних документів, що регламентують кадрову роботу (Положення про розвитку персоналу, Положення про підрозділах, посадові інструкції керівників і спеціалістів), і стандартів діяльності державних підприємств і муніципальних службовців; інвентаризація кадрів органів державної влади місцевого самоврядування, створення відповідного електронного банку даних (запровадження у роботу кадрових служб програмного комплексу кадрової інформації, збирання та обробка даних персонал з урахуванням «Анкети професіонала »); підготовка і запуск процедур формування стійкого резерву розвитку та конкурсного набору на заміщення вакантних посад державних підприємств і муніципальних службовців; створення умов та реалізація цільової програми підвищення кваліфікації фахівців сучасний год.

У результаті першому етапі було створено: Прийнятна нормативно — правову базу в організацію комплексу робіт з управлінню персоналом державної влади і муніципальної служби. Інфраструктура управління і виконання, що дозволяє організовувати з кадрами. Аналітичний матеріал і прогноз розвитку кадрового потенціалу органів державної влади місцевого самоврядування. Єдиний стандарт діяльності кадрового органу. Автоматизована система обліку кадрового потенціалу. Цільова програма перепідготовки і підвищення кваліфікації державних підприємств і муніципальних службовців. Стійкий резерв розвитку, як джерело поповнення органів виконавчої влади кваліфікованими керівниками і специалистами.

Другий етап (6 — 12 місяців) передбачає: створити, й розгорнути діяльність Білгородського філії Орловської регіональної Академії державної служби; було провести необхідну роботу щоб одержати ліцензії на перепідготовку по спеціальності «державне та муніципальне управління «(2-ге вище освіту); розробити графік атестації і започаткувати атестаційні процедури державних підприємств і муніципальних службовців; розробити і впровадити системи планування індивідуального професійного розвитку та роботи з резервом на висування; розробити систему критеріїв оцінки ефективності діяльності підрозділів, і окремих фахівців органів державної влади місцевого самоврядування; розробити організаційно — штатні стандарти запустити технології оптимізації організаційно-управлінської структури органів державної і муніципальної власти.

Через війну реалізації другого этапа:

1. Створено цільова система безперервного професійного образования

(перепідготовка і на підвищення кваліфікації) з урахуванням Білгородського філії Орловської регіональної Академії державної службы.

2. Проведено аналіз кадрового потенціалу органів державної влади місцевого самоврядування як з урахуванням формальних признаков

(вік, освіту, стаж праці та т.д.), а й з результатів атестаційних процедур.

3. Створено систему ротації кадрів державних підприємств і муніципальних службовців за горизонталлю і вертикалі з урахуванням результатів індивідуальної деятельности.

4. Сформовано организационно-штатный стандарт органів державної влади місцевого самоврядування за видами й обсягом деятельности.

Важливе місце у реалізації концепції розвитку кадрового потенціалу відводиться проведенню всебічного аналізу потенціалу кадрів, передусім кадрів управління, також розробці моделі управління процесом пошуку це й відбору керівні кадри. Цим питанням присвячується наступна глава.

Глава 3. Шляхи розвитку кадрового потенціалу региона.

3.1. Розвиток персоналу державної влади і муніципальної служби: існують, та перспективы.

Формування нової філософії господарювання зумовлює необхідність виділення роботи з розвитку людських ресурсів як особливої самостійної функцій управління державної влади і муніципальної службою. Мета подібного вичленування полягає у досягненні визнання факту, що розвиток персоналу — це найважливіша і визначальна складова процесу надання державних услуг.

Розвиток персоналу починає грати важливішу роль досягненні державної влади і муніципальної службою своїх стратегічних цілей, принаймні того як змінюються діяльність й структура організації, потрібні постійні зміни у моделях поведінки персоналу. У чиїх інтересах, як організації, і персоналу повинні вживатися послідовні зусилля, які протидіють «моральному й фізичного зносу» робочої сили в — її устареванию.

Забезпечення постійного відповідності рівня професійної компетенції персоналу державної влади і муніципальної служби вимогам розвитку соціальної сфери для найефективнішого досягнення прийнятих цілей можливо, за активному увагу до таким чинникам як: 1. ясне целепологание і чітке програмування усіх сторін діяльності всіх рівнях управління; 2. постійне накопичення професійної компетентності; 3. регулярна зворотний, оцінка діяльності; 4. формування ефективну систему мотивації до працівників державної служби й МСУ; 5. заохочення відновлення знаний;

Використання вищевказаних чинників можливо через реалізацію відповідного альтернативного підходи до розвитку персонала.

Перший підхід — це зовнішній оренду, чи кількісне розвиток персоналу. У разі значної безробіття, коли є можливість вибирати із великої числа претендентів, нових форм найму робочої сили в все помітнішою витісняють традиційну систему. У основі гнучких і вигідних форм лежить визнання зростаючій значимості зовнішньої мобільності співробітників, проти внутрішньої. Наслідком усунення акценту в кадрову роботу на зовнішні джерела найму є, по-перше, ослаблення ролі такого принципу найму як стійкість відносин зайнятості; по-друге, зростання значення відносин із групами роботодавців, які у більшому мері за рамки традиційного нормативного регулирования.

Другий підхід — розвиток кар'єри. Це — очевидний спосіб використання зростаючих здібностей персоналу. Співробітники проходять ряд дедалі більше відповідальних постів, розвиваючи свої і, у результаті, виявляються на найвищому собі посаді. Задовольняючи, в такий спосіб, прагнення статусу організації, влади, грошам, з одного боку, і організації у здатних працівників в управлінських ланках — з другой.

Третій підхід — це навчання і підвищення кваліфікації. У основі прийняття рішень організації необхідність витрачати вартість навчання лежить, по-перше усвідомлення факту, що може надати значний ефект на процес надання державних послуг; по-друге, віра у прискорені темпи зміни умов цієї бурхливої діяльності, включаючи технологические.

Оскільки планове кар'єрне розвиток обмежена в організаціях держслужби, шанси підвищення службовими щаблями невеликі і віддалені, і тому важливо шукати інші напрямку використання зростаючих здібностей персонала.

Розвиток нових економічних відносин, подальша тенденція переходу від лінійних і линейно-функциональных структур управління до дивизиональным, націленість отримання готового розв’язання проблеми розширює можливості розвитку персоналу через спільну діяльність, через створення команд. Командна організація праці - це синтез переваг бізнесу з програмно-цільовим управлінням у рамках держслужби. Це — четвертий підхід, підхід розвитку спільної деятельности.

П’ятий підхід — саморозвиток, чи безупинне розвиток здібностей співробітника. Вона заснована на аналізі його потреб у контексті самооцінки і натомість структури основних здібностей. Власне, це компроміс між здібностями працівника, вимогами професії до працівника і потребою ринку до робочої сили. Важливе місце у саморозвитку займає професійна орієнтація. Остання постає як загальна ідеологія сталого розвитку співробітника з урахуванням його здібності, покликана постійно готувати співробітника до мінливих умов життя та фахової діяльності. Придбання рівня професійної компетентності не призводить до припинення профорієнтації, а змінює лише її роль, методы.

Рішення питань розвитку персоналу, важливих за цілою низкою причин, домогтися важко: це вимагатиме виявлення потенційні можливості особистості робити більше й краще, ніж потрібно виконання поточної роботи, і навіть перебування шляхів цих возможностей.

Розвиток персоналу — це самоціль. Немає сенсу розвивати персонал, якщо співробітники немає можливості реалізувати свої зрослі здібності. Необхідно пам’ятати, що здібності, очевидно, будуть застосовуватися практично тільки тоді ми, коли при цьому будуть реальні можливості. Кожна програма розвитку людських ресурсів державної влади і муніципальної служби, куди входять розвиток здібностей і зміни у роботи і потребах, мусить бути орієнтована на вимірне поліпшення конкретних показників діяльності організації. Не можна робити ніякої зміни, а то й ясно, викликає воно поліпшення, зрушення, дозволяє зробити діяльність ефективнішою, більш цілеспрямованої, більш задовольняє тих, хто її занят.

Питання розвитку персоналу не можна вирішувати на аматорському рівні, як це робилося досі. До цих питанням необхідно підходити суто професійно. Поки менеджери не усвідомлюють потреби у знаннях у сфері розвитку персоналу, вони продовжувати зіштовхуватися і з економічними проблемами, і із психологічними труднощами, а нерідко породжувати їх, зовсім того і не желая.

Щоб йти вперед, треба дати керівникам державної влади і муніципальної служби знання про можливості підвищення цінності людського капіталу своєму підрозділі, організації, сформувати вони навички ефективної співпраці з менеджерами по персоналу у сфері розвитку персоналу. Вирішити цю проблему можливе з допомогою курсу «Розвиток персоналу у державній і муніципальної службе».

Як навчальна дисципліна «Розвиток персоналу у державній і муніципальної службі» є складовою частиною вчення про управління персоналом своєю власною об'єктом — персоналом госслужбы.

Завданнями навчальної дисципліни «Розвиток персоналу у державній і муніципальної службі «є: 6. досліджувати стадії організаційного розвитку та ув’язати їх з стадіями розвитку персоналу; 7. обгрунтувати необхідність піклування про розвитку персоналу всіх етапах службової кар'єри і життя працівників держслужби; 8. показати альтернативні способи діяльності керівників всіх структур і консультантів, що у роботі щодо розвитку персоналу; 9. проаналізувати можливі підходи для оцінювання результативності розвитку персоналу в держслужбі. Програма дисципліни має передбачати вивчення чотирьох розділів. Методологія розвитку персоналу. Особливості й розвитку персоналу в організаціях з різноманітною формою власності. Ефективність розвитку персоналу в держслужбі. Мотивація персоналу госслужбы.

Підвівши підсумок даного параграфа, відзначимо, що успішний розвиток персоналу — це систематичний процес соціально-економічних інновацій у людській підсистемі державної влади і муніципальної служби, направлений замінити поліпшення її функціонування целом.

3.2. Шляхи поліпшення якісного складу управлінських кадрів органів місцевого самоуправления.

Кадровий склад органів місцевого самоврядування — є має середовищем і основним резервом регіональних кадрів державної служби. Не випадково, останніми роками помітно збільшилася кількість політичних діячів та керівників регіонів і державного рівня, минулих школу місцевого самоврядування. Зазвичай, мер обласного центру розглядається, як альтернативи чинному губернатору, а керівники великих суб'єктів Федерації може бути потенційними кандидатами на президентським кріслом. Аналізовані нижче аналіз стану та шляхів розвитку органів МСУ може бути спроектовані на регіональний і федеральний рівні влади, хоч і з урахуванням своєї специфики.

Об'єктивний аналіз якісного складу кадрів органів МСУ, свідчить у тому, що потрібне прийняття термінових заходів, зокрема і державному рівні, зі створення спеціальної системи їх кадрового обеспечения.

Вирішення даної проблеми, на погляд, можливо через реалізацію всього комплексу заходів: правових, організаційних, управлінських, освітніх, фінансово-економічних і др.

Насамперед, доцільно усебічно і об'єктивно проаналізувати кадрову ситуацію, сформовану органів МСУ, винести з практики рішення кадрові питання на регіональному і місцевому рівнях за умов демократичних змін, становлення та розвитку ринкових отношений.

Слід також сказати, з урахуванням прогнозованій потребі кадрів планувати відновлення персоналу муніципальної служби, підготовку й підвищення кваліфікації кадрів, безупинне їхню фахову розвиток, стимулювання навчання, ефективної службову діяльність і кар'єрного продвижения.

Аналіз засвідчив, що з її формуванні та відновленні складу муніципальних службовців нерідко використовуються старі методи, критерії і. При відборі, розстановці і просуванні муніципальної службі переважає суб'єктивний підхід спираючись на так званий «принцип особистої відданості», на політичну ангажированость, особливо в доборі керівні кадри, а то й одноосібне, монопольне рішення першим обличчям кадрові призначення і зсувів в апараті адміністрацій муніципальних образований.

У багатьох регіонів Російської Федерації допускається дискримінація кадрів по національному ознакою. Порушуються принципи демократичності, гласності та справедливості під час вирішення кадрові питання. Не завжди дотримуються встановлені законодавством (як у федеральному, і на регіональному рівні) процедури і норми добору, розстановки, відновлення муніципальних службовців. Принципи роботи з кадрами у нинішньому вигляді не стимулюють потреба у додатковому освіті, фаховий рівень і посадовий зростання працівників. Недостатня увагу приділяється навчання, перепідготовки, підвищенню кваліфікації, створенню кадрового резерву муніципальних службовців з тим, щоб були здатні вирішувати складні управлінські завдання у умовах ринкового экономики.

За позитивного рішення проблем кадровому забезпеченню органів МСУ і муніципальної служби має місце недооцінка морального, морально-етичного чинника, що нерідко призводить до проявів хабарництва і рівень корупції. Без подолання наявних негативних тенденцій очікувати серйозні зрушення у розвитку та якісному зміцненні кадрового складу органів МСУ не приходится.

У цьому відзначимо, формування структурних підрозділів адміністрацій муніципальних утворень, оновлення й просування кадрів по службі має здійснюватися, передусім, суворо у відповідність до федеральним і регіональним законодавством, з урахуванням об'єктивного обліку професіоналізму, компетентності, управлінського досвіду, заслуг, достоїнств, моральних та морально-етичних якостей личности.

Відбір з урахуванням сучасних методів і технологій оцінки якостей працівників, використання таких передбачених законодавством процедур, як конкурс, випробувальний термін, кваліфікаційний іспит, тестування, дозволяє залучити й утримати на муніципальної службі найбільш кваліфікованих і сумлінних. Негативно впливають на кадрову ситуацію, на рівні суб'єкти федерації, і на муніципальному рівні організаційна нестабільність, щорічні по суті стали безперервними структурні зміни органів державної влади МСУ. У цьому створення, ліквідація, перебудова тієї чи іншої органу виконавчої влади, їх апарату який завжди бувають пов’язані з об'єктивними причинами, а нерідко залежить від суб'єктивних критеріїв, від чиєїсь пробивної сили, необхідності працевлаштування родича чи високопоставленого руководителя.

У разі безперервних структурних реорганізацій апарату органів влади складно прогнозувати кадрову ситуацію, планувати навчання кадрів, і навіть превентивні впливати на можливі небажані, негативні кадрові процеси. Зміна глав адміністрацій муніципальних утворень у процесі виборів, прихід для цієї посади їх опонентів по передвиборну боротьбу, зазвичай, автоматично веде до зміни всієї «команди», перетрясці кадрового апарату, що долі багатьох фахівців і почуття невпевненості, нестабільність у работе.

Необхідно обгрунтоване оптимальне кадрове відновлення органів МСУ, не залежне тільки від знову який прийшов до керівництва першої особи. У цьому зв’язку доцільно встановити межі відновлення складу працівників апарату органів МСУ за зміни глави администрации.

З огляду на, що порядок відбору, формування, відновлення і проходження муніципальної служби, вимоги до муніципальним посадам муніципальної служби визначаються статутом муніципального освіти у відповідність до законами суб'єкта Російської Федерації, доцільно у нормативні акти затвердити основні засади роботи з кадрами органів МСУ. Вони мають стимулювати діяльність муніципальних службовців, визначати чіткий порядок їхнього професійного і посадового зростання, планування кар'єри, сприяти поліпшення їхнього якісного состава.

Важливе значення для якісного зміцнення складу кадрів муніципальної служби має нормативне закріплення і на практиці потребує матеріальних та моральних стимулів, мотиваційних механізмів, особливо у частині оплати праці, що спонукають працівників до сумлінної роботі, безперервному самоосвіти і фахової вдосконаленню, суворого дотримання морально-етичних норм.

Недостатні соціальні гарантії, і заходи соціального захисту муніципальних службовців, зокрема і після виходу пенсію, невисокий престиж муніципальної служби теж сприяють формуванню необхідного якісного складу кадрів, залученню на муніципальну службу високопрофесійних, сумлінних, порядних людей, особливо з молодіжної середовища. Якщо не вжити спеціальної державна програма, які забезпечують залучення молоді державну і муніципальну службу, не забезпечити назрілу в управлінському корпусі зміну поколінь. Керівництво адміністрацій муніципальних утворень слабко використовує для розвитку свого кадрового потенціалу інститут резерву кадрів, принцип ротації кадрів, як у вертикалі, і за горизонталлю (так звану «перехресну» ротацию).

Особливо актуальним для істотного зміцнення складу персоналу муніципальної служби є активне використання можливостей спеціальних освітніх закладів, навчання кадрів з урахуванням пріоритетних у сьогоднішніх умовах управління спеціальностей і динамічно зростаючих вимог до професіоналізму і квалификации.

Попри вжитих протягом останнього час заходи, створені задля розвиток навчальних закладів, здійснюють підготовку перепідготовку і підвищення кваліфікації державних муніципальних службовців, масштаб цієї роботи далеко ще не відповідає реальним потребам вдосконалення державного устрою і муніципального управления.

Вочевидь, що нинішня система службової кар'єри і оплати праці муніципальних службовців, припинення ротації кадрів сприяють формування в них інтересу й потреби у отриманні додаткового професійної освіти і високої кваліфікації. Навчання кадрів не підкріплено відповідної мотивацією, недостатньо пов’язані з плануванням службового висування, присвоєнням кваліфікаційних розрядів і оцінкою якості праці кожного служащего.

Спроби організувати навчання муніципальних службовців з допомогою різних видів короткостроковій підготовки найчастіше носять формально і малопродуктивні. Щороку, із найбільш оптимістичними оцінками, поповнюють знання на короткострокових курсах підвищення кваліфікації (зазвичай, тижневих) не понад п’ятнадцять% загального складу работников.

Більшість глав адміністрацій муніципальних утворень мають необхідний практичного досвіду роботи. Однак за умов становлення і розвитку МСУ більшість їх потребує додаткового освіти з базової спеціальності «Державне і муніципальне управление».

За підсумками об'єктивного аналізу якісного складу кадрів, результатів їх атестації доцільно планувати перепідготовку керівні кадри муніципальних утворень і муніципальних службовців, підвищення його кваліфікації, пов’язуючи цієї діяльності з формуванням кадрового резерву, з плануванням кар'єрного росту, ротацією кадрів підвищенням індивідуальної оплати труда.

Як відомо, який завжди бажання співробітників підвищити свою кваліфікацію, пройти навчання з відривом з посади знаходить відповідне розуміння й підтримку в керівників. Тому доцільно лише на рівні суб'єктів Російської Федерації закріпити нормами права повноваження глав адміністрацій муніципальних утворень у сфері підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів муніципальної служби як, зазвичай, а й як обов’язок й за створення цього вимоги на практике.

Слід також розробити мінімальні кваліфікаційні стандарти по основним посадам муніципальної служби, які б стати однією з критеріїв визначення фахову придатність кадрів підвалинами планування їх обучения.

Природно, потрібно суворе дотримання відповідного законодавства питанням роботи з кадрами органів МСУ і муніципальної служби, і навіть таких передбачених процедур, як проведення конкурсу кваліфікаційних іспитів аттестаций.

Відповідно до Федеральної програмою державної МСУ кадрове забезпечення, створення підготовки й перепідготовки муніципальних службовців є загальнодержавної завданням. У зв’язку з цим доцільно законодавчо передбачити включення до місцевий бюджет витрат навчання цієї категорії кадрів як окремої захищеної статьи.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що якісний склад органів МСУ в повному обсязі відповідає вимог часу. У разі які у Росії політичні й економічні реформ, делегувати їм повноваження з федерального на регіональний і місцевий рівень, різноманіття форм власності потрібні кадри нових типів, нової формації, здатні вирішувати якісно «нові управлінські задачи.

3.3. Професійне розвиток персоналу державної влади і муніципальної службы.

Проблема професіоналізму органів управління різного рівня — одне з найгостріших сьогодні. Перебудова системи управління у Росії, в частковості відродження місцевого самоврядування, обумовлене потребою в кадрах, мають глибоку підготовку з питань ринкової економіки, управління, права.

У цьому є дуже повчальним досвід Білгородської області, де склалася заслуговує на увагу система професіональною підготовкою, як і підтвердила трирічна практика, вона була перспективної. У цей час у відповідність до затвердженої постановою глави своєї адміністрації області структурою підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних підприємств і муніципальних службовців професійна підготовка здійснюється за п’яти програмам: підготовка і перепідготовка по спеціальності «Державне і муніципальне управління», курси підвищення кваліфікації, проблемні семінари, семинары-практикумы.

Актуальним сьогодні стає перехід від різної форми професійної підготовки до вдосконалення її змісту. Але, передусім, слід більш диференційовано підходитимемо відбору слухачів на підготовку по різноманітних програмах з огляду на вимоги до посаду та можливостям кар'єрного росту. Важливість має й розробка індивідуальних планів професіональною підготовкою як слухачів, мають достатню кваліфікацію реалізації покладених функцій, так й у службовців (особливо новообраних керівників муніципальних утворень), які мають необхідних знань, досвіду у сфері державного і муніципального управления.

З метою вдосконалення професіональною підготовкою необхідно проаналізувати ефективності програм підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, переглянути зміст навчальних курсів і програм з метою їхньої більшої орієнтованості на практичній спрямованості. Визначаючи елементи, необхідних підготовки державних підприємств і муніципальних службовців, крім які мають за освітою, слід виділити: 10. практичне і адаптоване знання специфічних елементів менеджменту: управління фінансами, матеріальними, людськими інтелектуальними і тимчасовими засобами; 11. широка професійна культура, що виходить далеко за межі необхідної компетенції; 12. персональне поглиблення знань системи загальних комунікацій; 13. компетентність у сфері діяльності; 14. вміння користуватися всіма ресурсами комп’ютеризації і сучасних інформаційних технологий.

А щоб керівник вищого й середнього рангу у системі державної влади і муніципальної служби навчився правильно й розумно розмірковувати, необхідні курси логіки й навіть філософії, насичення глибинні принципи права, економіки, з психології та т.д.

Професійна перепідготовка корисна й у вузькоспрямованої навчання, й у плані головне завдання полягає у підборі слухачів при формуванні груп характером діяльності (близькій або яка взаємодіє), а плані слід передбачити вивчення практичний досвід — тобто. впровадження системи стажировок.

Підвищення кваліфікації - короткострокові курси, що проводилися справжнє час тим категорій службовців які можуть бути включені у випуску програми підготовки й перепідготовки, слід також передбачити й зробити частина програм як додаткову підготовку у конкретних напрямам роботи з базі вже отриманих знань у інших програм. Актуально те й при формуванні складу учасників проблемних семинаров.

Діяльність з адміністраціями районів з надання методичної допомоги також необхідно вийти з контролю над організацією постійно діючих семінарів і разових виїздів за заявками до визначення першочергових проблем, добору команд їхнього вивчення і розробки стратегію розвитку кожної территории.

Проте треба сказати, що жодного з видів професійної підготовки може бути достатнім, хоча кожен має вплив. Підготовка як спеціалізованих курсів, а чи не комплексних програм втрачає свою важливе завдання — спонукати у учнів (державних підприємств і муніципальних службовців) прагнення самовдосконалення, пристосоване для її власних потреб, що можливо лише при проходженні крізь чітко складену послідовність стадій навчання, і у цілому змінює мислення, підходи для оцінювання реальних ситуацій, баченню перспектив. З іншого боку, слід боятися, що етапи підготовки зайняті одні за іншими, практично залишаться зовнішніми чи навіть побічними. Тому немає й далі слід розвивати всі форми навчання, удосконалюючи зміст, індивідуально підходячи до кожного з урахуванням перспективи її використання державному і муніципальної службе.

У той самий час навчання як така може бути ефективної без системи кадрової роботи. Професійної підготовці має велику роботу з якісної оцінці персоналу. Необхідні професіограми за всіма категоріями службовців, посадам адміністративної діяльності, складених виходячи з атестації роботи, і далі - вже оцінка персоналу, причому не формальна, саме на професіоналізм. І тільки за результатами професійного оцінювання визначається форма навчання: на підвищення кваліфікації, перепідготовка у разі високої оцінки інтелектуальних і організаторських здібностей, і навіть моральних рис. У цьому враховуються: 15. особисті потреби слухачів у професіональній підготовці; 16. можливе просування службовими щаблями; 17. потреби органу управління у тих чи інших специалистах.

Проходження професіональною підготовкою обов’язково має враховуватися у разі планування кар'єри, просуванні по службе.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що у професійну підготовку державних підприємств і муніципальних службовців витрачаються бюджетні гроші засоби, і, розуміючи, що найбільш вигідне вкладення — це вкладення в підготовку кадрів, ми вважаємо, що ні менш важливим залишається ефективність застосування отриманих знань. Домогтися ефективності професіональною підготовкою державних і муніципальних службовців можливе лише за визначенні принципів, і пріоритетів кадрової політики і вмілого управління кадровим потенціалом региона.

Глава 4. Пошук і відбір керівних кадров.

4.1. Место пошуку це й відбору кадрів у системі управління персоналом.

Щоб побудувати ефективну систему пошуку істини та відбору кадрів, передусім, важливо усвідомити її місце у загальну систему управління людські ресурси організації. Відбір кадрів перестав бути ізольованій функцією, що становить самостійну цінність; повинен бути взаимоувязан з усіма іншими функціями управління персоналом, ніж перетворитися на самоціль, здійснювану на шкоду інших форм роботи з персоналом.

Погано організований добір кадрів призводить до небажаним наслідків: високої плинність кадрів, поганому морально-психологічним клімату (конфлікти, чвари, халатне ставлення до дорученому справі тощо.), низькою трудовий і грузинською виконавчою дисципліни (низьку якість роботи, прогули, запізнення роботу і передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого дня, невиконання розпоряджень керівництва та навіть саботаж).

Загальний контролю над політикою у сфері управління персоналом і відповідальність до її результати несе найвище керівництво. Політика керівництва щодо персоналу (навчання, розвиток працівників, мотивація персоналу, забезпечення хорошого морального клімату у створенні та інших.) надає значний вплив на методи лікування й ефективність пошуку це й відбору кадров.

Основними передумовами, визначальними ефективності роботи з пошуку і відбору кадрів, є: 9. постановка чітких цілей організації; 10. розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цього; 11. наявність кадрового планування, що є ланцюгом між цілями організації та організаційної структурою управління. Кадрове планування це фундамент політики щодо персоналу, який би систематичний підхід для пошуку і відбору кадров.

Процес управління персоналом традиційно включає дев’ять основних напрямів деятельности:

1. Кадрове планування, що здійснюється з урахуванням потреби організації та зовнішніх условий.

2. Пошук і відбір кадров.

3. Адаптація нових працівників. Забезпечення м’якого входження нових працівників у організацію (підрозділ, посаду) і якнайшвидшого досягнення ними необхідного режиму праці та норм трудовий отдачи.

4. Аналіз праці та нормування труда.

5. Система мотивації і стимулювання праці: широкий набір коштів формування належної мотивації працівників, від матеріальних стимулів до розширення повноважень і збагачення змісту роботи з метою поліпшення відносини персоналу до виконуваної роботи і організації та підвищення зацікавленості у досягненні високих результатов.

6. Навчання та розвитку, що покликана збільшити потенціал працівників, їх внесок у досягнення цілей организации.

7. Оцінка виконання: порівняння результатів роботи зі своїми стандартами чи з цілями, встановленими для конкретних посадових позиций.

8. Внутрішньоорганізаційні переміщення працівників: горизонтальна і вертикальна ротація кадрів по заданої програмі; підвищення і зниження в посади урахуванням цінності працівника та її способностей.

9. Формування й підтримку організаційної культури: стилю керівництва, клімату взаємовідносин, традицій, порядків, норм, правил, стандартів поведінки й цінностей, які забезпечують ефективне функціонування организации.

На схемою 1 представлені зв’язок між процесами пошуку миру і відбору персоналу основними напрямами кадрової роботи организации.

Схема 1.

Під час пошуку і відборі кадрів особливу увагу варто привертати до такі принципи (подходы):

1. Пошук і відбір кадрів нічого не винні розглядатися як просто перебування підхожу людину до виконання роботи; пошук і освоєння відбір повинні прагнути бути пов’язані з загальним контекстом кадрового плану і всіма існуючими програмами, реалізованими у сфері управління персоналом.

2. Необхідно брати до уваги як рівень професійної компетентності кандидатів, а й — що ні менш важлива — то, як нові робітники вписуватимуться в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втрачає, ніж набуває, якщо найме на роботу технічно грамотної людини, але з здатного встановлювати добрі взаємини з товаришами для роботи, з клієнтами чи постачальниками, чи що підриває встановлених норм і порядки.

3. Необхідність повного обліку всіх своїх вимог трудового законодавства й забезпечення справедливого підходу до всіх кандидатів і претендентам на должность.

4.2. Сучасні особливості пошуку миру і відбору кадров.

Протягом дев’яностих років у системі пошуку миру і відбору персоналу з’явилися принципово нові елементи, що зумовлюють формування ринкових взаємин у сфері праці. Серед визначальних чинників першому плані стоїть надлишок робочої сили й високе безробіття, особливо між людьми старше 40 років. З іншого боку, роботодавці неохоче розглядають кандидатури випускників ВНЗ, які мають досвіду роботи. У разі, коли немає гарантованого розподілу випускників, це серйозною перешкодою для величезної кількості молодих специалистов.

Багатомісячні безрезультативні пошуки роботи призводять до того, що людина втратила віру у собі, знижує свої вимоги місцеві роботи, до роботодавцю. Це дозволило роботодавцям різко знизити рівень оплати праці (затримки зарплати стали правилом), відмовитися від створення низки соціальних гарантій персоналу, що в результаті призводить посилення соціальної напруги. Багато роботодавців вважають, що з них простіше знайти нового працівника, ніж намагатися утримати старого.

Проте багато хто компанії, навіть ті які криза заділ дуже, розуміють цінність людських ресурсів — скорочення не торкнулися цінних співробітників, які становлять кістяк організації. Понад те, криза дозволив вижила компаніям набрати висококласних фахівців, справжніх професіоналів. Зараз кожному підприємству особливо потрібні свіжі сили та нові творчі ідеї, тому ефективна організація відбору як покликана забезпечити виживання компанії, але, і закладено підвалини її майбутнього процветания.

Не скажеш, що проблему профотбора є новою. Приміром, в 80- е останні роки були добре відомі комплексні системи відбору, розроблені науковими інститутами для Дніпропетровського машинобудівного заводу, 2-го Московського годинникового заводу, Московського заводу з огранюванню природних алмазів «Кристал». Однак у 90-ті рік ми зіштовхнулися про те, що великий досвід, напрацьований раніше, значною мірою було втрачено, й розробку проблеми пошуку це й відбору персоналу довелося починати практично від початку. У цій ситуації багато підприємств та молодіжні організації зіштовхнулися із низкою загальних проблем.

Ті керівники, які, попри сьогоднішні складності, намагаються підійти добору кадрів не традиційним методом «латання дірок», а починають із аналізу стану наявних кадрів і їх порівняння з завданнями, які вирішує организация.

Перш ніж займатися пошуками нового співробітника, є сенс вкотре проаналізувати функції, які має виконувати (з урахуванням посадовий інструкції, характеристики і моделі робочого місця). Ну, а потім тверезо зважити — чи можна розподілити цих функцій у середовищі колег, в тому однині і завдяки ущільненню робочого дня з певним матеріального стимулювання. Необхідно вивчити можливість суміщення двох посад, навіть якщо вони із різних підрозділів. Або тимчасово авралу взяти людини тимчасово на 2 місяці, терміново контракту — ніж вирішувати за півроку скорочення непотрібних должностей.

До сформування ідеальної моделі організації було виправдано з'єднати сукупність вимог що висуваються до співробітникам з сукупністю рис, що має людей. При найманні працювати необхідно визначити критерії, яких мають відповідати претенденти на вакантне місце й під вони вже відбирати конкретної людини. Водночас є і кількісні обмеження, тобто. штат, за який, зазвичай, категорично не рекомендується выходить.

Хоча у життя бувають і винятки з правил, коли керівник значно перевищує будь-які штатні рамки. Посилаємося на конкретний приклад методу набору «під проблему». Після перемоги восени 1996 року в виборах губернатора Курської області для перед А. В. Руцким стала проблема формування своєї адміністрації. У Курської області для з’явилося 29 заступників губернатора, 6 з яких першими. Оцінивши обстановку і окресливши коло проблем, Руцькой кожну проблеми призначив по заступнику губернатора. У цьому не розробляли, як ведеться у тому випадку, штатне розклад на створюване підрозділ, яке склад підбирався самим заступником губернатора, який у часи чергу призначався особисто губернатором. Три місяці губернатор запитав з кожного заступника про виконану роботу, і кількість заступників скоротилося до 19, а ще через 1,5 року структура адміністрації набрала вигляду близька до класичному, оскільки більшість проблем виявилася надуманной.

Практика показує, що з керівників фірм і кадровиків дедалі більше зустрічається метод набору — «під завдання», тобто. під час створення чи розширенні тієї чи іншої виду набирається і додатковий штат. У цьому не розробляється штатний розклад нового відділ чи службу, а склад підбирається з його керівником. Потім за мері зростання обсягу справ додається за одним виконавцю, поки що немає оптимальне співвідношення обсягу робіт і кількість сотрудников.

Потому, як функції стабілізувалися, починається зворотний відлік — штат служби, відділу постійно скорочується. У цьому зарплата решти співробітників зростає з допомогою скорочених, тобто. відбувається стимулювання звільнення від зайвої чисельності. Цей принцип став й у давно сформованих колективах. Як це парадоксально, але люди, завантажені значно більше норми, працюють із більшою віддачею дають організації більший ефект. Наявність у колективі, особливо невеличкому, недовантажених співробітників, негативно впливає психологічний клімат і загальну результативность.

4.3. Проблема відбору керівні кадри у сфері державної влади і муніципальної службы.

Коли змінюють директора підприємства, він йде й у себе взвод найближчих сподвижників. Губернатор, який переміг під час виборів, починає свою діяльність із формування (реформування) своєї команди — тих осіб, на що їх може покластися. Спочатку стоїть, підбираючи і розставляє кадри в своєї адміністрації. Потім у сферу власних інтересів керівник суб'єкта Федерації намагається включити провідні підприємствах області, не забуваючи законодавчу гілка влади, територіальних федеральних службовців, керівників судів, прокуратуры.

Усі устремління керівника області спрямовані те що, щоб у складі його команди були культурні, освіту й професійно підготовлені люди. Кадрові служби протягом століть створили способи, методи, системи та механізми, які б формування кваліфікованого складу державних службовців. Проте багато при формуванні кадрового ядра регіону безпосередньо залежить від першої особи, яке завжди привертає до державному управлінню найбільш гідних й послуговується ефективними технологіями. При формуванні губернатором своєї команди, перше місце найчастіше виходять такі критерії майбутніх підлеглих, як особиста відданість, неполитизированность, сліпе підпорядкування волі керівника, здатність жити із представниками різних політичних поглядів, відсуваючи на задній план компетентність, талант, розум, порядність, а про такі якостях як енергійність, яскрава індивідуальність, схильність творчості і нестандартних рішень. Остання частина якостей найчастіше оцінюється скоріш негативно, ніж положительно.

Поруч із завданням залучення найдостойніших, щонайменше актуальною стає завдання раціонального використання наявного кадрового потенціалу. Ефективне вирішення завдань пов’язане з трьома щодо самостійними технологіями роботи з персоналом: відбір персоналу, оцінка персоналові та управління кар'єрою персоналу. У цьому слід виходити із те, що відбір — це одноразовий акт, вироблений при найманні працювати, а як і і - оцінка, і управління кар'єрою, — складне інституціональне освіту, заснований на певних принципах, теоретичних засадах, організаційних процедурах і механизмах.

Це система об'єктивно обумовлених і продуманих соціальних дій, заданих цілями нашого суспільства та організації, у якому постійно зростає і багаторазово включається людина протягом всього циклу своєї фахової діяльності. Відбір, оцінка та управління кар'єрою — це взаємозалежні, постійно діючі (пролонгационные) технології, що є основу роботи у практиці управління кадровим потенціалом региона.

Відбір — система заходів, які забезпечують формування такого складу державних службовців, кількісні і якісні характеристики якого відповідали б цілям й завданням державної служби. [7] У самому загальному вигляді відбір персоналу це ідентифікація, зіставлення, співвіднесення найзагальніших вимог, властивих посади характеристиками конкретного майбутнього чиновника.

Відбір доцільно розглядати, як багаторазове дійство, у якому людина має брати участь у протязі період своєю активною професійної діяльності. Слід розрізняти відбір на час вступу на державної служби (зовнішній — з допомогою припливу осіб ззовні) і відбір, багаторазово проводять у період перебування на службі (внутрішній — з допомогою власних працівників). Перший шлях — це надзвичайно трудомісткий процес (наприклад видатки одного нового кваліфікованого менеджера США становлять іноді до 30 тис. доларів), оскільки сюди ж входять видатки публікацію оголошень, транспортні витрати претендентів, послуги посередників, осіб зайнятих прийомом роботу і т.д. 8] Його позитивної стороною і те, що у організації з’являються нові люди нерідко з оригінальними ідеями. Негативне у тому, що потрібно тривалий етап адаптації нових працівників у організації, де сам новачок може проявити не якнайкраще. Тому другий шлях є дешевим в організацію, підсилює інтерес своїх працівників у успіху фірми, покращує соціально-психологічний клімат у колективі і посилює зв’язок особистих інтересів працівників з його інтересами організації. З з іншого боку, другий шлях можуть призвести до заздрості колег до кращим працівникам, загрозу ускладнення міжособистісних отношений.

Відбір на державної служби грунтується, передусім, на найважливіших конституційних вимогах, визначальних принципи правової статусу особистості в обществе. 9] Основні критерії відбору державної служби мають найбільш загальний характері і представлені у Федеральному законі «Про основи державної служби Російській Федерації». До базових принципів відбору громадян державної служби можна віднести: принцип гарантії державою рівності права і свободи людини і громадянина незалежно від статі, раси, національності, мови, походження, майнового і посадового становища, місце проживання, ставлення до релігії, переконань приналежність до громадським об'єднанням, а як і інших обставин; принцип заборони будь-яких форм обмеження прав за ознаками соціальної, расової, національної, мовної чи релігійної належності; принцип рівних права і свободи і рівних стартових можливостей реалізації для чоловіків і жінок; принцип громадян Російської Федерації брати участь у управлінні справами держави як безпосередньо, і через своїх представників; принцип рівного права вільно розпоряджатися власними здібностями до праці, вибирати рід діяльності, та професії; принцип рівного доступу громадян Російської Федерації до державної службе.

Відбір державному службі - пролонгований відбір, здійснюється при внутриорганизационном посадовому переміщенні людини, формуванні резерву. Пролонгований відбір є і під час розподілу професійних завдань, які виконують працівники за дорученням керівника повсякденну діяльність організації. Бувають без добору, і практика організації навчання персоналу. Нарешті, відбір є і під час вирішення завдань скорочення, перекладу співробітники одного структурного підрозділу інший і звільнення. У цього етапу відбору пріоритет повинен мати професійні характеристики людини, оскільки соціальні характеристики, зазвичай, адекватні вимогам державної служби, він ні б державним служащим.

Серед принципів державної служби, викладені у Федеральному законі «Про основи державної служби Російської Федерації», і такі які теж слід розглядати, як принципи організації добору, і професійного відбору персоналу у сфері державної служби. Так, принцип рівного доступу громадян до державній службі відповідно до здібностями та фахової підготовкою означає, що пріоритетного права надходження на державної служби немає в громадянин. Для суспільства важливо, що його здатності Німеччини та професійна підготовка відповідали вимогам державної служби. Цей принцип слід розглядати, як найважливішу правову передумову, визнану орієнтувати усіх суб'єктів державної кадрової політики те що, у сфері державної служби пріоритетним не є ті особисті риси які, предпочтительны керівникові, інші ж, які предпочтительны для суспільства. Однак у реальної практиці реалізація цього принципу потребує розробці механізму, який би перетворити його декларативний характер в ефективний інструмент захисту нашого суспільства та державної служби від бажання усіх суб'єктів державної кадрової політики здійснювати відбір персоналу на державної служби на власний розсуд і з своїм критериям.

У керівників суб'єктів Федерації можна спостерігати різні підходи до відбору на держслужбу і відбору під час проходження держслужби. Тут багато залежить тільки від законодавчої бази для, що стосується управління кадровим потенціалом, а й від нашої здатності кадрових служб домогтися виконання. Так було в підході глави своєї адміністрації Білгородської області перевагу віддається відбору під час проходження служби, що вирізняло традиційної школи. Е. С. Савченко непросто збігається з людьми, але він оцінив працівника, перевірив його й звик, спрацювався з нею, то подальшому він тяжко з ним розлучається, воліючи знайти, відданому, випробуваному часом підлеглому місце у своїй команді, з його силам і способностям.

Цілком полярне ставлення до кадрів демонструє губернатор Курській області А. В. Руцкой, котра дотримується принципу «свіжої крові». Наприклад, лише 3 року змінив 58 заступників, тобто. обмежився в основному відбором на державної служби. Для влучення до команди губернатора трапляється досить що його або рекомендації, і рішення приймається попри кадрові служби й фіскальні органи. Проте, як правило, утриматися отриманої у такий спосіб посади вдається лише единицам.

Не все губернатори є хорошими господарниками, проте всі вони політики. Закономірно, що поки що складається що ситуація, коли він керівники, зазвичай, не тримають біля себе людини з потенціалом вище, ніж в нього. У команді губернатора, найчастіше, довше працюють «сірі», безперспективні, далекі від політики люди чи люди що перебувають у спорідненість з першою особою. Часто щодо перших заступників керівником застосовується принцип «стримування і противаг». Зазвичай піддаються впливу (позитивному — підвищення на Москву або інший регіон, негативному — звільнення за 57-ю статтею) ті підлеглі, які потенційно може становити конкуренцію губернатору наступних выборах.

Заключение.

Завершуючи розгляд теоретичних і практичних проблем управління кадровим потенціалом регіону, підкреслимо, що необхідності розв’язання суспільство повертається, негаразд швидко, як хотілося б. Причина в складності них. Вони дуже близько прилягають до ще більше складною і близькій проблемі будь-якого суспільства — проблемі влади. Але треба віддавати усвідомлювали у цьому, що є проблеми управління кадровим потенціалом, які, з одного боку звернені убік суспільства, з другого, — в бік самих владних механізмів чи державній управлінні. Таких дітей потрібно чітко розводити і решать.

У першому випадку роль держави полягає у тому, щоб створити такі теоретичні основи — принципи, механізми і технології, які створили найсприятливіші умови для реалізації творче начало людини, ставили єдині правил гри всім суб'єктів кадрової політики. У основі цих теоретичних постулатів має лежати аналіз об'єктивно які протікають процесів у сфері людської практики, людської діяльності. Мета у своїй мусить бути одна: забезпечити максимальне прирощення кадрового потенціалу регіону та раціонально ним розпоряджатися у сфері динамічного розвитку общества.

У другий випадок мова повинна бути про кадрову політику, що також виходить з загальних закономірності розвитку людської діяльності, й у той час, враховує специфіку такий сфери соціального управління, який виступає державне управління, державної служби. Тут про державної кадрову політику, про такі засадах і механізмах, які формують якість самої держави, його людську складову. Та не формують, а й задають такі правил гри, які оберігають державне управління непрофесіоналів, і з з іншого боку, затребують на свій сферу профессионалов.

Потрібен цивілізований ринок праці, регульований державою, із його чіткою і стійким правовим полем. Без розумної та дієвою політики держави такий ринок сформувати невозможно.

У розв’язанні цих проблем суспільство, наука, напрацювали чималий історичний досвід, сформована чимало різних підходів. Принаймні встановлення суспільстві демократичних взаємин держави і визнання прав людини вільно розпоряджатися власними здібностями, всі ці розмаїття еволюціонує до розумінню те, що його професіональні здібності, професійний досвід — цю величну національного надбання, а основі кадрової політики повинен лежати діяльний підхід. Порозуміння спікера і визнання цього висновку служить має бути осмислене, насамперед, у межах теорії та практики державної кадрової политики.

Список використаної литературы.

I. Законодавчі і нормативні документы.

Конституция Російської Федерації. — М., 1993. Послання президента Російської Федерації Федеральному Собранию «Росія на межі епох». Федеральний закон РФ «Про основи державної служби Російської Федерації». 5. 07. 1995 г. Федеральний закон РФ «Про фінансових засадах місцевого самоврядування РФ «25. 09. 97 г.: Федеральний закон РФ «Про Загальних принципах організації місцевого самоврядування РФ «12. 08. 1995 р. Кодекс законів про працю Російської Федерації. М. 1992. указ президента Російської Федерації «Про підвищення кваліфікації, і перепідготовки федеральних державних службовців». Збір. Законодавства Р Ф — 1994. — № 3. указ президента Російської Федерації «Про реєстр державних посад федеральних державних службовців». Збір. Законодавства Р Ф — 1995. — № 7. указ президента Російської Федерації «Про патентування деяких соціальні гарантії осіб, заміщуючих державницькі посади Російської Федерації і компанії посади федеральної державної служби». Збір. Законодавства Р Ф — 1995. — № 34. указ президента Російської Федерації «Про першочергових заходи щодо поліпшення роботи з кадрами у системі державної служби й реалізації закону «Про засадах державної служби Російської Федерації» Збір. Законодавства Р Ф — 1995. — № 37. указ президента Російської Федерації «Про кваліфікаційних вимогах по державним посадам державної служби». Збір. Законодавства Р Ф — 1996. — № 6. указ президента Російської Федерації «Про положення проведення атестації федерального державного службовця». Збір. Законодавства Р Ф — 1996. — № 11. указ президента Російської Федерації «Про положення проведення конкурсу за заміщення вакантних державних посад федеральної державної служби». Збір. Законодавства Р Ф — 1996. — № 18. указ президента Російської Федерації «Про заходи з зміцненню дисципліни в системі державної служби». Збір. Законодавства Р Ф — 1996. — № 24. указ президента Російської Федерації «Про затвердження переліку державних посад федеральної державної служби». Збір. Законодавства Р Ф — 1997. — № 36. указ президента Російської Федерації «Про додаткові заходи із підготовці державних службовців». Збір. Законодавства Р Ф — 1997. — № 36. Постанова Уряди Російської Федерації «Про організацію роботи у області підготовки кадрів для ринкової економіки». Повне Зібр. актів президента і Уряди Р Ф. — 1993. -№ 46. Постанова Уряди Російської Федерації «Про положення проведення конкурсу прийому працювати до центральних органів федеральної виконавчої». Повне Зібр. актів президента і Уряди Р Ф. — 1993. -№ 32. Постанова Уряди Російської Федерації «Про організацію перепідготовки, підвищення кваліфікації державних службовців федеральних органів виконавчої». Повне Зібр. актів президента і Уряди Р Ф. — 1994. -№ 20.

II. Наукові источники.

Абалкин Л.И. Діалектика соціалістичної економіки. М., 1987. Алексєєв Ю. П. Основи місцевого самоврядування. М., 1996. Андрєєв С. В. Кадровий потенціал і проблеми зайнятості за умов переходу Росії до ринкових відносин. М., 1997. Атаманчук Г. В. Забезпечення раціональності управління. М., 1990. Афанасьєв В.Я. Корнєв И. К. Введення у державне управління. М., 1998. Баришніков Ю.Н. Моделі управління персоналом: зарубіжний досвід минулого і можливість його у Росії. М., 1998. Вебер М. Обрані твори. М., Прогрес, 1990. Державна кадрову політику і механізм його реалізації. Під редакцією Е. В. Охотского М. РАГС 1998. Радянський енциклопедичний словник. М., 1981. Дмитрієв Ю. О. Формування економічний механізм місцевого самоврядування. Володимир, 1990. Злочевський І.А. Професійне ядро структур регіонального управління. М., 1994. Костенко. І.А. Управління кадрами у нових економічних умов. Верхня Волга, 1997 р. Кочеткова А.І. Основи управління персоналом М. ТЕИС, 1999. Марр Р., Шмідт Р. Управління персоналом за умов соціальної ринкової економіки. М., 1997. Муніципальний і регіональний менеджмент. Концепція програми, методичні розробки. Під ред. Алексєєва Ю.П., Алісова О.Н., Гапоненко О. Л., М., 1995. Ойкен У. Основи національної економіки. М., Економіка, 1996. Омарів А.М. Управління і достойна людина. М., Политиздат. 1989. Підготовка, перепідготовка і на підвищення кваліфікації державних службовців. М., Річ, 1996. Психологія управління: Курс лекцій під редакцією М. В. Удальцова. НГАЭиУ, 1999. Радянський енциклопедичний словник. М., 1981. Сосновська Л. Н. Вуз і ринок. М. Дело, 1992. Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрову політику. М., 1998. Шаховій В. А. Кадровий потенціал системи управління. М., 1985. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. М, Интел-Синтез, 1996. Шумпетер Й. Теорія економічного розвитку. М., 1982. -----------------------

[1] Послання Президента Р Ф Федеральному Собранию «Росія межі епох» М., 1999.

[2] Радянський енциклопедичний словник. М., 1981. с. 105.

[3] Абалкин Л. И. Діалектика соціалістичної економіки. М., 1987. з. 214.

[4] А. М. Омаров «Управління і достойна людина». М., 1989.с.7.

[5] С. В. Андреев Кадровий потенціал і проблеми зайнятості за умов переходу Росії до ринкових відносин. М., 1997.

[6] Афанасьєв В. Я. Введення у державне управління. М., 1998.

[7] А. И. Турчинов Професіоналізація і кадрову політику. М., 1998.

[8] Американський менеджмент одразу на порозі ХХІ сторіччя. — М., 1994. с. 29.

[9] Конституція РФ. Гол. 2.

-----------------------

Система мотивації і стимулювання Методи та принципи на мотивацію работников

Оцінка виконання Вимірювання продуктивність праці / ефективності працівника й визначення заходи його ценности

Аналіз праці та нормування праці Посадові інструкції, інструкції, нормативи й підвищити вимоги до должности

Відбір кадрів Виявлення різниці між кандидатами і вибір кандидатів, а найбільшою ступеня відповідних вимогам посади й организации

Адаптация працівників Допомога працівникам у досягненні необхідних стандартів, полегшення їх входження до организацию

Кадрове планування Визначення кількісної та якісної потреби у персоналі, планування кар'єри (службового продвижения

Пошук кадров

Привлечение кандидатів на вакантні должности

Оргкультура, стиль керівництва Традиції, цінності й норми, домінуючі у створенні, клімат взаимоотношений

Навчання і развитие

Обучение на підвищення кваліфікації, переобучение

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой