Перераспределение повноважень та виховання відповідальності у системі менеджмента

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВА РАБОТА

|По курсу: |Менеджмент | |На тему: |Перерозподіл повноважень та виховання відповідальності в | | |системі менеджменту |

МОСКВА

1998

Перерозподіл повноважень та виховання відповідальності у системі менеджмента

План

1. Запровадження 2. Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу. 3. Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного початку делегированию повноважень і сприяють прийняттю відповідальності. Об'єктивні й суб'єктивні чинники, що зумовлюють появі та розвиткові практики перерозподілу повноважень та фінансової відповідальності. 4. Техніка розподілу відповідальності, моніторингу і функцію контролю. «Механічні системи» розподілу. Їх переваги та недоліки. 5. Теорія схематизирования і функціонального управління, як одне з технік делегування. Місце дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності гілок у цій системі. 6. Складнощі співвіднесення лінійних схем відповідальності, з управлінськими схемами 3-го та вищих поколінь. 7. Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень та фінансової відповідальності. Місце цієї дисципліни за умов розвитку систем менеджмента.

Тема даної розробки сформульована, виходячи з реальної практичної потреби і виконано умовах реально працюючої організації. Питання розподілу повноважень та фінансової відповідальності викликані внутрішніми протиріччями, коли з одного боку, керівництво здійснюється традиційними методами, з іншого, в практику управління привноситься щось нове, викликане активним становленням економічних відносин нового рівня. Проте більшої уваги приділено все-таки проблемі відповідальності, причому з погляду її розподілу, а чи не контролю, що попереднім этапом.

При виконанні даної курсової розробки приблизно рівних частках були використані джерела, які включають у собі класичну літературу по менеджменту, досвід роботи, сучасні напрями у практиці менеджменту і власні измышления.

Понятие повноважень, відповідальності, їх перераспределения.

Перш що розмовляти історію, факторів та інтересів техніках перерозподілу повноважень і відповідальності гілок, необхідно визначити самі ці поняття і окреслити простір їх застосування. Взагалі, логічно відштовхуватися від затвердження, що з реалізації планів певного масштабу і рівня складності необхідна робота деякого кількості людей. Після закінчення періоду планування мав бути здійснений перехід до виконання розроблених планів, роботу з досягненню встановлених цілей. Для ефективного виконання плану необхідно проведення попередніх робіт, визначених в дисципліни менеджменту як «організація». І чим вищий ступінь складності плану і крупніша її розмір, то складніше і ретельніше повинна вибудовуватися організація. Відповідно до визначення, приводимому в «Основах менеджменту» М. Месокна, «організація — це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом задля досягнення целей"[1]. Отже ми визначимо жодну з складових простору існування перерозподілу повноважень і персональної відповідальності. Проте, слід розуміти, що кордони визначення предмета управління дуже великі, й під процес управління можуть потрапити самі функцій управління. Так, визначено й існують методичні розробки наприклад, з організації планування, організації контролю та таке інше, де делегування також активно застосовується. (Слід зазначити, що позаяк перерозподіл повноважень ініціюється в переважній більшості випадків вищим керівництвом стосовно нижчого, і те що рішення про перерозподіл приймаються лише «згори — вниз», синонімом поняття «перерозподіл» ми можемо вважати поняття «делегування» і вживати їх у взаимозаменяемой основі.) У випадку делегування ставить за мету закріплення різних ділянок (під ділянкою мають на увазі й ділянку робіт, об'єднаний по функціональному ознакою; і відособлене оргструктурное підрозділ, й молдавські підрозділи, відособлені за ознакою) за різними людьми (посадами), які керують їх роботою та організують в досягнення результатів, поставлених перед участком.

В своє чергу, «відповідальність є зобов’язанням виконувати наявні завдання й відповідати право їх задовільний разрешение. «[2] З іншого боку, «це зобов’язання є правомочним використовувати повноваження з правильного виконання обязанностей"[3]. У випадку, після делегування будь-якої посади певної ділянки діяльності, ця посада автоматично стає відповідальної за результати своєї роботи цієї ділянки. Отож цілком логічно припустити, що людина — людське наповнення посади — має відповідати деяким, певним кожному за конкретного випадку, вимогам. До них належать і кваліфікаційні, професійні вимоги, і особистісні характеристики, та відповідність персональної історії встановленим для підприємства принципам, й багато іншого. Методики встановлення вимог, і визначення відповідності конкретної людини посади предмет управлінської дисципліни «управління персоналом» (Human Resource Management), яка має досить добре пропрацьованої теорією і що у періоді розквіту в розвинених капіталістичних країнах. У доповнення треба сказати, що особливість відповідальності залежить від обмеженості її вертикального руху. Інакше кажучи, вона може делегуватися вниз структурою компанії до кінцевих виконавців; кожен рівень управління відповідальний результати своєї роботи ввіреного йому підрозділи. Отже, керівник стає відповідальних роботу своїх підлеглих; і якщо результати своєї роботи виявляться незадовільними, то перед вищим керівництвом несе саме керівник підрозділи. Саме якого є організуючою і керівної силою, й одержують результати роботи його підрозділи — це результати його роботи, як управленца.

Бесспорно, задля забезпечення виконання ділянкою поставлених проти нього завдань, керівник цієї ділянки повинен матимуть можливість впливу його роботу. У формальних організаціях таку можливість надається шляхом передачі повноважень керівнику. «Повноваження — обмежений право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників виконання певних задач. «[4] Також поняття «повноваження» можуть визначити як «Право розподіляти обов’язки серед підлеглих і засвідчуватись у тому належному исполнении"[5]. На мій погляд, це визначення має бути доповнене словами «і робити заходи до виконання підлеглими виконання обов’язків з належним якістю й в необхідні терміни». Отже, надаючи повноваження, керівник надає людині, обіймає посаду право керівництва та контролю ввіреного йому підрозділи «натомість» бути прийнятим відповідальності за результати такого керівництва. У окремих випадках керівник також отримує право і зміна технології діяльності його дільниці, також несучи у своїй відповідальність за досягнення встановлених результатів. У будь-якому разі, межі поширення повноважень повинні прагнути бути суворо визначено; якась посаду має отримувати занадто багато чи замало повноважень. У першому випадку обсяг повноважень і, отже, можливість керувати роботою, відповідає накладають посаду відповідальності, змушуючи керівника нести покарання недоліки, що він безсилий змінити; у другий випадок можливе те що повноважень керівника одного підрозділи із повноваженнями іншого можуть викликати нестиковку технологій діяльності різних ділянок та, в остаточному підсумку, двоеначалие. Отже, якщо переслідується мета побудови чіткої й ефективної роботи підприємства, повноваження повинні видаватись лише у обсязі, не більшому і меншому яку вони необхідні ведення ділянки до виконання їм його функцій і досягнення встановлених у межах всієї організації целей.

Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного початку делегированию повноважень і сприяють прийняттю відповідальності у економічної сфере.

Об'єктивні й суб'єктивні чинники, що зумовлюють появі та розвиткові практики перерозподілу повноважень і ответственности.

Менеджмент — соціальний процес, до складу якого у собі відповідальність за ефективне й економічно раціональне планування і регулювання діяльності організації, спрямованої для досягнення поставлених целей[6]. Безперечно, історично управління підприємством (під підприємством тут мається на увазі решта організацій: промислова, торгова, громадська та т.д.) здійснювалося господарем (власником) цього підприємства. Їм виконувалися все основні функцій управління: планування, організація, мотивація контроль; твердо проводив дослідження, наймав і навчав персонал; більше, власник бізнесу найчастіше сам безпосередньо брав участь у операційну діяльність підприємства, виконуючи і функції керівника, і функції лінійного фахівця. Інакше кажучи, спочатку складовими діяльності підприємства були капітал та працю. Власник, який надавав фізичні та матеріальні ресурси для промислової та комерційної діяльності підприємства також був і управлінцем, визначальним політику підприємства, управляючим фізичними і трудовими ресурсами, що забезпечує контроль і ведучим підприємство до досягнення встановлюваних нею самою цілей. Процвітання чи невдача його підприємства від його управлінських здібностей і опыта.

Позднее, вперше половині ХІХ століття, стався новий виток розвитку промисловості, торгівлі, у цілому було переходом від буржуазного суспільно-економічного ладу до капіталістичному з його ринкової економікою. Саме це перехід спричинився до появи об'єктивних чинників, які спричинили революційних змін на мікроекономічному рівні: виникнення інституту залученого управління, заснованого на дисципліни перерозподілу повноважень та фінансової відповідальності. Загалом вигляді це призвело до освіті третьої складової діяльності - управління і зміною структури на трирівневу: капітал — управління — труд.

В ЄС власник не втягнутий у безпосередній процес управління підприємством; його функції поступово обмежуються лише наданням ресурсів, необхідні роботи підприємства, і здійсненням періодичного контролю результатів. Практична реалізація даної структури неможлива без освіти принципово нового учасника діяльності - керівника. Мабуть, що в випадку йдеться не про окрему людину, обладающем набором якостей і здібностей, йдеться про функціональному місці керівника у діяльності підприємства. Наповнення цього місця має безліч варіантів і становить, як вже говорилося, окрему дисципліну. Отже, надання ресурсів «в управління» залученому менеджеру це і є принципове історично відособлене поява делегування. У процесі відбито принципове поняття, згодом що було світової практики. З іншого боку, чинником освіти такий дисципліни з’явився повсюдний, у тому числі лише на рівні мікроекономіки, економічні зростання. Збільшувалася кількість контрагентів, номенклатура товарів; розвиток технологій викликали зародження нових галузей. Всі ці зміни зумовлювали зростання кількості необхідні роботи підприємства функцій, і, отже, кількість персоналу підприємства. За цих умов всеосяжний контроль і координація стають затрудненными через занадто великої кількості об'єктів управління; практичне здійснення цих функцій стає малоефективним. Цей процес відбувається змусив власника підприємства відмовитися від безпосереднього управління частиною процесів і доверения їх управлінцям (як показано вище, згодом у сферу діяльності залучених управлінців потрапила вся діяльність підприємства), залишаючи у себе взяти таку частина, яка піддавалася б управлінню. Згодом у науці управління кількість таких процесів назвали нормою керованості й отримало кордону чисельної оцінки. Значення даної величини може бути точно визначено, оскільки вона досить сильно варіюється в залежність від кількох чинників. До останнього належать стилі і схеми управління, предмети управління, технології роботи, здібності керівника, зокрема психологічні тощо. Класиками тим не менш називаються цифри 7−9.

Техника розподілу відповідальності. Моніторинг контроль. «Механічні системи» розподілу. Їх переваги та недостатки.

Теоретично та практиці управління є досить багато підходів до технік розподілу повноважень і відповідальності гілок. Причому дана дисципліна визначено великими межами: від технократичних зарегульованих систем до творчих мережевих моделей, й у останніх має місце саме перерозподіл, а чи не делегування. Я пропоную розглянути техніки перерозподілу на прикладах кількох принципово різних засобах організації діяльності (саме діяльності, а чи не підприємства, оскільки навіть у межах одного підприємства різні ділянки може використати різні організаційні схеми). До технік перерозподілу пред’являється, крім здібності обхоплювати вся повноту робіт і посад, низку інших вимог. Дуже важлива схема контролю, що дозволяє швидко і точно здійснювати контроль діяльності організації. І на виконання його запровадження, щоб одержати цієї схеми необхідна її щільна координація зі схемами перерозподілу повноважень та фінансової відповідальності. Крім цього, в умовах швидко мінливих середовище існування організації необхідний механізм швидкого й точного реагування. Перестроювання технології діяльності підприємства, безперечно, несе собою зміни у схемах повноважень і відповідальності гілок. Отже, механізм відстежування змін внесення ситуаційних коректив в усі схеми діяльності компанії - механізм моніторингу — необхідний нарівні зі схемою контроля.

Начнем з традиційною моделі. Вона передбачає такі виділені види організацій, як лінійна функціональний. Попри їх деяке зовнішнє відмінність, принципово вони однакові з тим погляду, які мають один утворюючий перерозподіл чинник: в лінійної організації це лінійна організаційну структуру, а функціональної - функція. У лінійної структурі основний елемент є вертикальна гілка — департамент, відділ, бюро тощо; кожен менеджер кожному рівні має повноваженнями щодо нижчестоящих рівнів й має відповідальність право їх роботу перед менеджером, хто стоїть врівень вище. У цьому структурі виконується принцип єдиноначальності, що обумовлює неможливість існування будь-яких перехресних повноважень. Як встановлено, де немає повноважень, то й немає відповідальності, тому лінійний керівник несе відповідальності за діяльність інших підрозділів. Слід зазначити, що у цій структурі успадковуються в повному обсязі повноваження. Не скажеш, що менеджер кожного наступного рівня (на своєму шляху в бік зниження) успадковує всю повноту повноважень від вищих керівників. Частина повноважень залишається на передающем рівні, не переходячи до наступному. Так, у багатьох компаніях питання наймання та звільнення персоналу делегуються лише до певного рівня структурі менеджменту, наприклад, до директора департаменту. І тут начальник відділу не вправі звільнити чи найняти співробітника без відома та згоди свого керівника. Також дуже рідко делегується право розпорядження грошима компанії, і навіть деяких інших функції. У функціональних організаціях принцип зберігається, тим більше, місце структурного розподілу займає розподіл функціональне, а лінійний менеджер перетворюється на функціонального. Що ж до штабний форми організації, де існує виділений з загальної оргструктури компанії штаб, те й тут побачити чітку структуру поділу повноважень і персональної відповідальності легко. І тому пам’ятаймо, що повноваження не обмежуються наявністю виконавчої, а відповідальність кілька за межі поняття підзвітності. У штабний структурі має місце поділ видів рішень на принципові (стратегічні чи штабні) і операційні (лінійні). І стосовно груп посад, відповідальних право їх прийняття, застосовуються ті ж принципи. Відмінність у тому, що і правило, штабна група не має право виконавчої, діючи в ролі радників, в лінійні менеджери такий владою наділені. Проте попри вона, й ті, та інші наділені повноваженнями і несуть відповідальність. Лінійні менеджери повноважні управляти своїми підрозділами і відповідальні за результати його роботи, як було зазначено описано вище, а штабні діячі повноважні виконувати свої дослідницькі, аналітичні і проектні функції і відповідають за ефективність їх внедрения.

Сетевая організація належить до організаційним схемами вищих поколінь, і поки що ні отримала широкого практичного застосування. Основними елементами цього виду є інформаційний екран, інформаційні канали і формують одиниці. Діяльність організується формуючими одиницями, пов’язаними між собою тільки у вигляді інформаційного екрана, коли за визначенні на екрані мети діяльності що формує одиниця входить у її досягнення шляхом виконання будь-яких функцій, інформуючи звідси інші формують одиниці передачею по інформаційним каналам даних про свою роботу на екран. Така заява автоматично означає захоплення повноважень, необхідні виконання прийнятої функції і прийняття відповідальності її виконання і зв’язку з іншими функціями у вигляді інформаційного екрана. Цей вид організації діаметрально протилежний технократичним і належить до так званим «творчим» видам. По стану нинішній момент, конкретні процедури і методик, необхідні для реалізації мережевий організаційної схеми не розроблено; вони існують це як якась філософська концепція, уявлення про майбутнє методів організації діяльності. Проте, на принциповому рівні вона зрозуміла, і важливе місце дисципліни розподілу повноважень та виховання відповідальності в таку схему більш-менш определено.

Механические системи мій погляд, найкраще ілюструють три різновиду: функціональне управління, методологія SADT і поширена командна організація. Командна робота. У цьому порівняно нової різновиду організації міститься принципова відмінність од традиційної системи. Воно полягає у цьому, будь-яка команда є носієм однієї суворо визначеній технології діяльності. З її принципу, її створюють як інструмент розв’язання цілком конкретної завдання й укладає у собі будь-якої ефективний засіб її вирішення. Такий спосіб старанно відпрацьований, всі дії і функції суворо визначено й закріплені за конкретним виконавцем. У цьому системі організації немає варіаціям, не відрегульованим на початок роботи. Найчастіше робота команди визначається складними видами планування і координації, такі як мережевий графік, координація здійснюється централізовано і є окремої функцією. У цьому різновиду організації у повноваженнях із регулювання здійснених операцій не виникає потреби, бо всі процедури предопределены. Відповідальність кожного учасника принципово однакова й у належному і своєчасному виконання ним своєї ролі. Припускається, що команда формується з високопрофесійних фахівців, здатних виконати своє призначення у межах даної технології із високою якістю, близький до ідеальному. Саме тому графік діяльності команди відрізняється від аналогічного графіка за інші форми організації закладених у нього динамізмом і злагодженістю дій учасників. Як невеликого відступу від теорії до практики зауважу, що команди найчастіше притягнуто до рішенню будь-яких екстраординарних завдань, які від виконавців швидкості виконання і гарантії успіху, як-от, наприклад, санація банку, оперативне хірургічної втручання, ліквідація наслідків стихійного лиха. В усіх цих прикладах з посади команди заздрості чимало до таких діям залучаються лише команди, має хорошу історію, послужний список. Ось тут використовується момент відповідальності члена такий команди — відповідальність за досягнення чудового результату, виконання поставленої задачи.

Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) розробили у 70-х нашого століття силовими структурами США в оборонних цілях. Вона належить до найяскравіших «механічних» систем моделювання роботи і створювалася безпосередньо до створення описів діяльності великих складних систем, які з безлічі взаємозалежних компонентів, і побудови управління ними з урахуванням цих описів. У своїй основі вона з тверджень, діяльність складається з функцій, кожна з яких, маючи аргументи з трьох основних видів, дозволяє їм отримати бажаного результату. Виділяються аргументи «вхід», «управління», «механізм»; результат називається «вихід». Функція позначається прямокутником і отримує найменування як дієслова, аргументи і результати позначаються стрілками і визначаються іменником. Зміст стрілок то, можливо найрізноманітнішим: матеріальне тіло, інформація. Наочна ілюстрація окремо взятому функції приведено малюнку 1. «Виходи» однієї функції можуть у своє чергу ставати «входами», «управліннями» чи «механізмами» інший, повертатися по зворотний зв’язок. Будь-яка модель будується відповідно до спеціально розробленими стандартами автоматизації IDEF0, що зумовлює гранично чітке оперування кожної функцією і кожної зв’язком. Дані стандарти поміщають розробника (в термінології SADT — SADT- аналітика) в жорсткі рамки, мало залишають місця для відступу від встановлених процедур. Саме стандартизація послужила причиною однозначного віднесення і так технологичной у своїй основі методології до категорії «механических».

[pic]

Рис. 1

Помимо іншого, дуже важливим і досить корисним моментом даної технології є багаторівнева структура одержуваної моделі, що дозволяє розглядати її з різної ступенем деталізації. Так, практично будь-яка функція то, можливо розглянута кілька докладніше, як з яких складається функцій, у своїй залишається можливим чітко бачити, як вписується у її оточення. У цьому методології під «входом» мається на увазі щось, що перетворюється у виконання функції, на яку є входом, матеріал для освіти «виходу». Загалом вигляді «управління» є законом чи принцип, за яким відбувається виконання функції і за яким змінюється «вхід». І, насамкінець, «механізм» означає об'єкт, здійснює виконання функції: інструмент чи фахівець. Отже, об'єкт відповідальності у даної системи — «механізм». Не виконано якась з певних моделлю функцій (за умови, діяльність здійснюється виключно за моделі), то шукати винного не потрібно, цілком вистачило раз подивитись схему. Принадність SADT залежить від дивовижної простоті функціонального контролю, налаштованого на конструктивне рішення виникаючих відхилень. Тут ж виконує функцію і саме вид моделі - вона відразу створюється в графічної, зручною розуміння і наочної формі, як і зазначалося вище, може бути деталізована врівень нижче. Ми можемо визначити той механізм, який спричинився до невиконання будь-якої функції. І тому може знадобитися вийти межі невиконаним функції, оскільки її невиконання може бути викликане відсутністю однієї чи кількох із аргументів. І тут слід звернути увагу до ті предваряющие невиконану функції, вихід яких служить не котрі вступили аргументом. Коли такі функція знайдено, то, при умови, що необхідних її виконання аргументи надійшли, визначити її «механізм» як причину неполадки. Що ж до повноважень, всі вони визначаються кількістю і складом функцій, виконуваних у тому ж механізмом. Отже, бачимо, що це «механічна» системи розподілу має набором дуже сильних рішень у сфері розподілу повноважень і відповідальності, і навіть контролю. Проте, на жаль, ми можемо назвати її ідеальної. Річ у тім, що неможливо врахувати кілька важливими моментами, часом є ключовими. Цю систему описує склад діяльності, послідовність дій, існуючі зв’язок між ними їх характер, але з дозволяє враховувати обсяг діяльності, існуючі умовні залежності і тривалість, тобто. чинник часу. Деякі з них можна вирішити розробкою додаткового інструментарію технології, деякі за рамки ідеології, де вона побудована. У кожному разі, за станом сьогодні не можна зупинитися лише з даної технології, для ефективне використання слід пам’ятати, що вона є лише частиною загальної картини і що вона мусить бути доповнена іншими методами. У частковості, їй допоможе надійдуть техніки планування, які, будучи правильно застосовані, дозволять врахувати тимчасовий чинник у діяльності. Також, здавалося б, деякі моменти, використані в понятті блок- схем, можуть прислужитися і заповнити частина прогалин. Хай не пішли, як на мене, що за умови стабільності і незмінності технології діяльності «механічні» методи розподілу повноважень і відповідальності вигідно різняться від інших; з іншого боку, вони набагато менше чутливі до змін, ніж «творчі» системи та вимагають постійного моніторингу і корректировки.

Теорія схематизирования і функціонального управління. Місце дисципліни перерозподілу повноважень та виховання відповідальності у цій системе.

Заслуживающем пильної уваги підходом у системі менеджменту є теорія схематизації і функціонального управління (годі було плутати описуване цієї теорією управління функціями з функціональної структурою управління, що є одній з різновидів організаційних схем). Основними постулатами цієї теорії є твердження про складі роботи і побудові управління нею. Так, будь-яка діяльність сприймається як виконання деякого набору функцій, що у суворо визначеній взаємозв'язку. Склад і взаємозв'язок цих функцій задається принципової онтологічного схемою діяльності, існуючої кожному за виду й що є технологією, описаної з малої ступенем детализации.

Этими передумовами визначається одну з основних функцій управління. Ще на початок ведення будь-якої діяльності управлінець повинен мати принципову схему; без не ніяка ефективної діяльності неможлива. Вона є підставою складання функціональної - більш детальної й наближеним до операційного рівню — схеми, з урахуванням якої розробляється безліч необхідних управлінських матеріалів, наприклад, схеми контролю, рольові описи, операційні сценарії тощо. Таким чином, онтологічна схема і її продовження — функціональна, є основним і найголовнішим знаряддям менеджменту. Звісно, переважно цей інструмент сприяє виконання управлінської функції «організація», але не можна недооцінювати його також за здійсненні планування і контроля.

Одной із цього принципової схеми є позиційна карта, також звана картою місць, тобто. карта ключових позицій чи набору найтісніше взаємозалежних функцій, які можна поєднати у єдиний функціональний блок. Далі, під час здійснення більшої деталізації схеми, виробляється розробка організаційної схеми першого рівня. У ньому позначається склад підрозділів підприємства, наступний з позиційної карти, коли створюваним функціональним підрозділи приписують їх функції. Ключові місця (з позиційної схеми), які у дані підрозділи діляться із міркувань здійсненності однією людиною і отримують посадові найменування — стають «посадами». Координація роботи різних посад складає основі функціональної схеми і існує у кількох іпостасях. Так, потоки інформації та документів виділяються на окрему схему; товарні, фінансові потоки також виділяються в окремі відповідні схеми. Далі складається спеціалізована схема соорганизации потоків за величиною і часу, йдучи від принципової схеми деятельности.

Складнощі співвіднесення лінійних схем відповідальності, з управлінськими схемами 3-го та вищих поколений.

У практиці роботи і особливо у моменти запровадження інновацій і здійснення витків розвитку часто виникають певні анахронізми в організаційних і управлінських схемах. Вони обумовлені тим, що у тілі працюючої компанії зі організаційної схемою починають з’являтися розвивати діяльність нові об'єкти, такі як проектні чи штабні групи. Річ у тім, що і правило, вони учасники, створюють їх, фахівці у сфері управління і базують роботу груп на організаційних схемах, складніших аніж прийняті у цей період в усій компанії. При відособлену роботі такий групи вищезазначених проблем я не виникає; фактично така група перестав бути частиною компанії, не надаючи впливу її операційну діяльність. У тих випадках, коли такі групи у літак якихось формах привертають до співробітництву співробітників компанії, доводиться зіштовхуватися з проблемами перерозподілу повноважень та фінансової відповідальності. Розглянемо варіант, у якому з урахуванням лінійно чи функціонально організованого підприємства створюється група, побудована на проектної оргструктуре. Аби вирішити питань, потребують спеціальних знань у будь-якій з функціональних областей, або практики, ухваленій у даної компанії, проектної групою залучаються фахівці існуючих підрозділів. Вочевидь, що бувши втягнутим у роботу у проектної групі фахівець неспроможна виконувати повному обсязі свою щоденну роботу, що, зрозуміло, викликає невдоволення лінійного керівника. Висока завантаження фахівця роботою у проектної групі може бути причиною неможливості досягнення лінійним підрозділом поставлених проти нього завдань, за досягнення лінійний керівник відповідає. Логічно припустити, що за даної ситуації він застосує свої і зведе до мінімуму участь спеціаліста у роботі проектної групи. Проте керівник цієї групи відповідає за досягнення поставлених цілей і постарається якимось чином змусити фахівця виконати її завдання проекту. Отже, на кінцеві результати своєї роботи по здійсненню проекту відповідає керівник проекту, але, на відміну керівників лінійних підрозділів, він має досягти своєї мети не володіючи адміністративної владою над залученими членами проектної групи. У ситуації наявності відповідальності обох керівників, в інтереси яких потрапляє фахівець, виникають проблеми несення відповідальності керівником проектної групи без володіння необхідними повноваженнями. Ця проблема немає прямого рішення, способом її згладжування є створення з так званого матричного плану завантаження працівників лінійних підрозділів. З іншого боку, проектного керівнику можуть бути надані повноваження залучення фахівців лінійних підрозділів на роботу над проектом. І тут лінійний керівник неспроможна уникнути втрат часу все від відсутності фахівця робочому місці, боротьба останнім і проектним керівником ведеться за приводу поділу робочого дня фахівця. Враховуючи те, що обидві керівника мають адміністративними повноваженнями стосовно даному працівникові, маємо приклад конфлікту повноважень, чого загальному разі не має. У такій ситуації працівник або знає, кому підпорядковуватися, або отримує права вибору між поручениями.

Решением даної і взагалі такі проблеми є перехід всіх компанії на більш організаційну схему вищого покоління, тобто заміна лінійної структури штабний, а згодом проектної. Але це є настільки серйозний крок у розвитку підприємства, вимагає тривалого періоду перестраивания і адаптації, що у гнітючому вона найчастіше керівники роблять взаємні поступки під час використання ними своїх повноважень, застосовують ускладнені техніки планування робіт залучуваних спеціалістів або навіть дозволяють існування відкритих конфліктів повноважень та фінансової відповідальності замість ініціювання зміни організаційної структуры.

Перспективы розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності. Місце цієї дисципліни за умов розвитку систем менеджмента.

Роздуми про перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і персональної відповідальності наводять на думку двох напрямах у такому розвитку: появи нових технік, визначених всередині існуючих організаційних схем і які мають за мету усунення сформованих недоліків у перерозподілі повноважень та фінансової відповідальності і пов’язаних із нею моментів: постійному контролі й координації; й утворенням принципово нових поколінь оргструктур, містять техніки у вдосконаленому проти сучасним станом виде.

В короткостроковій ж перспективі мені здається логічним уточнення і вдосконалення деяких існуючих технік, які мають явними перевагами в обговорюваному мною питанні над іншими і точніше і ясне визначення їхнє місце у загальних системах управління. З іншого боку, цілком імовірним представляється поділ використовуваних технік з різних рівням діяльності. Так, на операційному рівні велике застосування мусять знайти «механічні» техніки, описують операційні модулі, які застосовуватися у більш великих систем. Наприклад, необхідно розробити модуль «касова діяльність», який вписаний у систему «ведення бухгалтерського обліку» й містити готову технологію, організаційну схему, схему розподілу відповідальності держави і повноважень. Ще приклад: модуль «готель», вписаний про загальну схему курортного господарства. Я бачу великі перспективи для цього напрямом. Слід зазначити, що початок руху у тому напрямі починають здійснюватися вже нині, у зв’язку з розвитком дисципліни «бизнес-инжиниринг».

Источники:

Литература 1. Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian press, UK. 1993 2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основи менеджменту: перекл. з анг. — М.: «Річ ЛТД», 1994 — 702 з. 3. Ільїн М. І., Лукманова І.Г. та інших. — Управління проектами.- СПб.; «Два- Три», 1996 — 610 з. 4. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 1992

----------------------- [1] Мескон М., та інших. Основи менеджменту, з. 308 [2] Мескон М., та інших. Основи менеджменту. з. 309 [3] E.C. Eyre, Mastering Basic Management. P. 64 [4] Мескон М. Основи менеджменту. З. 310 [5] E.C. Eyre Mastering basic management, p. 64 [6] E.C. Eyre, Mastering Basic Management, p. 1

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой