Организационная культура і знаходять способи її развития

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

САНКТ-ПЕТЕРБУРЗЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ Й ФИНАНСОВ

КАФЕДРА МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Контрольна работа

ПО дисципліни «ТЕОРІЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

Організаційна культура і знаходять способи її развития.

Здав: студент заочного факультету групи 566 менеджмент

Обозний С.О.

Перевірила: Кошелева Л. А.

Санкт-Петербург 2004

Зміст: 1 Запровадження 3 Рівні організаційної культури 4 Структура організаційної культури 7 Характеристики організаційної культури по Харрису і Морана 7 Обряди, ритуали, звичаї, традиції. 8 Символи 10 Методи формування підтримки та розвитку організаційної культури 12 Зміна організаційної культури 12 Методи підтримки та розвитку організаційної культури 15 Методи управління організаційної культурою 17 Укладання 20 Список літератури. 21

Багато західних і їхні російські підприємці дійшли висновку, що процвітає та фірма, у якій створено згуртований колектив, де зламані ієрархічні перегородки, де кожен кревно зацікавлений у загальному успіху, бо від цього його матеріальний добробут. Швидше всіх піднімається розвивається та фірма, колектив якої має добре розвинену організаційну культуру.

Організаційна культура це нова галузь знань, що входить у серію управлінських наук. Вона виділилася і з порівняно нової області знань організаційного поведінки, що вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в организации.

Основна мета організаційного поведінки допомогти людей більш продуктивно здійснювати свої обов’язки в організаціях і від цього більше удовлетворение.

Задля реалізації даної мети потрібно, окрім іншого, сформувати ціннісні установки особистості, організації, відносин також т.д. Йдеться нормах, правилах, чи стандартах, на організаційному поведінці. Будь-яке поведінка має оцінюватися чи самооцениваться по найбільш суспільно прогресивним мірками. Це дуже велика область докладання зусиль й у теоретиків, й у практиків. Актуальність вивчення застосування таких норм, правив і стандартів незаперечна. У результаті з організаційного поведінки починає виділятися новий напрям організаційна культура, що завжди з нього складовою частью.

До кожного напрями у організаційного поведінки є власна організаційна культура й вони становлять єдине целое.

Організаційна культура це сукупність суспільно прогресивних норм, правив і стандартів, прийнята і підтримувана у сфері організаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини це взаємодія, протидія чи нейтральне ставлення елементів організації всередині або за межами ее.

Феномен організаційної культури вже завоював визнання вчених і практиків в усьому світі. Вона як відрізняє одну організацію одної, а й визначає успіх функціонування компанії, у довгострокової перспективі. Якщо можна говорити, організація має «душу », то цієї «душею «є організаційна культура.

Уровни організаційної культуры

Еге. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома основним рівням. Ця модель, вдосконалена їм у 1983 р., досі є вельми популярною, широко цитованою і слід докладнішого освещения.

Відповідно до Шайну, пізнання організаційної культури починається з першого, «поверхового» чи «символічного», рівня, що включає такі видимі зовнішні чинники, як застосовуваний технологія й архітектура, використання простору й часу, спостережувані зразки поведінки, способи вербальної і невербальній комунікації, гасла тощо., чи усе те, які можна відчувати і сприймати через відомі п’ять чуття людини. У цьому рівні речі й явища легко знайти, та їх досить важко інтерпретувати в термінах організаційної культури не повідомляючи інших її уровней.

Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, зачіпають її другий, «подповерхностный», рівень. У цьому рівні вивченню піддаються цінності, вірування Молдові і утвердження, розділяються членами організації, відповідно до тим, наскільки ці коштовності позначаються на символах і мові, яким чином вони несуть у собі значеннєве пояснення першого рівня. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характері і залежить від бажання людей. Другий рівень корпоративної культури отримав біля Шайна назва «організаційна ідеологія». Він підкреслює тут роль життєвого кредо лідера компанії - творця чи перетворювача її культури. Дослідники часто ограни чиваются цим рівнем, бо в наступному виникають майже нездоланні сложности.

Третій, «глибинний», рівень включає нові («фундаментальні») припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження у цьому питанні. Серед цих прийнятих на віру прихованих припущень, направляють поведінка людей організації, Шайн виділив ставлення до буття загалом, сприйняття часу й простору, загальне ставлення до людини і работе.

Схема 1 Рівні організаційної культури |Видимі, але часто|I Зовнішні факти |Вивчення | | |Технології |организациионой| |не |Архітектура |культури | |интерпретируются|Наблюдаемые зразки поведінки |починається з | | | |поверхні | |Вимагають більш |II Ціннісні орієнтації й вірування |Основний пласт | |глибокого |Проверяемые у фізичному оточенні | | |пізнання |Проверяемые лише крізь соціальний консенсус | | |і знайомства | | | | | | | |Приймаються |III Ціннісні ориентациии вірування |Найбільш прихований | |підсвідомо |Взаємини із природою |рівень | |і |Ставлення до людини | | |бездоказово |Ставлення на роботу | | | |Розуміння реальності, часу й простору | |

Відповідно тому, які із зазначених рівнів вивчаються, існує розподіл організаційної культури на об'єктивну і субъективную.

Суб'єктивна організаційна культура включає розділяються усіма працівниками цінності, переконання, очікування, етичних норм, сприйняття організаційного оточення. Сюди включають ряд елементів духовної частини «символіки» культури: героїв організації, міфи, історії про організацію і її лідерах, організаційні обряди, ритуали і табу, сприйняття мови спілкування, і лозунгов.

Суб'єктивна організаційна культура є підставою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та рішення керівниками проблем, їхньої поведінки загалом. Це створює різницю між схожими на цей вид організаційними культурами.

Об'єктивну організаційну культуру зазвичай пов’язують із фізичним оточенням: будинок компанії та його дизайн, місце розташування, устаткування і меблі, застосовувані технології, кольору та обсяг простору, зручності, кафетерій, стоянки для автомобілів й які самі автомобілі, уніформа, інформаційні стенди, брошури тощо. Усе це у тому чи іншою мірою відбиває цінності, яких дотримується организация.

Хоча обидва аспекти організаційної культури важливі, проте суб'єктивний аспект створює більші можливості перебування як загального, і різниці між людьми та між организациями.

Важливо вміти розрізняти поняття декларованої та реальною культури. Перша є тільки на папері як річних отчётов, офіційної місії компанії, висунутих нею лозунгів і є бажане стан речей. Реальна культура, може бути як близькій за духом декларованої, так і різко із нею що контрастувала. У разі це може призвести до найгострішою конфліктом й у остаточному підсумку — повним крахом компании.

Культуру організацій не можна розуміти, як якийсь монолітний блок. У реальності у кожному організації є окремі групи як формальні і неформальні, що є носіями своїх «локальних» субкультур.

Субкультура — це набір символів, переконань, цінностей, норм, зразків поведінки, які різнять ту чи іншу співтовариство, або якусь соціальну групу. У цьому мають на увазі одна, переважна в усій організації культура і культуру її частин. Часто (хоча й завжди) структура субкультури повторює культуру самої організації. Так, адміністрація, відділи, служби, зазвичай, мають субкультури, що потенційно можуть співіснувати як мирно, і вороже «під дахом» загальної культури компании.

Носіями субкультур є окремих осіб, які виражають подібні інтереси. Субкультури у своїй повторюють структуру самого підприємства: управління, відділи, адміністрація підприємства мусять мати різні субкультури. За наявності відповідного потенціалу навчання розвиваються нових норм і зразки поведінки, які раніше ніким не привносились в організацію, постає нове, сильна культура.

Одна чи кілька субкультур у створенні можуть за своєю природою перебувати у тому ж вимірі, як і домінуюча у створенні культура, чи створювати хіба що друге вимір у ній. У першому випадку це буде якийсь анклав, у якому відданість ключовим цінностям домінуючою культури проявляється у більшою мірою, ніж у сусідніх частинах організації. Зазвичай це має місце в субкультурою центрального апарату будь-якої організації, або системи органів управління. У другий випадок ключові цінності домінуючої у організації культури приймаються членами котрійсь із її груп разом з окремим набором інших, часто неконфликтующих цінностей собі. Таке можна спостерігати на периферії організації, або у територіальних управління. Таким шляхом може йти пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) чи місцевих умов (територіальні отделения).

У організаціях може існувати третій тип субкультур, які досить завзято відкидають то, чого організація загалом хоче досягти. Серед цих організаційних контркультур можна виділити такі види: V · пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури; V · опозиція структурі влади у рамках домінуючою культури організації; V · опозиція до зразків взаємин держави і взаємодії, підтримуваних організаційної культурой.

Контркультури у створенні зазвичай з’являються тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі організаційні контркультури є закликом по допомогу під час стресу або ж кризи, тобто. якщо система підтримки зруйнувалася і намагаються відновити контролю над своїм життям у створенні. Деякі «контркультурные» групи можуть бути досить впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов’язаних із значними змінами у природі, конструкції і характері организации.

Культури ці можуть сильно варіювати від компанії в іншу, що, втім, з усім дивно, враховуючи існування у світі безлічі найрізноманітніших организаций

Структура організаційної культуры

Характеристики організаційної культури по Харрису і Морану

Є багато підходів до виділення різних атрибутів, характеризуючих і котрі ідентифікують той чи інший культури як на макро-, так і мікрорівні. Так, Ф. Харріс і Р. Моран пропонують також розглядати організаційну культуру з урахуванням наступних характеристик.

Таблица 1 Атрибути і характеристики організаційної культуры

|Характеристика |Що розуміємо підданої характеристикою. | |організаційної культури | | |самоусвідомлення і свого |одні культури цінують приховування робіт ні кому своїх | |місця у організації |внутрішніх настроїв, інші - заохочують їхня зовнішня | | |прояв | |комунікаційна система |використання усній, письмовій, невербальній | |і естонську мови спілкування |комунікації відрізняється від групи до групи, від | | |організації до організації | |зовнішній вигляд |одяг і помилкове уявлення себе роботі | |що як їдять працівники |організація харчування працівників, включаючи наявність чи | | |відсутність таких місць для підприємства, дотація на | | |харчування, періодичність і тривалість харчування | |усвідомлення часу, |ступінь точності й діють відносності у | |ставлення його й його |працівників, дотримання розпорядку і заохочення при цьому | |використання | | |стосунки між |за віком й підлозі, статусу і місцевої влади, мудрості і | |людьми |інтелекту, досвіду і знанням | |цінності й норми |що оцінюють у своєї організаційної життя і які ці| | |цінності зберігаються | |віра |віра у керівництво, успіх, свої сили, справедливість, | | |в етичне поведінка | |процес розвитку |Бездумне чи усвідомлене виконання роботи, покладаються| |працівників |на інтелект чи силу, підходи до пояснення причин | |трудова етика і |ставлення до роботи й відповідальність на неї, якість | |мотивування |і - оцінка роботи, винагороду |

Вищевідзначені характеристики культури організації, взяті разом, відбивають і за дають сенс концепції організаційної культури. Члени організації, поділяючи віру й очікування, створюють свою фізичну оточення, виробляють мови спілкування, роблять адекватно надаються до сприймання іншими дії і виявляють прийняті усіма відчуття провини і емоції. Усе це, будучи сприйнятим працівниками, допомагає їм зрозуміти й интерпретиро вать культуру організації, тобто надати своє значення подій і професійним діям. Поведінка покупців, безліч груп всередині організації сильно пов’язано нормами, що випливають із цих разде ляемых вірувань, чекань й действий.

Обряди, ритуали, звичаї, традиции.

Синтетичної формою культури обряди, звичаї, традиції, і ритуали, тобто. те, що називається зразками поведінки. Обряди — це стандартні і повторювані заходи колективу, що проводилися визначений час і з спеціальному приводу з метою впливу поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Сила обряду в його эмоционально-психологическом вплив на людей. У обряді відбувається як раціональне засвоєння тих чи інших норм, цінностей і ідеалів, але і співпереживання їм учасниками обрядового действия.

Таблица 2 Типи організаційних обрядов

|Тип обряду |Приклад |Мета і наслідки | |Обряд |… завершення базового |Забезпечує входження у | |просування |навчання, перепідготовки і |нову роль; мінімізує | | |т.п. |розбіжності у виконуваних | | |(урочисте вручення |ролях | | |дипломів) | | |Обряд догляду |… звільнення або зниження |Скорочує влада і | | |на посаді, роботі |статус; підтверджує | | |(оголошення на дошці) |необхідність необхідного | | | |поведінки | |Обряд посилення |… виявлення кращого |Підсилює влада і | | |поведінки (конкурси, |статус, свідчить про | | |змагання) |цінність правильного | | | |поведінки | |Обряд відновлення |… розвитку соціальних |Зміна стилю праці та | | |взаємин держави і підвищення їх |керівництва | | |ефективності (оголошення на | | | |засіданні про делегуванні | | | |повноважень) | | |Обряд дозволу |… досягнення |Відкриття початку | |конфлікту |домовленості, компромісу, |переговорів, зниження | | |запровадження конфлікту законные|напряжённости в | | |рамки (оголошення на |колективі | | |прес-конференції початок і | | | |кінці переговорів) | | |Обряд єднання |… визнання існуючого |Підтримує почуття | | |поло жения удовлетворительным|общно сті, з'єднуюче | | |(святкування ювілеїв на |працівників разом | | |робоче місце) | |

Ритуали є систему обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значение.

У повсякденному житті підприємства ритуали виконують подвійну функцію: вони можуть зміцнювати структуру підприємства, з другого боку, рахунок затушевывания справжнього смислу скоєних дій — послабляти. У позитивних випадках ритуали є сценічними постановками творів, мають основне значення. Ритуали символізують переконання, які відіграють істотну роль для підприємства. У поєднанні з видатними подіями ритуали і побічно висвітлюють образ підприємства міста і панівні ньому ціннісні ориентации.

Ритуали, які виражають визнання, наприклад, ювілеї, святкування успіхів у зовнішній службі, публічні заохочення, що у заохочувальних поїздках, — всі події мають продемонструвати, у чому полягають інтереси підприємство, що винагороджується І що урочисто отмечается.

Таку функцію виконують так звані инициирующие ритуали, які сьогодні прийнято здійснювати ніби беручи колектив. Вони мають чітко продемонструвати новому члену, що саме цінується на фірмі в дійсності. Якщо свежеиспечённому дипломованому інженеру, окончившему елітарний університет, у перші перебувати йому службової кар'єри в представництві фірми і Південній Америці вручається віник і пропонується для початку підмести приміщення, то молодій людині це може викликати розчарування і сум’яття. Разом про те відразу показують, що у даному підприємстві першу чергу цінується не формальне освіту, а особисте що у справах. Можна навести за паралель з підприємствами, що спеціалізуються на випуску високоякісних виробів, де практично кожен, незалежно в освіті, започаткує діяльність у сфері сбыта.

У негативному разі взаємозв'язок між ритуалами і ціннісними орієнтаціями втрачається. І тут ритуали перетворюються на надмірну, манірну й у остаточному підсумку смішну формальність, із якої намагаються згаяти час, ухилитися від ухвалення рішень, уникнути конфліктів і конфронтации.

Найтиповіших прикладом цієї у житті є переговори щодо укладанні тарифних угод, особливо тоді, коли цьому передували виступи робочих. Прийти до угоди протягом робочого дня забороняє драматургія. Ні, потрібно боротися їй всю ніч, а нове тарифне угоду має бути підписано наскільки можна незадовго вдосвіта, те щоб представники профспілки і роботодавці, повністю змучені, у перших сонячному промінні могли з’явитися перед телекамерами.

І підприємствах можна часто спостерігати, як ритуали перетворюються на самоціль, як вони стають баластом у процесі реалізації головних діяльних установок.

У межах культури підприємства ритуали займають важливе місце. Разом з тим необхідно перевірити, чи справді з допомогою передаються ціннісні орієнтації, які є актуальними й у повседневной

Звичай — це сприйнята з минулого форма соціальної регуляції роботи і від носіння людей, яка відтворюється в певному суспільстві чи соціального групі і є звичною щодо його членів. Звичай полягає у неухильному дотриманні сприйнятим з минулого розпорядженням. У ролі звичаю можуть виступати різні обряди, свята, виробничі навички та т.д. Звичай — це неписаного правила поведения.

Традиції - елементи соціального і охорони культурної спадщини, які передаються з покоління до покоління і що зберігаються в певному співтоваристві протягом багато часу. Традиції функціонують переважають у всіх соціальних системах і є необхідною умовою їх життєдіяльності. Зневажливе ставлення до традиції призводить до на рушению наступності у розвитку суспільства і культури, до втрати ціннісних досягнень людства. Сліпе ж поклоніння перед традицією породжує консерватизм і застій у громадському жизни.

Символы

Рольові моделі без особливих труднощів впроваджують символічний менеджмент, покликаний сприяти висуванню нових ідей. У цьому маю на увазі акції, манера діянь П. Лазаренка та інсценівки, які без слів стають зрозумілими оточуючим, свідчить про що відбуваються зміни, пояснюють суть справи і належно своїх розставляють акценты.

Окремі керівники вкрай агресивно сприймають висловлювання про тому, що символи статусу рангу можуть знижувати ефективність організації та діяти у розріз з тими цілями, яких, за словами керівників, вони хочуть достичь.

Керівники кажуть, що за колективну роботу, що їм б, щоб усе працівники відчували самі почуття за успіху компанії, як і вони. Але дуже важко переконати робочого, що «ми всі робимо одна річ», коли мова, стиль одягу, їжа, місце стоянки автомобіля і місцезнаходження кабінету говорять про прямо противоположном.

Різниця між керівниками і неруководителями ув американській промисловості довго була помітної. Спеціальні місця стоянки машин, окремі зали для обіду, окремі входи, інша одяг, килими замість бетону, настінний годинник, оклади замість погодинних ставок, різні додаткові пільги, вільний графік замість фіксованих перерв — усе це говорило у тому, що керівникам повністю довіряють, що це — «особлива група» у створенні і всі інші - трохи більше, ніж наёмные работники.

Загалом, нічого в символах статусу немає до того часу, поки вони починають перешкоджати спілкуванню, колективній праці, зростанню ефективності труда.

— Окремі столові для руководителей

Трохи речей викликає таке роздратування, як окремі столові для керівництва. Ті, хто має що є, затято захищають їх не можуть навіть уявити, як обходитися без них. Вони свідчать, що час вищих керівників занадто дороге стоїть, щоб витрачати його за стояння у чергах в буфетах.

Проте, черга у буфеті - це одна з тих місць, де можна відчути життя компанії. І вже більшість людності не збирається слідувати японському приклад і проводити багато часу в барах разом із колегами, і підлеглими, сніданок і обід можуть дати можливість бути, у курсі повсякденних дел.

Дехто з керівників наполягають у тому, що окремі столові для керуєте лей необхідні обговорення ділових питань з покупцями чи таких проблем, які прагнуть конфиденциальности.

— Окремі місця для стоянки автомобилей

Пояснення необхідності окремих стоянок обгрунтовується приблизно як і необхідність окремих їдалень: «Час наших керівників занадто дороге, щоб втрачати їх у пошуках місця для машины».

Дуже важко вести розумну дискусію необхідність особливих їдалень і місць для стоянки автомобілів. Якщо групу працівників компанії її керівників хочуть організувати обід без сторонніх тихому місці, безумовно, вони має бути місце, де можна спокійно посидіти. Безумовно, необхідно резервувати окремі місця на стоянці для гостей, сотрудников-инвалидов, служби безпеки, постачальників, кур'єрів. Розбіжність у тому, що це має бути з характером праці та відповідальністю, а же не бути просто посадовий привилегией.

— Одяг і знаки различия

Хоча стиль одягу стає дедалі менш значущим у державних установах, цей питання досить гостра на заводах. Одяг дуже довго служила символом статусу, вона вирізняла керівника від робітника, і з керівників Західної й нині різноманітні готові відмовитися від этого.

Усе це балачки про їдалень, стоянці, одязі, і т.д. Спрямований не так на підрив авторитету, але в те що не робити з посади фетиш. Американські організації скорочують кількість ієрархічних рівнів, дедалі менше можливостей просування, і тому слід зовнішніми знаками подчёркивать неможливість для більшості працівників стати керівниками фірми. Необхідно шукати інші шляхи визнання високих здобутків і традицій забезпечення можливості розвитку і розкриття здібностей. Це може бути ширші посадові обов’язки, призначення керівниками проектів, горизонтальні переміщення і ротація, велика самостійність в виборі проектов.

— Можливості зміни символов

Попри відсутність жорстких бюрократичних правив і символів статусу, дисци плина на японських фірмах дуже сильна, вони чітко керовані, оскільки співробітник японської фірми чудово знає, що його цінують як члена певній группы.

Японська модель, ясна річ, застосовна не скрізь. Чимало американців обуряться, якщо їх змусити працювати за умов нестачі уединённости і автономії, у яких працюють японцы.

Методы формування підтримки та розвитку організаційної культуры

Зміна організаційної культуры

За визначенням що складається багато років організаційна культура є найстабільнішим цементуючим елементом організації. Але вона також зазнає змін. По-перше, організаційна культура еволюціонує природним шляхом під впливом змін, які у зовнішнього середовища. По-друге, організаційна культура може бути свідомо змінена керівництвом або інший впливової групою співробітників. Цей процес відбувається є лише складним; і трудоёмким, які вимагають неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння, стратегічного мислення від управляючих їм людей.

Зміна — це дію, де відбуваються різноманітні перетворення на нашому житті. Говорячи про зміну культури організації, варто віддавати собі звіт у цьому, що його влечёт зміну поведінки кожного члена організації та його унікальної загальної психології. Зазвичай керівні групи розуміють, що це торкнеться на власні очі, але у відношенні себе, вони мають на увазі лише загальні фрази типу: «передавати більше влади підлеглим», «приділяти більше уваги нововведень» тощо. Ці зміни замислюються керівниками як зміни і, звісно, виключають будь-яке втручання у тому власну унікальну психологию.

Через брак досліджень немає ніякої послідовної теорії зміни культури. Дехто каже, що культури виникають спонтанно, І що індивідууми що неспроможні проводити той процес. Є низка постулатів які з’явились у цьому разі: 1. Культури настільки невловимі і приховані, що вони можуть бути точно діагностовано, ними неможливо управляти чи змінювати. 2. Оскільки потрібні складні методи, рідкісні навички, значна час, аби зрозуміти культуру, і час, щоб її змінити, навмисні спроби у зміні культури практично безглузді. 3. Корпорації мають численні субкультури, і це здається неймовірною, що вони можуть бути зведені до однієї. 4. Культури підтримують людей періоди труднощів і служать зменшення занепокоєння. Одне з способів, з яких вони роблять — забезпечення безперервності і загальну стабільність. Отже, люди опиратися змін лантух туры.

Проте й інша думка, що культури може бути змінені, якщо компанії колективно підійдуть до вирішення цієї проблеми. Все ж навіть ті, хто вважає зміна культури можливим, не погоджуються про те, як і швидко можна дійти ці изменения.

З перебігом часу й під впливом обставин культура може у змінах. Тому важливо знати як проводити зміни такого ряда.

Методы зміни культури організації: V · зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера; V · зміна стилю управління кризою чи конфліктом; V · перепроектирование ролей і журналістам зміну фокусу програми навчання; V · зміна критеріїв стимулювання; V · зміна акцентацій в кадрову політику; V · зміна організаційної символіки і обрядности.

Подготовительный етап змін включає: V · усвідомлення необхідність зміни V · визначення рівнів, у яких відбувається зміна: індивідуальний, груповий, отделенческий, організаційний — і ймовірна ступінь складності, з якою була й реалізація зміни; V · визначення сил, сприяють і стримуючих організаційні зміни; V · визначення імовірною ступеня опору, можливі причини такого опору та способів подолання його; V · вибір підходящої стратегії зміни, у межах якої зміною можна ефективно управлять.

Пройшовши цю підготовчу стадію, можна можливість перейти до процесу зміни — програмі зміни — і оцінити, наскільки успішно ви змогли здійснити даний процесс.

У першому етапі основна залежить від визначенні і подоланні початкового опору й у умінні примусити ухвалити новий спосіб мислення, необхідний здійснення зміни. Основна проблема другого етапу полягає у здійсненні зміни, і це вимагає дуже ретельного планування. Завдання передостаннього етапу залежить від забезпеченні здобуття права зміна стало постійним. На етапі вона має бути офіційно і неофіційно закріплено, тобто. необхідно, щоб зацікавлені люди щиро було його прийнято і щоб він став частиною культури організації. На етапі новаторство піддається найбільший ризик. Останнім етапом програми з здійсненню зміни є етап оцінки. Оцінювати дуже важко. Але якщо мети старанно визначено, а методи їхнього досягнення чітко описані, то оцінка можлива, хоча зробити неї і нелегко.

Зміна для менеджерів представляє надзвичайну важливість. Воно є основний елемент діяльності кожного керівника. Менеджер мусить уміти управляти змінами. Ефективний менеджер — що це людина, що може усвідомити, коли зміни бажані, а коли неминучі, і і потім здатен змусити будь-якого за интересованного людини відчути, що він управі лише виграє від послуг цього зміни, якщо його протидіяти йому. Існує думку у тому, що ви обіймаєте активну, а чи не пасивну позицію до змін, одержите позитивну, а чи не негативну реакцию.

Під час проведення змін — у культурі виникає чимало труднощів. У особливості ці труднощі народжуються опором змін культури. Це ставати явно помітним, коли зміни починають торкатися глибинний зміст організаційної Відзначено, проведення радикальних і швидких змін у змісті організаційної культури приміром із великими труднощами і більше болісно, ніж проведення повільних змін. Аналогічна взаємозв'язок можна знайти під час проведення змін в організаціях із сильною і слабкої організаційної культурою. У цілому нині ступінь опору змін у культурі організації пропорційна величині змін по содержанию.

Для менеджерів, надзвичайно зайнятих рішенням багатьох проблем, запровадження зміни можуть призвести до подвоєнню робочого навантаження. Проте не обов’язково, що змін супроводжуватиметься негативною реакцією. У ідеальної ситуації запровадження змін дає змога реального творчості. У процесі змін можна багато чому научиться.

Слід зазначити, що у поведінці можуть призвести до змін у культурі, і навпаки. Але це відбувається неминуче чи автоматично. Це з тієї роллю, що її відіграє у цьому «передача» культури та обґрунтування поведінки. Залежно від цієї ситуації, зв’язок між змінами поведінці та культури у той або ту бік може опинитися протягом періоду, вимірюваного від кількох основних місяців до не скількох років. Тож аналізу важливо розрізняти зміни культури та інші організаційні зміни і досліджувати їх одновременно.

Розглянемо можливих поєднання змін — у поведінці й культурі в организации.

Таблиця 3 Можливі поєднання взаємодії змін поведінки й культуры

|Зміна культури | |1. Значні |3. Значні | |зміни |зміни | |культури без |поведінки й культури | |зміни |(постійні зміни) | |поведінки | | |(проблеми | | |здібностей | | |і підготовки) | | |4. Ніяких изменений|2. Значні | | |зміни | | |поведінки без зміни| | | | | |культури | | |(проблеми | | |прихильності | | |і послідовності) | |Зміна поведінки |

Методы підтримки та розвитку організаційної культуры

Організаційна культура то, можливо сформована, і є методи її підтримки й зміцнення. За суттю, необхідно говорити про тому, який мусить бути філософія і практика управління на що слід звернути увагу керівництву підтримки бажаної організаційної культури, тобто такою організаційної культури, яка підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Тут можна назвати низку методов.

Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід з себе. Давно доведено, що найкраще засвоюють нові собі зразки поведінки через наслідування. Керівник має стати прикладом, рольової моделлю, показуючи приклад такої ставлення до справи, такої поведінки, що передбачається закріпити і розвинути у подчиненных.

Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що з закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має тут звернення лише у розуму, до емоціям, до найкращим почуттям працівників: «У нашій організації працюють найкращі фахівці! », «Цей рік стане переломним нашій компанії «.

Реакція керівництва на поведінка працівників у критичних ситуаціях. Культивоване у створенні ставлення до людей, до помилок особливо яскраво проявляється у критичних ситуаціях. Це ілюструється з прикладу працівника, помилка якого обійшлася компанії, у мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке було його здивування, коли йому запропонували нове відповідальне напрям роботи. «Ваша навчання обійшлося нам занадто дороге, аби ми розкидалися такими працівниками, «- почув він від Президента компании.

Навчання персоналу. Навчання і на підвищення кваліфікації персоналу покликане як передавати працівникам необхідні знання і набутий розвивати у них професійних навиків. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз’яснення того, яке поведінка організація хоче від своїх працівників, яке поведінка буде заохочуватиметься, підкріплюватися, приветствоваться.

Система стимулювання. Принципи побудови системи стимулювання і його основна спрямованість повинні підтримувати саме те поведінка, саме те ставлення до діла, ті норми поведінки й робочі результати, у яких знаходить найповніше вираз утримання і основна спрямованість культивованої й підтримуваної керівництвом організаційної культури. Непослідовність і розбіжність слова справи тут неприпустимі, бо навіть і однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке зниження довіри до політики, проведеної руководством.

Критерії добору у організацію. Яких працівників хочемо вбачати у реформі організації: професіоналів, які мають необхідними знаннями й досвідом, чи для нас потребу не менше значення має тут здатність нового працівника прийняти цінності й норми, вже сформовані у створенні і складові ядро її організаційної культуры?

Підтримка організаційної культури у процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на організаційну культуру надає то, яке поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується за встановленої практики управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності ініціативи з боку подчиненных.

Організаційні традиції, і порядки. Відомо, що організаційна культура закріплюється і транслюється в традиції й порядках, які у організації. У цьому на організаційну культуру можуть навіть разові відступу від встановленого порядка.

Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочої одязі, сувенірної продукції) позитивно віддзеркалюється в відношенні персоналу до, підвищує відданість працівників своєї партії і почуття гордості упродовж свого организацию

Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації як як техніко-економічній, але як і соціальної системи. Вирішальне впливом геть процес створення організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність свої наслідки, що може мати для організаційної культури їх стиль управління й особливо їх поведения.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для на успіх реалізації як короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей й уміння «вибудовувати », вирощувати, формувати бажану організаційну культуру є найважливіша умова успішних організаційних змін. Російські компанії тільки тоді ми зможуть реально конкурувати із західними компаніями, коли зможуть зрівнятися із нею як із технічної оснащеності, а й у мистецтва керування соціальної структурою, складової ядро организации.

Методы управління організаційної культурой

Життєвий потенціал діяльності організації забезпечує організаційна культура: то навіщо люди стали членами організації; то як будуються відносини з-поміж них; які принципи і нові методи виконання використовують у діяльності організації. Це зумовлює як різницю між організаціями, а й визначає успіх її функціонування та виживання в конкурентної боротьби. У будь-якій організації існує «діалог» для людей, носіями організаційної культури, з одного сторони, і культури, яка надає впливом геть поведінка людини — з другой.

Управління культурою — це свідоме і навмисне вчинення якого- або дії ній. Це може охоплювати посилення чи ослаблення культури, адаптацію людей культурі, розвиток культури (у разі недавно заснованої фірми), підтримку, чи зміну культуры.

Існує позиція, що незалежно від стадії розвитку де перебуває організація, її найвище керівництво може керувати культурою двома способами.

Перший є хіба що бачення понад, які мають викликати ентузіазм в багатьох членів організації. Руководитель-лидер надихає й запроваджує у життя фундаментальні цінності організації. Це вимагає наявність очевидних і щирих особистих зобов’язань лідера стосовно цінностям, у які він верит.

Застосування другого принципу починається з протилежного кінця організації, з її нижніх рівнів. У разі приділяють значну увагу деталей реальному житті у створенні. Менеджери повинні відстежувати у всій організації, що відбувається, намагаючись у своїй крок по кроку управляти культурою организации.

Відомо, що кілька керівників впевнено дотримуються певних цінностей і вірувань, але з передають їх інших членів організації. У такій ситуації вона втрачає можливість проводити культуру організації. Звідси слід, перший спосіб може реалізуватися через публічні заяви, виступи і особиста приклад, які свідчать про послідовник ном інтересі до вводимым цінностям. Керівникам рекомендується виступати у друку, по радіо та з питань телебачення якнайчастіше з проповідуванням встановлюваних цінностей. Останні нічого не винні бути секретом компании.

Другий спосіб вимагає розуміння значення культури у повсякденні організації. У цьому дієвими засобами може бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення умов та вироблення зразків поведінки, запровадження крок по кроку умов взаємодії. Управління культурою припускає можливість через постійне маніпулювання атрибутами поверхового рівня проводити подповерхностный рівень до зміни базових припущень. Якщо щоденні дії менеджерів у створенні перебувають у відповідність до заявляемыми ними цінностями, це, безумовно, сприяє розвитку культури та її усилению.

Вочевидь, що управління організаційної культурою перестав бути простим справою. Ціннісні орієнтації не бути лише заявлені, а й стати невід'ємною частиною внутрішнє життя вищого керівництва та передаватися на нижні рівні організації в усіх власних деталях.

Управляючи культурою, слід пам’ятати, що вони можуть служити свого роду «клеєм», який скріплює частини організації. Разом про те, необхідно пам’ятати, що й частини погані, то навіть найкращий у світі «клей» зробить ціле досить міцним. Уніфікація цінностей і щоденна праця менеджерів з їхньої «впровадженню» у життя можуть призвести організацію до успеху.

Управління культурою є дуже тривалим процесом, він мало нагадує швидкий ремонт несправностей. Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, віруваннях й поведінці членів організації, неможливо змінити за стислі терміни. Цей процес передбачає постійну спеціалізацію нових членів організації, нескінченне з’ясування того, у що вірять І що оцінюють у організації, безустанне увагу як до спільного абстрактному погляду на речі, і до конкретних деталей побуту організації, і кінець, правильного планування цієї работы.

Запропоновані нижче рекомендації може допомогти збільшити ефективність управління культурою в организации.

· Звертайте особливу увагу на нематеріальні, зовні не надаються до сприймання аспекти організаційного оточення. Глибоко вкорінені в людях припущення, і ціннісні орієнтації можуть вимагати довгих і важких змін — у системи та структурі управління. Культура — що це шлях, який допомагає зрозуміти організаційне «зазеркалье».

· Скептично належите пропозицій, яка закликає до швидкої трансплантації чи трансформації культур.

· Намагайтеся зрозуміти значимість важливих організаційних символов.

· Прислухайтеся до історій, рассказываемым у створенні, аналізуйте, хто у їхніх героях і що ці історії відбивають у культурі организации.

· Періодично вводите організаційні обряди передачі з допомогою базових ідеалів і через посилення культуры.

· Проводьте у життя абстрактні ідеали безпосереднім і прямим чином у своєму повсякденному діяльності. Від менеджера потрібно розуміння того, яких ідеалів він має дотримуватися і яким діями слід передати ці ідеали вниз за рівнями организации.

Сумісність стратегії організації та її культури Перед кожної організацією стоїть питання про відповідність її стратегій яка у організації культуре.

Двоє цінних Р. Щварц і З. Девіс запропонували побудувати матрицю, взявши за основу дві вищевказані перемінні, демонструють рівень ризику застосування обраної стратегії за умов наявної у створенні культури. У цьому підході здійснюється позицирование кожного завдання на полі матриці з допомогою при цьому управлінського досвіду і інтуїції. Це дозволяє знайти відповіді питанням у тому, що має зроблено у разі серйозної несумісності стратегії і культуры.

Таблица 4 Матриця оцінки культурного риска

| |Сумісність між стратегією і культурою | | |Висока |Середня |Низька | |Важность|Высокая | | |Неприпустимий | |завдання | | | | | | |Середня | |Керований ризик| | | |Низька |Незначні | | | | | |ризик | | |

Виділяється чотири основних підходи до розв’язання проблеми несумісності стратегії і фізичної культури у створенні: 1. · ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному реформам життя обраної стратегії; 2. · систему управління підлаштовується під яка у організації культуру; цей підхід будуватися на визнання наявних бар'єрів, створюваних культурою до виконання бажаної стратегії, і виробленні альтернатив по «обходу» ці перепони без внесення серйозних змін — у саму стратегію; 3. · робляться спроби змінити культуру в такий спосіб, щоб він підходила для обраної стратегії. Це найбільш важкий підхід, котрий обіймає багато часу вимагає значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути основним задля досягнення довготривалого успіху фірми; 4. · змінюється стратегія з єдиною метою її підлаштовування під існуючу культуру.

Висновки, які можна зробити висновки з розгляду питань сумісності культури та стратегії у створенні, свідчать, що це зусилля би мало бути вжито для мінімізації виникає ризику. Коли не можна уникнути через структурні зміни у галузі, у якій діє фірма, або через серйозних негараздів її роботі, вона може використовуватися комбінація трьох останніх підходів виведення «культурного» ризику на припустимий уровень.

Заключение

Організація — живої дихаючий організм. І як в будь-якого живої істоти у нього є обличчя, імідж, філософія, історія та, не слід забувати, що він є культура.

Успіх підприємства виникає й унаслідок взаємодії всіх співробітників, які мають спільні цілі, що їх реальні, розумітись кожним співробітником і відбивати основний характер підприємства. Заснування, яке надто відрізнятиметься від багатьох інших схожих йому, відразу ж потрапляє запрограмовано на невдачу, провал і банкрутство. Роками нам твердять про організованої роботи, ототожнюючи її з роботою організації, але не організація, а люди — персонал фірми. Саме людський чинник, тобто добре розвинена організаційна культура і корпоративний дух, а чи не заводи, обладнання та виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного розвитку і эффективности.

Організаційна культура окреслюється набір важливих припущень, прийнятих членами компанії. Хоча носіями організаційної культури є люди, вона становить собою якусь самостійну сутність, і його параметри не збігаються з індивідуальної культурою окремих членів компанії. Організаційна культура схильна до змін. Зазвичай, вона змінюється постійно, протягом усього життя організації, під впливом як довкілля, і внутренней.

Розробка нових концепцій довгострокового розвитку підприємств має для що у країні перетворень величезне практичного значення. Звісно, реальне формування ефективної організаційної культури російській підприємствах — питання майбутнього. Але безпрецедентний динамізм сучасної епохи жадає від компаній вибору нових орієнтирів стратегічного розвитку. Будь-яке російське підприємство, що прагне у ногу згодом, неспроможна не мати за однієї з таких орієнтирів формування ефективної організаційної культури, дає кожного працівника можливість самоствердитися, усвідомити значимість своєї личности

1. Дракер П. Ф. Управління, націлене на результати. — М.: Технологічна школа бізнесу, 1992. 2. Рюттингер Р. Культура підприємництва. — М.: ЭКОМ, 1995. 3. Родін Про. Концепція походження та сутність організаційної культуры: —

М.: Школа Бізнесу МДУ, 2002 4. Симрнов Э. А. «Основи теорії організації», М., 2000 5. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. Бизнес-школа,

Ін тер-синтез.- М., 1995. 6. Чижов Н. А. Персонал банку: технологія, управління, розвиток. — М. :

Анкил. 1997 7. Сім нот менеджменту. — М.: ЗАТ «Журнал Експерт», 2003 8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. -

М.: Річ, 2000

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой