Модели та фізичні методи прийняття решения

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Уральський Державний Технічний Университет

Нижньотагільський Институт

Курсова робота з менеджменту.

Тема: Моделі й ефективні методи прийняття решения.

Студент: Чернов Е. Н.

Грн. — 248

Викладач: Майзлер И. Г.

Нижній Тагил

2000

Зміст. 1. Введение… …3 2. Организационные рішення … …4 3. Етапи рішення проблем…5 4. Методи аналізу та рішення проблем…7 5. Як проводити совещания… ю… 10 6. Требования які пред’являються управлінському рішенню … 11 7. Технология підготовки, ухвалення і реалізації решения… 12 8. Практична часть… 17 9. Заключение… 22 10. Бібліографічний список… 24

Одне з основних і найвідповідальніших функцій, виконуваних керівником у процесі управління, — прийняття рішень. Від правильності і своєчасності управлінські рішення залежить ефективність управління, отже, і ефективність производства.

У розвитку інтенсивної економіки найчастіше доводиться йти невідомими шляхами, експериментувати. Тому особливої важливості набуває вміння виробляти управлінські рішення з неминучим риском.

Рішення із управління виробництвом цих умовах відрізняються особливої відповідальність, і складність їхні виробки возрастает.

Управлінське рішення — це директивний документ, організуючий, спрямовує і стимулюючий спільну діяльність колективу (чи коллективов).

Рішення групуються з кількох ознаками: за змістом (економічні, інформаційні, політичні, організаційні, технічні), за рівнем управління (рішення майстра, цеху, директора, генеральний директор, міністра), формою, термінів тощо. Рішення може бути загальними, затрагивающими все підприємство, його виробнича й господарську діяльність, й навіть приватними, які стосуються будь-якої підсистеми чи ситуації. Деякі рішення звернені до зовнішніх организациям.

Рішення бувають оперативними і стратегічними. У оперативних рішеннях змінюються переважно терміни, окремі кількісні параметри, конкретні виконавці, тоді як спільні завдання, технологія, кадри загалом залишаються тими самими. Такі рішення приймає швидко, без великий додаткової підготовки. Стратегічні рішення носять творчий характер. Вони передбачають як кількісні, а й якісні зміни у структурі виробництва та відповідно її результати. Такі рішення є результатом аналізу, пошуку, розрахунків, суперечок і роздумів великий групи людей. Стратегічні рішення — це узгоджена програма взаємозалежних заходів, обов’язкова для виконання трудовим колективом спрямована подолання виникаючих суперечностей у производстве.

Ще рішення класифікуються щодо рішень прийняті індивідуально і колективно. 2. Організаційні рішення. Людини може бути менеджером тоді, коли приймає організаційні рішення і реалізують їх крізь іншим людям, враховуючи причому їхній власні цілі й інтереси. Прийняття рішення, як та обмін інформацією, є основною складовою будь-який управлінської діяльності. Рішення — такий вибір найприйнятнішої альтернативи з можливого різноманіття варіантів. Організаційне рішення — такий вибір, що робить керівник, щоб виконати свої обов’язки, певні його посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення послідовного руху організації до визначених цілей. Організаційні рішення бувають запрограмованими і незапрограммированными. Запрограмованими рішеннями є ті, які супроводжують отриманню результату, і визначено деякою, вже відпрацьованою послідовністю кроків, рішень чи дій. Незапрограммированные рішення — ті, які виникають внаслідок нової незвичайної ситуації. Компроміс — угоду, досягнуте шляхом прийнятних взаємних поступок. Інтуїтивне рішення — вибір, зроблений тільки із відчуття, осяяння. Рішення, засновані на судженнях — такий вибір, заснований на знаннях чи відповідність до нагромадженим досвідом. Є кілька різновидів рішень, типових у сфері управління: У процесі планування приймаються наступні рішення: постанову по надзавдання й природі бізнесу; про цілі; про взаємодії з зовнішнім оточенням; про стратегію і тактиці, які вибираються організацією для досягнення поставленої мети. У процесі організації діяльності компанії приймаються наступні рішення: про структуруванні роботи організації; про координацію функціонування різних блоків; розподілу повноважень між керівниками підрозділів; про структуру організації за зміни зовнішнього оточення. У процесі мотивації персоналу приймаються наступні рішення: про потребах підлеглих; про задоволення їх потреб; про продуктивності роботи підлеглих і про їхніх задоволеності роботою. У процесі контролю приймаються наступні рішення: про вимірі результатів роботи; оцінки цих результатів; у тому, наскільки досягнуто мети організації; про коригуванні цілей. Раціональне рішення — це рішення, яке ґрунтується з урахуванням аналітичного процесу, і найчастіше яке залежить від попереднього досвіду. Етапи рішення проблем.

Диагностирование складної проблеми — це усвідомлення встановлення причин труднощів і наявних можливостей їхнього подолання. До ознаками наявності негараздів у організації ставляться: низька прибуток; щодо малий збут продукції; низька продуктивності праці і якість продукції; надмірні вади у виробничому процесі, різні конфлікти у організації та велика плинність кадрів. Виявлення цих симптомів дозволяє визначити спільні проблеми у цій організації. Для докладного аналізу існуючих проблем необхідно зібрати попередню інформацію, що стосується стану зовнішньою і внутрішньою середовища організації.. Причини труднощів найчастіше залежить від конкретній ситуації та конкретних керівників: можливо, це недостатня кількість працівників необхідної кваліфікації; відсутність прогресивної технології як керівництва різними процесами, пов’язані з функціонуванням організації, і безпосередньо виробничим процесом; гостра конкуренція; іноді навіть чинних законів і нормативні акти у цій країні. Формулювання набору альтернатив чи альтернативних рішень є принципово важливим моментом. Найчастіше непродумані негайні дії призводять до збільшенню цієї проблеми. Бажано виявити максимум можливих дій, які чи допомогли б вирішити цю проблему, а потім проран жирувати можливі дії з свою ефективність і можливості бути реалізованим. Розглянемо процес аналізу альтернатив: і якщо проблема було визначено правильно, альтернативи старанно зважені, і це дана обгрунтована оцінка, ухвалити будь-яке рішення щодо просто. б) якщо проблема була дуже складної, і можливі альтернативи не відповідають оптимальному (бажаного) результату, у разі значну роль грає наявний досвіду у цій галузі діяльності. Рішення буде більш оптимальним, якщо буде узгоджується з тими, кого безпосередньо зачіпає, чи з тими, хто допомагав підготовкою прийняття даного рішення. У зв’язку з цим, на шляху успішної реалізації будь-якого значимого рішення доцільно залучати для її виробленні найбільше кількість працівників організації. Потому, як вирішення прийнято, і почав здійснюватися, обов’язково необхідно встановлення зворотний зв’язок. Система контролю необхідна для забезпечення оптимального виконання цього процесу чи дії. Зворотний зв’язок дозволяє керівнику частково коригувати своє рішення, і сприяти його кращої реалізації. Оцінка результатів реалізації рішень дозволяє врахувати наявний досвід прорахунків і недоліків у наступної роботі. Існують інші чинники, що впливають прийняття рішень. Особистісні оцінки керівником важливості цієї проблеми часто містять суб'єктивні судження. Кожна розумна людина має своєї системою оцінки, що визначає його дії, впливає на прийняте рішення. Підхід до прийняттю управлінські рішення найчастіше грунтується на визначеною системою цінностей. У зв’язку з цим, керівник, що у главу своєї діяльності ставить максимізацію продуктивність праці будь-якими засобами, часто забуває про проблеми організації оптимального, ефективного процесу праці співробітників. Це може виражатися за відсутності належних умов праці, можливостей на відпочинок, хорошого дизайну робочих приміщень. На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто чинники, що утрудняють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, часто керівники по-різному сприймають існування й серйозність проблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження і «альтернативи. Нерідко це веде до виникнення різних конфліктів з-поміж них в процес прийняття та її реалізації рішень. У організації всі, зазвичай, взаємопов'язані. Часто важливе рішення виходить з попередніх кількох рішеннях, й у своє чергу, створює альтернативи до ухвалення наступних рішень. Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень одна із головних критеріїв вибору та призначення керівників вищої ланки. Менеджери, які мають такий здатністю, часто є кандидатами для підвищення службовими щаблями. Методи аналізу та вирішення питань. Моделі й ефективні методи прийняття рішень. Уміння приймати рішення потрібно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої Першої світової, коли групу учених одержала задні влади на рішення складної військової проблеми — оптимального розміщення різних підрозділів громадянської оборони та вогневих позицій своєї армії. У 50-і роки ця теорія було модернізовано, і став застосовуватися для проблем громадянської промисловості. Її визначальними ознаками є: Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези. Системна орієнтація. Використання різних моделей. Процес моделювання часто застосовується під час вирішення складних негараздів у управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витрат під час проведення експериментів у житті. Основою моделювання необхідно відносного спрощення реальної життєвої ситуації чи події, водночас це спрощення на повинен порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи. Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для описи дії чи об'єктів). Процес побудови моделей складається з кількох етапів: завдання; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність описи даного процесу, об'єкта чи явища; застосування моделі; відновлення моделі у ході дослідження чи реалізації. Ефективність моделі то, можливо знижена з допомогою низки потенційних похибок, до котрих віднести недостовірні вихідні припущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі тощо. Часто під час моделювання застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі вона застосовується під час моделювання поведінки конкурента, особливо часто у зв’язку з проблемами зміни цінової газової політики. Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується визначення оптимальної кількості каналів обслуговування по відношення до потребам у тих каналах. Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, і навіть визначення необхідних ресурсів немає і площ для зберігання тій чи іншій продукції. Мета цієї моделі - зводити до мінімуму негативні наслідки при накопиченні чи дефіциті тих чи інших запасів продукції або ресурсів. Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих між собою потреб. Імітаційне моделювання. Часто застосовується у ситуаціях занадто складних від використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації покупательских потреб у зв’язки Польщі з цін товарів на ринку, та його дизайну). Економічний аналіз є одним із форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тій чи іншій фірми. Кількісні методи прогнозування. Їх можна використовуватиме прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, які можна й необхідно продовжити у майбутньому, а інформації виявлення тенденцій в аналізованому періоді прогнозування недостатньо. Однією з методів такого прогнозування є аналіз часових рядів. Він грунтується на допущенні, що у закономірності минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого й проектує в майбутнє. Причинно-наслідковий метод застосовується у ситуаціях, коли є кілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між аналізованим чинником та інші перемінними. Інші якісні методи прогнозування. Думка журі. Суть його полягає у поєднанні і усередненні думок експертів в цій галузі. Метод дослідження інформації сбытовиков, тобто торгові агенти на основі свого досвіду прогнозують попит певному цільовому ринку. Модель очікувань. Вона базована на опитуванні споживачів і узагальненні їх думок. Метод Дельфі. Суть його у цьому, що експерти заповнюють спеціальні опитувальники по аналізованої проблемі. Усі вони індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, які беруть участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. і, можливо, коректують свій попередній прогноз з урахуванням нових ідей чи інформації. Цю процедуру повторюється три-чотири рази, поки остаточному підсумку все експерти не дійдуть єдиної думки. «Байесовский підхід », який базується на відомої теоремі Байєса- використовується при вирішення завдання за умов невизначеності (коли те чи інше дію чи протягом обох дій призводять до безлічі можливих приватних фіналів, але ймовірності цих фіналів неизвестны)

Як проводити наради. Кілька правил проведення нарад: — керівник запитує кожного учасника щодо обговорюваних проблем;

— проблема заноситься до загального списку і нумеруется;

— список вивішується на видному месте;

— все висловлюються безперешкодно і свободно;

— якщо процес проходить малоактивно, краще перенести його за наступного дня. Кругова система проведення засідання: — виділяються підгрупи по три-чотири человека;

— кожен записує дві-три ідеї на карточке;

— відбувається обмін карточками;

— кожен доповнює і розвиває ідеї других;

— після трех-четырехкратного обміну кожна підгрупа становить свій зведений перелік идей;

— все звітують роботу у підгрупах. Визначення пріоритетів: — кожному дається п’ять голосов;

— може віддати всі заставки за ідею чи з одному кожну, чи як- то інакше з своєму усмотрению;

— ідеї зачитуються під своїми номерами;

— члени групи голосують підняттям рук;

— число показаних пальців руці свідчить про кількість голосов;

— голоси подсчитываются;

— перевіряється, чи загальна кількість голосів заданому числу;

— проводиться другий тур — розглядаються ідеї, отримали найбільше кількість голосов;

— процес повторюється кілька раз;

— у результаті виявляється спільну думку щодо ідеї, що отримала найвищий пріоритет. Надзвичайно важливе зробити угруповання переліку способів вирішення проблеми. Це проясняє усе різноманіття можливих підходів, якщо йдеться про засобах розв’язання цілком конкретної проблемы.

Вимоги, які пред’являються управлінським решениям.

Кожне управлінське рішення, прийняте у системі керування підприємством відповідно до його, має відповідати наступним вимогам: мати ясну мета (інакше прийняття обгрунтованих раціональних рішень неможливо); бути обгрунтованим, тобто. утримувати кількісну, розрахункову основу, що об'єднує мотив вибору саме цього рішення з інших можливих; мати адресата і продовжити терміни виконання, тобто. мати орієнтацію на конкретних виконавців, і конкретні дати виконання рішень; бути несуперечливим, тобто. всебічно узгодженим і з внутрішніми, і з зовнішніми обставинами, ні з попередніми і майбутніми рішеннями; бути правомочні, тобто. спиратися на вимоги правових актів, тих нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників, і навіть враховувати обов’язки, і права керівництва та підлеглих; бути ефективним, тобто. наилучниш із можливих щодо очікуваного підсумку до витрат; бути конкретним, тобто. відповідати стосовно питань, как, когда і діяти; бути своєчасним, тобто. прийматися тоді, коли реалізація цього рішення ще довго можуть призвести до поставленої мети; мати достатньої полнотой, краткостью, чіткістю, зрозумілим исполнителям.

Технологія підготовки, ухвалення і реалізації решений.

Процесс управління багатогранний, але у ньому добре вимальовується система дій, що можна умовно назвати технологією прийняття рішень. Весь процес підготовки й ухвалення рішення можна як наступних этапов: 1) выявление проблемної ситуации, определение мети рішення і критеріїв оцінки її результатів; 2) інформаційний цикл, етап збору інформації ознайомлення з аналогічним запитанням, яким приймають рішення (це найбільш важливий етап, він потребує найбільш кваліфікованого управлінської праці, вміння аналізувати, вибирати найкращий варіант рішення); 3) організація виконання затвердженого рішення (розробка плану реалізації рішення, визначення термінів операцій, призначення відповідальних осіб, інструктаж й інші заходи, які можуть опинитися знадобитися до виконання прийнятого рішення); 4) контроль виконання рішення. Тільки за поєднанні всіх його ланок процесу управління дотримання всього технологічного циклу прийняття рішень той процес буде здійснено об'єктивно, на суворо науковій основі. Підготовка, прийняття та реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення мети діяльності. Процес рішення із технологічної погляду можна як послідовності етапів і процедур, мають між собою прямі і зворотний зв’язок. Пропонується така схема процесу підготовки, прийняття та її реалізації решения. (рис. 1). Виявлення й аналіз проблемної ситуації. Аналізується вихідна інформацію про стані об'єкта дослідження та зовнішньої среды, определяются місце й ролі аналізованих об'єктів дослідження серед суміжних об'єктів та більш високого порядку, осуществляетсявыявление, структуризація і ранжування проблем. Насамперед визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем на подальше формування цілей. Стратегічні варіанти рішення виявлених проблем викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналитическое опис існуючого і прогнозованого станів об'єкта дослідження, принципових підходів мирно вирішити проблеми. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідні вирішення питань в різних стратегічних напрямів їх реализации.

Рис. 1. Процес подготовки, принятия та її реалізації решения.

1 Виявлення й аналіз проблемної ситуации

2 Формування целей

3 Виявлення повного переліку альтернатив

4 Вибір допустимих альтернатив

5 Попередній вибір кращої альтернативы

6 Оцінка альтернатив

7 Експериментальна перевірка альтернатив

8 Вибір єдиного решения

9 Визначення етапів, термінів і виконай- телей прийнятого решения

10 Забезпечення робіт з виконання решения

11 Виконання решения

Конечным результатом робіт першому етапі вироблення рішення є виявлення про базових, кардинальних проблем, за вирішення яких треба братися насамперед, ранжування них і вибір стратегічного напрями розв’язання з попереднім ресурсної оцінкою. Формування цілей. Визначаються мети рішення базових, кардинальних проблем. Цілі повинен мати конкретні формулювання ці характеристики, якими можна буде говорити про рівень її досягнення. Це і є кінцевою результатом робіт другого етапу. Виявлення повного переліку альтернатив. Аналізуючи цей етап окреслюється можна докладніша сукупність альтернатив варіантів (способів, коштів) досягнення поставленої мети. Це і є кінцевим результатом робіт на етапі. У реальних умов зазвичай розглядаються два-три варіанта рішення, трохи більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку. Але й немає шансу прийняти найкраще рішення. У тому числі загалом же не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішень з’являється гарантія, що їх числі є найкращий. Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних). Кінцевим результатом робіт поки що є безліч альтернатив, які відповідають обмеженням. Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться докладний аналіз допустимих альтернатив з місця зррения досягнення поставленої мети, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи з етапі є винесення судження про перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками видаються особі, що бере рішення, про цю проблемі. Оцінка альтернатив. За підсумками даних, отриманих попередньому етапі, а також за допомогою будь-який інший інформації, виробляється вибір найкращого способу досягнення мети. Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення судження із боку особи, приймаючої решение, о перевагу варіантів досягнення поставленої мети. Експериментальна перевірка альтернатив. Там, коли обличчя, яка набирає рішення, не може остаточному виборі найкращою альтернативи і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2−3 найбільш предпочтительных альтернатив. Кінцевим результатом цього етапу є отримання додаткової экспериментальой інформації, яка потрібна на формування у особи, приймає рішення, судження перевагу певного варіанти рішення. Вибір єдиного рішення. Сучетом даних експериментальної перевірки, будь-який інший додаткової інформації приймається остаточне рішення. Воно є кінцевою результатом робіт поки що. Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються. Визначення этапов, сроков і виконавців прийнятого рішення. На цьому етапі своє рішення ділимо на соотавные компоненти, мають конкретну тимчасову і адресну прив’язку. Кінцевим результатом робіт поки що є отримання відповідей по ухваленого рішення ми такі питання: що робити? де робити? кому робити? коли робити? робити? з ким робити? як і послідовності робити? Забезпечення робіт з виконання рішення. Здійснюються доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідними, вибір раціональних методів роботи, добір і навчання кадрів, роз’яснення виконавцям цілей рішення та його конкретної роль його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення. Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців і створення відповідних умов їхнього ефективнішої роботи. Виконання рішення. Здійснюється оперативний контролю над реалізацією рішення, усунення відхилень від рішення, внесення у разі необхідності корективів в реалізоване рішення, аналіз результато реалізованого рішення. Кінцевий результат робіт цьому, заверщающем етапі є кінцевою для всього розглянутої процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення -повне досягнення цілей рішення на установленые терміни у межах відпущених ресурсів. Досить чітке послідовне поділ на етапи існує рідко, що у тій чи іншій ступеня здійснюються паралельно. Практична часть.

Рассмотрим процес підготовки, ухвалення і реалізації рішення з прикладу ВАТ НТМК. Над великим, містоутворюючим підприємством з’явилася реальна загроза банкрутства тому, що підприємством «Тагилэнергоремонт «був подано позов до суду. Радою директорів ВАТ НТМК було організовано збори аукционеров і кредиторів комбінату де й передбачалося прийняти зважене рішення у цій питання. 250 людина з регіонів Росії зустрілися 26 листопада 1999 року в зборах кредиторів ВАТ НТМК. Я спробую проаналізувати те, як відбувався процес прийняття рішень на даному зборах у відповідності зі схемою наведеної вище. Етап 1. Виявлення й аналіз проблемної ситуації. Проблемним ситуацією, що до даному зборам і те, що з НТМК є велика кредиторської заборгованості, яка збиралася роками, і на 1 жовтня 1999 року становить 9 мільярдів 708 мільйонів карбованців. При аналізі цій ситуації, треба врахувати, всі ці мільярди — це тяжка спадщина минулих років, коли комбінат працювали з великими збитками і попереднє керівництво покривало за рахунок кредитов. 1] Під час на комбінат як генеральний директор Сергія Носова НТМК поступово перестав жити у борг, що місяці почав працювати прибутково, рентабельність піднялася до 15%. Комбінатом виконуються усі наші поточні платежі до бюджету, погашені борги за заробітної плати, відбувається постійне збільшення зарплати, виробляються поточні зобов’язання перед «Свердловенерго », «Газпром », планується виплатити диведенды власникам акцій ВАТ НТМК (як і раніше, що виплата не здійснювалася 4года) — таким чином це є всеросійським економічним событием. 2] Всі ці позитивні моменти пов’язані зі збільшенням темпів виробництва. Комбінат підтримує Тагилбанк, справно свої зобов’язання, а Тагилбанк є дуже важливим кредитним установою для третини жителів міста, які тримають там свої заощадження. Сьогодні Тагилбанк функціонує нормального режимі, заробляє відсотки на вклади, виплачує хороші відсотки клієнтам і виконує із ними будь-які розрахунки з першому требованию.

Порівняльний аналіз відсотків з вкладам. 3]

Тагилбанк Ощадбанк |Вигляд вкладу | Термін | Ставка |Вигляд вкладу | Термін | | | | | | | |Ставка| |Універсальний |не< 15 дней|21% | | | | |Термінове |35 днів |27% |Сберегательный|1 мес+1день|26% | |Термінове |60 днів |31% |Сберегательный|2 мес+1день|27% | |Термінове |120 днів |32% |Сберегательный|3 мес+1день|28% | |Пенсійний |181 день |27. 5% |Пенсійний |3 мес+1день|28% | |Термінове |180 днів |35% |Ювілейний |3 мес+1день|30% | |Термінове |365 днів |36% |Номерний |3 мес+1день|31% | |Термінове |545 днів |38% | | | |

Наметились поліпшення й у соціально-культурної життя металургів. Насамперед незабутими ветерани праці НТМК, керівництво з чуйним ставленням наближається до потреб ветеранів. Молодих людей з великим оптимізмом дивляться в майбутнє, ставши свідком явного повороту «начальства «обличчям до проблем фізкультури і спорту на НТМК, до житлового будівництва. Зміни торкнулися матерів, що у відпустці після виходу дітей до 3 років, адміністрація комбінату виплатила дотацій з власних доходов. На сьогодні сума виплат становила близько трьох мільйонів карбованців, а заборгованість становить 4,5 миллиона. 4] Отже, проаналізувавши ситуацію на комбінаті сьогодні є підстави стверджувати, що нинішній керівництво готове результативно працювати над існуючої проблемою Етап 2. Формування цілей. Тут треба відзначити те що решающемся питанні беруть участь дві сторони. Один бік це, хто у що працює комбинате. Сюда входить передусім керівництво комбінату, великі кредитори, такі як «Газпром «і РАТ ЄЕС. Їхньою метою і те, щоб у будь-який спосіб недопущення зупинки виробництва. Інший бік, це хто пропонує згортання промисловості. Перш за все це підприємство «Тагилэнергоремонт », що подала позов до суду і що є дрібним кредитором НТМК. Етап 3−4. Виявлення альтернатив і вибір допустимих альтернатив. Проаналізувавши це можна з’являються дві альтернативы: 1) прийняття рішення про політичне банкрутство, 2) прийняття миового угоди, яке передбачає поступовий возрат боргів НТМК кредиторам. Етап 5. Попередній вибір кращої альтернативи. Керівництво старанно рекомендувало кредиторам прийняти мирову угоду, обстоюючи інтереси як власників і аукционеров, а й інтереси НТМК та її колективу, міста, Свердловській області, у цілому, Російського государства[5]. Етап 6 -7. Оцінка альтернатив. Подивимося до чого можуть привести ухвалення рішення про банкротстве: 1) кредиторы зможуть розпочати отримувати виплати лише за 10 лет, так як банкрут отримує право заморозити розрахунки з кредиторами цього період, 2) произойдет зміна керуючої команди, що сприятиме проблем із постачальниками сировини й енергоресурсів, 3) при впровадження зовнішнього управління, станеться повний розпад підприємства, 4) затем станеться розпродаж майна, 5) у результаті за ворота підприємства мусять викинуті тисячі рабочих, что безперечно призведе до збройним протистоянь. Перспектива не сприятлива. Що ми матимемо під час укладання мирової угоди: 1) найбільший, працюючий комбінат, що є джерелом добробуту, зайнятості, соціально-культурного розвитку тагильчан. А комбінат це — джерело світла, тепла і є в будинках, 2) кредитори матимуть гарантію стабільних взаєморозрахунків, 3) ми з’явитися шанс на право будувати стан «5000 », а завод де буде розміщений стан «5000 «стане заводом № 1 в Росії 21 століття, за словами відомого промисловця Каха Бендукидзе. 6] Етап 8. Вибір єдиного рішення. На даному збори вибір рішення проводився з допомогою голосування, так як приймалося колективне решение. Две допустимих альтернативи були винесені до голосування, що призвело до прийняття другий альтернативи, тобто. було винесено мирову угоду. За мирову угоду проголосували 85,26% кредиторів, за банкоротство — 14,74%. Такого результату, опісля зізнавалися відверто і керівники комбінату, й видних представників міських і губернської влади, ніхто їх просто більше не очікував. У перемогу вони у душі, ясна річ, вірили, а більш скромну. Успіх перевершив усі очікування, що загалом цілком закономірно, оскільки підтвердило банальну істину: розумний господар стане рубати голову курочці, яку ось-ось знесе золоте яєчко. Кредитори НТМК заявили себе саме такими розумними господарями, сумевщими оцінити перспективи НТМК, динаміку позитивного розвитку виробничу краще й фінансово- економічної ситуації в на комбінаті, яка явно виявляється у нунешнем року, насамперед із результатам роботи підприємства у другому й третьому кварталах. 7] Етап 9. Визначення этапов, сроков і виконавців прийнятого рішення. Терміни погашення загальної кредиторську заборгованість, за розрахунками керівництва комбината, должны зайняти щонайменше максимально восьми років. Початок платежів намічено 2001 рік. Це мобілізації всіх наявних, потужностей для підприємства, успішних дій із боку керівництва НТМК. Те, що їм останнім часом робиться, дає підстави пологать, що російське керівництво чи впорається з поставленими зобов’язаннями. Етап 10−11. Забезпечення робіт з виконання рішення і виконання рішення Ці етапи, нині ще можна проаналізувати, оскільки сталося лише ухвалення рішення. Це буде можна зробити лише з завершені часу визначеного у період виконання цього рішення. Наприкінці практичної частини мені хотілося б провести класифікацію прийнятого рішення. За вмістом- таке рішення належить до економічного оскільки стосується фінансово-економічного стану комбінату; з вигляду особи приймаючої рішення- колективне, оскільки вирішення приймалося зборах кредиторів; за рівнем унікальності - своє рішення є рутинною, оскільки зачіпає повсякденному житті комбінату; за рівнем визначеності -рішення прийняли умовах ризику (вероятностной визначеності); по рівню управління -це реншение лише на рівні генеральний директор і це звернуто на зовнішні організації. Будь-яке рішення прийняте управлінцем має провадити до підвищення ефективності управління, а сдедовательно підвищення ефективності виробництва. Я гадаю, що на комбінаті, призведе саме до цього. Заключение.

Искусству прийняття рішень можна навчитися як і легко, як опанувати іншими навичками, необхідними у повсякденному житті. Американський соціолог М. Рубинштейн викладає 10 принципів, що їх радить дотримуватися при прийнятті будь-яких рішень: 1. Перш ніж вникати у деталі, постарайтеся уявити проблему загалом. 2. Не приймайте рішення, доки розгляньте всіх можливих варіанти. 3. Сомневайтесь. Едісон вирішив загадку електрики лише оскільки засумнівався в усьому, що утвержлали його знамениті колеги. 4. Намагайтеся подивитись вартісну перед вами проблему із різних точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними. 5. Шукайте модель чи то аналогію, куоторая допоможе вам краще зрозуміти сутність розв’язуваної проблеми. 6. Давайте якнайбільше питань. 7. Не задовольняйтеся першим рішенням, яке до вас у голову. 8. Перед прийняттям своє рішення поговоріть з кимось вашими проблемах. Слід також послухати, що скажуть інші. 9. Не нехтуйте своїми почуттями. При провідну роль логічного мислення і здорового розуму в аналізі труднощів і прийняття рішень не можна применшувати значення, яке мають почуття переживання і інтуїції. 10. Пам’ятаєте, що кожна людина дивиться життя і виникаючі повсякденні проблеми з своєї погляду, і тому різниця поглядів життя — основне перешкода по дорозі прийняття рішень, яке задовольнило б всех.

Бібліографічний список.

Голубков Е. П. Яке прийняти зважене рішення? — М., «Економіка «1990 Макаров С. Ф. Менеджер над роботою. — М., «Молода гвардія «1989 Шипунів В. Г. Основи управлінської діяльності. — М., «Вищу школу », 1999 «Тагільський робочий «: № 143,206,207,219,220,232−1999 рік. internet ----------------------- [1] «Тагільський робочий «№ 232. [2] «Тагільський робочий «№ 206 [3] «Тагільський робочий «№ 143 [4] «Тагільський робочий «№ 207 [5] «Тагільський робочий «№ 232 [6] «Тагільський робочий «№ 220 [7] «Тагільський робочий «№ 232

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой