Методы оцінки управлінського потенціалу до организации

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВОЛГОГРАДСЬКА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБЫ

КАФЕДРА СОЦІОЛОГІЮ І ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛЕНИЯ

Курсова робота на тему:

Методи оцінки управлінського потенціалу до организации

Выполнил: студент групи У — 403

Бганцев Олександр Викторович.

Керівник: к.с.н. доцент кафедры

Байдалова Ольга Васильевна.

ВОЛГОГРАД — 2002

План

I. Введение. С. 3 — 4.

II. Критерии оцінки (основні вимоги до персоналу). С. 5 — 21.

1. Правовые аспекти оцінки персонала.

2. Система оцінки персоналу на предприятии.

3. Классификация методів оцінки якості службовців предприятия.

4. Экспертные оценки.

5. Сущность методів оцінки персоналу предприятия:

а) оцінка методом чорт; б) оцінка з урахуванням аналізу праці; в) функціональна оцінка; р) методику визначення стилю керівництва; буд) оцінка за результатами діяльності коллектива;

е) метод аналізу структури управлінської деятельности;

ж) цільової метод оценки.

III. Діагностична система оцінки. З. 22 — 23.

IV. Укладання. З. 24 — 25.

V. Примітки. З. 26.

VI. Список використаної літератури. З. 27.

Організації існують задля досягнення їхніх насущних цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурсы.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективності роботи організації загалом, що складається з ефективність використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного працівника. Природно, що працівники неоднаково виконують свої виробничі обов’язки — у будь-якій організації, або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Проте, щоб здійснити цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником службових функций.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

1) позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотний зв’язок сприятливо позначається на мотивації працівників, дозволяє йому скоригувати свою поведінку робочому місці, і змогли домогтися підвищення производительности.

2) Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини у компетенциях кожного працівника і передбачити заходи для їх устранению.

3) Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі й сильні професіоналізм, що дозволяє старанно підготувати індивідуальні плани щодо розвитку і ефективно спланувати карьеру.

4) Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка працівників надає керівництву організації інформацію, необхідну прийняття обгрунтованих рішень про підвищенні зарплати (винагороду найкращих співробітників надає мотивирующее вплив ними і їхніх колег), підвищенні у посаді або звільнення. При звільнення наявність задокументованих даних про систематичному про незадовільне виконання звільнюваним співробітником службових обов’язків значно полегшує становище організації у разі судового разбирательства.

Названі вище переваги не майже остаточно дійшли організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових условий.

По-перше, система оцінки й, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників мали бути зацікавленими максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Щоб надати об'єктивності системі оцінки її критерії повинні прагнути бути відкритими й зрозумілими співробітникам. По-друге, результати оцінки би мало бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість у організації, сприяє антагонізму між керівниками та його підлеглими, відволікає співробітників від підготовки й реалізації плану усунення недоліків. Прийняття співробітниками системи оцінки й їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функционирования.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, на сьогодні є кілька систем оцінки персоналу, кожна гілка яких має гідності й недостатки.

Критерии оцінки (основні вимоги до персоналу)

Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, за умов ринкової економіки та демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, у процесі виборів керівника, для формування резерву кадрів на висування, соціальній та поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрями оцінної діяльності организаций.

Оцінка є невід'ємною і найважливішим елементом у структурі управління працею управлінського персоналу. Це певну систему, має досить складну структуру, що дозволить виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і руководителей.

Існує велика кількість «за «і «проти «офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь і те, що вона сприяє розв’язанню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого — підвищити в посади, а кого — звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати результативніше. Наявність відповідної програми і гласність результатів виконання розвивають ініціативу і викликають почуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичної підвалинами перекладів, рухів службовими щаблями, нагороджень і звільнень, дає матеріал і розробити питань стосовно найму, дозволяє їм отримати необхідну інформацію аби визначити розміри зарплати і винагороди работникам.

Сьогодні у деяких організаціях однією з найважливіших засад роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника з ділових і особистісними характеристиками. Зрозуміло, що задля цього необхідно сформувати відповідні якісні критерии.

За визнанням спеціалістів у галузі управління будь-якою управлінець повинен мати поруч обов’язкових ділових якостей. До них зазвичай относят:

. знання виробництва — його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямів развития;

. знання економіки — методів планування, економічного анализа, и т. п.

. вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних і трудових затратах;

. наявність спеціальних знань у області організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної і закордонної науки управління), і навіть вміння застосовувати їх у своїй практичної деятельности;

. здатність раціонально підбирати і расстанавливать кадры;

. вміння мобілізувати колектив влади на рішення поставлених задач;

. спроможність населення і вміння підтримувати дисципліну та обстоювати інтереси дела;

. вміння доцільно планувати роботу апарату управления;

. розподіляти права, повноваження президента і відповідальність між подчиненными;

. координувати діяльність всіх служб і підрозділів як єдиної системи управління организацией;

. вміння планувати і організовувати особисту діяльність, поєднувати у ній основні засади управління, запровадити у залежності від ситуації найбільш доцільні й ефективні стиль та художні засоби работы;

. вміння виявляти високу вимогливість й підлеглим; конкретність і чіткість у вирішенні оперативних запитань і повсякденних дел;

. враховуватиме й контролювати результати своєї роботи й досвід роботи коллектива;

. стимулювати працівників, приймати себе відповідальність у своїх решений;

. усувати і допускати будь-які прояви бюрократизму у роботі і подчиненных.

У разі ринкової економіки пред’являються підвищені вимоги, і до особистісними характеристиками управлінського працівника. У питаннях кадрової роботі низки організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, как:

. чесність, справедливость,

. вміння працівника налагодити доброзичливе ставлення з подчиненными,

. витриманість і тактовність за будь-яких обстоятельствах,

. целеустремленность,

. принципиальность,

. рішучість до прийняття управлінські рішення, і навіть наполегливість і енергійність у тому реализации,

. вміння відстояти своє мнение,

. самокритичність в оцінках своїх діянь П. Лазаренка та поступков,

. вміння вислуховувати поради подчиненных,

. правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні выводы,

. вміння дотримуватися даного слова і обіцяти те, що нічого очікувати выполнено,

. вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного і організаційного воздействия,

. вміння прикладом і поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на подчиненных.

Правові аспекти оцінки персонала

Знання й розуміння законодавства представляється першочерговим питанням у багатьох сферах управління персоналом. Це стосується її оцінювання, що має відбутися згідно до існуючого трудовим законодавством России.

Ось деякі рекомендації (відповідно до американським даним) по побудові системи оцінки, яку роботодавець за необхідності зможе захистити в суде:

. рішення з персоналу нічого не винні різнитися особам різних статі, віку, національності і релігії аналізованих лиц;

. офіційна система подачі скарг, і перегляду рішень на фірмі мусить бути проста до осіб, незгодних з тими решениями;

. варто використовувати більше незалежного оценщика;

. переважають у всіх діях важливо керуватися офіційної системою прийняття кадрових решений;

. особи, що виробляють оцінку, повинен мати доступом до матеріалам, що характеризує результативність праці що оцінюється работника;

. слід уникати оцінки таких якостей, як «надійність » ,

" енергійність ", «здатність «і «особисте ставлення »;

. дані про оцінці результативності праці мають перевірятися эмпирически;

. стандарти результативності праці мають відомі работникам;

. оцінювачів слід постачати вказівками з проведення оцінки результативності труда;

. оцінку слід проводити щодо окремих специфічним робочим навичок, а чи не в «загальному »;

. працівникам слід надавати змога ознайомитися з думками щодо їх качеств.

Система оцінки персоналу на предприятии

Система оцінки результативності праці має забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначеніше, тим вища можливість отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу на таку системи о шостій этапов:

. встановити стандарти результативності праці в кожному робочому місцю і її оценки;

. виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як вони часто й кому слід проводити оценку;

. зобов’язати певних осіб здійснювати оцінку результативності труда;

. поставити до обов’язків особам, який виконує оцінку, збирати дані про результативності праці работников;

. обговорити оцінку з работником;

. прийняти зважене рішення і задокументувати оценку.

Класифікація методів оцінки якості службовців предприятия

Одне з найважливіших методичних проблем — хто має оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США над цим працює менеджер — управляючий. Крім нього на деяких випадках цим займаються: 1) комітет із кількох контролерів. Такий їхній підхід має той перевагу, що він виключає упередженість, можливу під час проведення оцінки одним начальником; 2) колеги що оцінюється. Щоб цю систему приносила плоди, необхідно, що вони знали рівень результативності його, вірили одне одному і не прагнули виграти одна в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення службовими щаблями; 3) підлеглі що оцінюється; 4) хтось, яка має безпосередньо до робочої ситуації. Цього варіанта вимагають великих витрат, ніж інші, в основному використовується з оцінки працівника на якомусь дуже важливій посаді. Можливо використання такого варіанту й у випадках, якщо «необхідно боротися зі звинуваченнями за упередженість і забобонах. Має бути прийнято до уваги, що час використання такого підходу обличчя, яке виробляє оцінку, нічого очікувати мати такого обсягу інформації, як із попередніх чотирьох варіантах; самооцінка. У разі - працівник оцінює себе за допомоги методів, використовуваних іншими оцінювачами. Такий підхід використовується радше задля розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж оцінки результативності праці; 5) використання комбінації перелічених форм оцінки: оцінка контролера то, можливо підтверджено самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватимуть із оцінкою підпорядкованих або колег. Двостороннє (оцінювач — оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає пропозиції для вищого руководства.

Основною з всіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їх керівником, але найважливішої метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і то краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих разом із іншими методами.

Крім встановлення якісних критеріїв, дозволяють дати об'єктивну і повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінювати кількісно. До ефективним, досить поширеним і досить перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата посаду. Цей експертний метод цілком відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично нічого широко використовується ще початку XX в.

Досить поширені сьогодні у кадрову роботу метод коефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника й керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат посаду порівнюється зі реальним працівником, узятим як своєрідного эталона.

У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висування, атестація працівників апарату управління та інших.), соціальній та поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній й зарубіжної практиці управління умовно розрізняють групи методів: якісні, кількісні і комбинированные.

До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного описи, ділової характеристики, спеціального усного відкликання, еталона, а також оцінки з урахуванням обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки й врахувати, що характеристика представляє собою сукупність оцінок працівника із боку як адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна здобути доволі об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору качеств.

Помічено, що методи біографічного описи, усного відкликання і характеристик в господарської практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника тоді як моделлю) і дискусій — переважно при призначенні руководителей.

До кількісним методам відносять все методи з числової оцінкою рівня якостей працівника. У тому числі найбільш простими й ефективними вважають метод коефіцієнтів і балльный.

Застосування комп’ютерів, і інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно виконувати розрахунки і через це отримувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи досить прості, а й носять відкритого характеру, оскільки дозволяють кожному самостійно вважати з досить суворої методиці «свої коефіцієнти «чи «бали », оцінити результативність свого труда.

До групи комбінованих методів відносять поширені і різноманітні методи експертної оцінки частоти прояви певних якостей, спеціальні тести та деяких інших комбінацій якісних і кількісних методів. Усі вони будуються попередньому описі і оцінці певних ознак, із якими порівнюються фактичні якості що оцінюється работника.

Кількісні методи оцінки: Експертні оценки

Количественные оцінки, наприклад ділових та організаторських якостей працівника, виробляються, зазвичай, з допомогою експертні оцінки. У цьому для характеристики кандидата посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6−7 критеріїв. Например:

. здатність організовувати і планувати труд;

. професійна компетентность;

. свідомість відповідальності за виконувану работу;

. контактність і коммуникабельность;

. спроможність до нововведениям;

. працьовитість і работоспособность.

Щодо кожного з цих критеріїв з урахуванням вивчення діяльності кандидатів посаду дається відповідну оцінку по обраної, наприклад, п’ятибальною шкалою (відмінно — 5; добре — 4; задовільно — 3; не -задовільно — 2; погано — 1). Оцінки за критеріями зазвичай мають по наростаючому кількісному значенням. Наприклад, в оцінці критерієм «здатність організовувати і планувати працю «: «1 «- явно неорганізований працівник і керівник; «2 «- не вміє організовувати і планувати свою працю і праця підлеглих; «3 «- вміє організувати трудовий процес, але завжди вдало планує роботу; «4 «- вміє добре організовувати і планувати свою працю і праця підлеглих; «5 «- вміє створювати й підтримувати чіткий лад у роботи основі ефективного планирования.

По значимістю загалом трактуванні кандидата на конкретну посаду певні якості мають різний питому вагу, що встановлюється експертним шляхом. Наприклад, щодо шістьох зазначеним вище критеріям може бути прийнятий певні значення. Для визначення спільної оцінки ділових та організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оціночний лист. Природно, що стоїть загальна оцінка з кожної групі якостей, тим паче гідний кандидат замістити посаду у апараті управління. Найбільша можлива оцінка — 5, а сама низька — 1.

Освіта, стаж праці та вік працівника мають обов’язково враховуватися в оцінці ділових якостей. Річ у тім, що освіта — одна з основних якісних характеристик щодо рівня кваліфікації працівника, стаж роботи — кількісна міра досвіду, а вік перебуває у взаємозв'язку зі стажем работы.

Відомості про освіті кандидата, його стажі і віці враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за такою формулою: *До = Оу. обр. x (1 + С/4 + В/18)*, де Оу. обр. — оцінка рівня освіти, що зазвичай приймається (становить 0,15 особам, мають незакінчене середню освіту; 0,60 — особам із середнім освітою; 0,75 — особам з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою; 1,00 — особам із вищою освітою за фахом;) З — стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендаціями НДІ праці він ділиться на виборах 4 (у зв’язку з тим, що, як встановлено, стаж вчетверо менше впливає результативність праці, ніж освіту); У — вік. Відповідно до рекомендаціями НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що віку на результативність праці 18 раз менше, ніж вплив освіти). За верхня межа віку для чоловіків приймається 55 років, а жінок — 50.

На етапі визначення спільної оцінки кандидата посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із оцінкою з ділових і організаторським якостям. Очевидно, що перевагу надають тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, притому обов’язково і з урахуванням так само отриманих оцінок за групами особистісних качеств.

Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення з метою оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв’язку з цим рекомендується обережно та терпляче відчувати і розпізнавати у тому числі справжніх організаторів, сочетающих інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу людей. І тому під час роботи з резервом кадрів на висування широко практикується залучення до тимчасовому виконання обов’язків керівника період його, стажування інші форми й фізичні методи практичної перевірки. Проте й такі випадки результати своєї роботи вимагають об'єктивних оценок.

На ряді російських організацій нагромаджено позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Сутність однієї з апробовані та досить ефективних методів залежить від використанні кваліфікації, досвіду і інтуїції найкомпетентніших у сфері роботи фахівців — експертів. Найважливішими умовами застосування цієї методу є забезпечення анонімності виставлених експертами оцінок і обгрунтованість добору складу експертних комиссий.

Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування чи тестування, то обгрунтованість добору складу експертів полягає у їх ретельної попередньою оцінкою, соціальній та методично грамотному і цілеспрямоване формуванні кількісного і більш якісного складу. Наприклад, головні вимоги до — його компетентність під управлінням виробництвом, моральність, глибокі знання і набутий визнане вміння вирішувати спеціальні завдання у відповідність до певними функциями.

Один із вимог — добре розумітися на одній з суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога — економіки, для економіста — в технології, лінійного керівника — в правових питаннях тощо. Традиційне вимогу до формуванню групи експертів полягає у їх здібності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності що оцінюється работника.

Головна небезпека при доборі складу експертів полягає у завищенні частки будь-якої підгрупи експертів, явно близькій у думці. Ця небезпека не лише у однобічності виставленою оцінки, а й у цьому, що з обробці експертних думок й інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж причини небажано включення до експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комиссии.

Використовуються групи експертів двома шляхами — індивідуально чи групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, у тому, кожен експерт дає оцінку анонімно навіть від інших, та був ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб грунтується на спільну роботу експертів й одержанні сумарною оцінки всієї групи в цілому. За такої способі узгодження індивідуальних оцінок узгоджується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимога анонімності в такому способі дотриматися можливо, але за «паперової технології «вже з’являються складності. Групова експертиза входять такі обов’язкові этапы:

. розробка програми (вибір форми групового судження з переліком варіантів чи оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів, і методів отримання групового суждения;

. вибір техніки опитування чи способів виявлення індивідуальних мнений;

. формування експертної группы;

. проведення опитування экспертов;

. обробка результатів (отримання групового суждения);

. аналіз результатов.

Результат роботи експертів відбивається у документі, варіантами його можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Найбільш гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим — рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього решения.

Підбір, узгодження і запровадження експертних комісій зазвичай проводять начальник відділу кадрів керівник організації (організації). Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки з допомогою наукового консультанта, який вперше практично керує всією роботою. На рівні організації у склад експертних комісій (комісія з метою оцінки керівників апарату управління, комісія з метою оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія з метою оцінки фахівців апарату управління) включають зазвичай 3 — 5, але з більш 7 людина. Причому у числі експертів мали бути зацікавленими як оцінюваний, і його руководитель.

Анкета оцінки керівника чи спеціаліста, картка експерта на аттестуемого, бланк результатів опитування експертів на аттестуемого, і навіть, бланк розрахунку підсумковій оцінки на аттестуемого — такі обов’язкові документи майже будь-який методики незалежно від способу розрахунків (вручну чи з допомогою компьютера).

Основним інструментом атестації є анкета, що представляє собою спеціально розроблений запитальник, до складу якого перелік певних якостей і варіанти відповіді. У цьому перелік якостей, яким має мати фахівець, залежить від сфери своєї діяльності і займаній посади. Тому вибір правильний добір якостей, їх перелік кожної конкретної посади, і навіть оцінки на балах рекомендується встановлювати конкретної експертної комісією у створенні. Саме у цьому — одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки работника.

Після обговорення результатів кожна експертна комісія стверджує не лише перелік якостей для включення до анкету, а й визначає кількісну оцінку кожного якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, й вони оцінені по десятибальною системі оцінок (див. Таблицю 1).

Таблица 1.

№ Показатели

Баллы

1. Здатність до розробки та впровадження 10 оригінальних решений

2. Уміння створювати у колективі нормальний 9 психологічний климат

3. Здатність оперативно оцінювати ситуацію і побачили 8-го приймати вдалі решения

4. Прагнення фаховому зростанню і аналогічних сім постійного підвищення квалификации

5 Дисциплінованість і організованість 6

6 Инициативность

5

7. Уміння домагатися згоди у рішеннях і 4 діях людей

8. Здатність охоче і захопленням 3 ставитися до делу

9 Коммуникабельность

2 10 Здатність виявляти інтерес до суміжним 1 специальностям

Розташовані що цими якостями в анкеті в ранжированный ряд — з більш до менш значимого. Відповідно до цим правилом і виставляється першу оцінку аттестуемому. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка — це оцінка ступеня прояви тих самих якостей аттестуемого щодо чотирьох варіантів відповіді. Експерт у своїй повинен встановити, як часто обумовлений якість проявляється в аттестуемого за такою бальної шкалою: якщо завжди — 1,5 бала; тоді як вона найчастіше — 1 бал; якщо інколи — 0,5 бала; якщо що ніколи — 0 баллов.

За першої оцінці ставиться знак «+ «в графі проти якості та її оцінки на балах. При другий оцінці ставиться знак «+ «в графі, відповідної думці експерта. Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка — «Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого «. Для цього він знаки «+ «з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком «V «у цей бланк. У другому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого ») в кожному якості розраховується середній бал за такою формулою: Зср = (З10 x n10 + З9 x n9 + … + З1 x n1)/n, де Зср — середній бал оцінки якості за рівнем його функціональної значимості; З10 … 31 — оцінка експертом ступеня значимості якості по десятибальною шкалою; n10 … n1 — кількість експертів, які присвоїли якості оцінку по ступеня значимості (в балах); n — загальна кількість экспертов.

Водночас у тому ж бланку з кожного з якостей розраховується середній бал ступеня прояви цієї особливості у аттестуемого за такою формулою Пср = (П1,5 x n1,5 + П1 x n1 + П0,5 x n0,5)/n, де Пср — середня оцінка ступеня прояви якостей у аттестуемого; П1,5 … П0,5 — ступінь прояви якостей у аттестуемого за оцінкою експертів; n1,5 … n0,5 — кількість експертів, які віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того що чи іншому балу оцінки; n — загальна кількість экспертов

Потім за кожному якості визначається середньозважений бал по формулі: До = Зср x Пср, де До — качество.

Далі шляхом підсумовування середньозважених балів за всі якостям визначається підсумковий бал оцінки аттестуемого. Підсумкову оцінку комісія зрівнює із еталоном. Розрахунок еталона виробляється так: сума балів за всі 10 якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) збільшується на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, коли вона проявляється завжди), чи на 1,0 (коли вона проявляється у вона найчастіше), або ж на 0,5 (якщо якість присутній іноді). У результаті отримуємо такі результати: 57×1,5 = 85,5; 57×1,0 = 57,0; 57 X 0,5 = 28,5.

Отже, у разі, якщо оцінка працівника більш 85 балів, формулюють висновок про його підвищенні чи включенні у складі резерву на висування. У другий випадок, якщо оцінка становитиме від 57 до 85 балів, роблять висновок відповідності займаній посаді. У третьому разі, якщо оцінка становить нижче 28 балів, фіксують висновок у тому, що працівник відповідає займаній посаді. У цьому дуже цінно і те обставина, що докладний аналіз оцінок експертів по якостям може допомогти визначити кожному за працівника конкретні напрями вдосконалення його деятельности.

Якісні методи оценки

На цей час у вітчизняній і світова практиці розроблено дуже багато систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати різноманітні підставах. Питання змісті (чи предметі) оцінки одна із вихідних для формування будь-який системи. Аналіз те, що є змістом оцінки, — саме: що управлінської діяльності піддаються виміру, аналізові досягнень і інтерпретації, дає можливість окреслити кілька основних підходів. Як предмета оцінки керівника різних методиках выступают:

. ділові і особисті якості (властивості, риси) руководителей;

. характеристики їхньої поведінки у різних ситуациях;

. якість виконання управлінських функций;

. характеристики застосовуваних ліків руководства;

. показники результатів діяльності очолюваних коллективов;

. результати організаторської деятельности;

. успішність встановлення й досягнення керівниками цілей управління конкретними коллективами.

Поширена також комплексна оцінка, утримання включає різні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленість кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення і навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципов.

1. Оцінка методом черт.

Широке поширення отримала оцінка керівників методом чорт. У його основі - визнання впливу психологічних властивостей особи на одне характеристики своєї діяльності. До методик, заснованих на виключно даному підході, належить бальна оцінка рівня виразності керівники деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих чорт, які у найбільшою мірою корелюють з ефективністю діяльності керівників у конкретних колективах. І тому з допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такого переліку властивостей, що у найбільшою мірою відрізняє кожного керівника і допомагає скласти його ділової портрет.

Різниця методик пов’язані з використовуваними способами виміру особистісних властивостей і запропонованими переліками чорт. Проте, попри розмаїття модифікацій таких методик, предмет оцінки всюди однаковий — якості особистості керівника. Через війну виходить соціально- психологічна характеристика що оцінюється і констатується володіння їм певними свойствами.

Досвід застосування таких систем оцінки — в нашій країни й там дає змоги виявити їхньої основної недолік — суб'єктивізм одержуваного знання. Спричинено це лежать у самому методі, який із волею і свідомістю суб'єктів, що у оцінці. Йдеться щодо отриманні упереджених чи некомпетентних оцінок, що можна при реалізації будь-якого підходу, йдеться про суті виробленої оценки.

Використовувані переліки якостей в слабкої ступеня прив’язані до управлінської роботи і скоріш розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості що оцінюється, ніж фіксують певні професійні вимоги до психологічним характеристикам керівника як суб'єкта управління. Фактично така оцінка грунтується не так на аналізі реального управлінської праці, але в тому, що дбають про керівника окружающие.

2. Оцінка з урахуванням аналізу труда.

Визначення психологічних властивостей з урахуванням аналізу праці управлінського персоналу відбувається у рамках ситуаційною оцінки, яка, проте, справляє враження оцінку чорт. Лише цього разі за стійких психологічних характеристик виступають щодо інваріантні особливості поведінки керівника, які у процесі рішення їм конкретних управлінських задач.

У методиці ситуаційною оцінки передбачено процедуру відбору типових управлінських ситуацій у конкретній колективі, у структурі яких описується робота керівника, та був оцінюється її поведінка. Раціональним підставою такий оцінки і те, що різнорідність елементів трудовий ситуації у кожній оказії складається у певний комплекс умов і завдань управлінської діяльності. Рішення всіх цих завдань є вкрай ускладненим і ефективність дій керівника, безумовно, визначається її особистісними особенностями.

Основу методики становить уявлення про управлінських ситуаціях як одиницях аналізу праці управлінського працівника, проте саме їхній структура поки що залишається ще досить розробленої. Використовувані під час оцінки ситуації (відсутність узгодженості в моїх планах робіт зі суміжними підрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансових ресурсів, неукомплектованість підрозділи персоналом) є, сутнісно, лише описом окремих проблем управления.

Результатам оцінки поведінки управлінських працівників, як у разі оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, лише більш професійно орієнтована. Вона має інформацію у тому, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, у яких ситуаціях більш, у яких — менш ефективно. Проте цей спосіб не допомагає з’ясувати причину такої поведінки та її последствия.

3. Функціональна оценка.

Функціональна оцінка керівника полягає в аналізі процесу праці, з’ясуванні, наскільки вона добре справляється зі своїми посадовими обов’язками. Робота керівника цьому випадку описується в структурі виконуваних їм специфічних функцій із регулювання спільної діяльності. Наприклад, на одній із методик виділяють такі управлінські функції, як планування, організація, комплектування штатів, керівництво і лідерство, контроль.

У основі такої способу — уявлення про особливих завданнях організаторської діяльності, які різнять управлінський працю від виконавського і має деяке універсальне зміст, і навіть розуміння місця та ролі керівника трудовому коллективе.

Можна сказати, що завданнями його (керівника) діяльності як суб'єкта управління являются:

. усунення розбіжностей в підході, часу дії, зусиллях спільно працюючих индивидов;

. завдання й підтримку правив і норм трудового поведінки й взаємодії колективі, і навіть певної системи цінностей на сфері труда;

. узгодження спільних цінностей і індивідуальних цілей деятельности;

. забезпечення максимального вкладу кожного отриманні загального результата.

Умови управлінської діяльності, сфера спільного праці, параметри очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, заповнюють їх предметним змістом, не змінюючи суті виконуваних функцій. Функціональна оцінка має той гідність, що полягає в аналізі того, ніж у дійсності займаються керівники. Вона дозволяє визначати слабкі боку у роботі конкретних керівників з урахуванням знання про завданнях управлінської деятельности.

4. Методика визначення стилю руководства.

Аналіз якості виконання роботи передбачає також визначення стилю керівництва. Керівник створює цінності не безпосередньо, а у вигляді іншим людям, регулюючи їхня поведінка і модифікуючи їх у необхідному для реалізації наших спільних цілей напрямі. Засобом розв’язання усіх завдань в колективі йому виступає цілеспрямоване і систематичне вплив на людей процесі спільного труда.

Головними у діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, обраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло розв’язуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, внесену керівником у процес праці та виступала як важливого засобу його впливу інших людей.

За такого підходу предметом оцінки є характер взаємовідносин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника системі міжнародних взаємин «керівництва- підпорядкування «. Спосіб на людей має принципове значення на шляху успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної прикладної діяльності, тому оцінка застосовуваних ліків керівництва — важливого аспекту аналізу якості управлінського труда.

5. Оцінка за результатами діяльності коллектива.

Тотального поширення набула практика оцінки керівників за результатами діяльності очолюваних ними колективів. У цьому використовуються головним чином виробничі й економічні показники, що стосуються, наприклад, до якості, обсягу, термінах одержання вироблених продуктів (послуг). Прибуток є найпоказовішим і універсальним критерієм роботи будь-якого керівника, особливо у країнах із ринковою економікою. Проте його використання передбачає аналіз політики та облік інших показників, оскільки результати за прибутком можуть приховувати серйозні недоліки управління (наприклад, розлад системи забезпечення необхідними ресурсами), занадто пізніше виявлення яких небажано. Причому, ніж посаду займає оцінюваний керівник, тим більша значення прибутку як критерію оцінки своєї діяльності. Поруч із прибутком застосовуються складні системи показників, враховують використання основних та оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економію прямих і непрямих витрат у витратах виробництва та обігу євро і т. буд. Керівники оцінюються також із результатам вживлення і використання нової техніки і технології, темпам освоєння нову продукцію. У основі такої способу оцінки — визнання впливу керівника формування підсумкових показників діяльності колективу. Аналізовані параметри свідчать, наскільки добре і з якими витратами керівник виконує свою кінцеву завдання — ефективно досягає мети спільної прикладної діяльності, отримує певні результати. За всієї значущості такий оцінки й вона дозволяє визначити міру активності й зусиль самого керівника, його особистий внесок у досягнення отриманих результатів, це важливо за його індивідуальної оцінці як суб'єкта труда.

Оцінка за результатами визнаним способом визначення успішності будь-який діяльності, у разі аналізу складного управлінської праці є завданням. Окремі показники результатів управлінської діяльності зберігають у деяких комплексних методиках, сам спосіб перестав бути досить розробленим й у повної мері немає практично. Проте представляється, що немає такої праці, підсумки -якого можна було б явити у певному масштабі їх корисності та соціальній значимості. Необхідність і доцільність початку оцінці керівників за результатами їхньої специфічної організаторської діяльності є насущними і очевидными.

6. Метод аналізу структури управлінської деятельности.

Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє говорити, що результати праці керівника укладаються у параметрах тих об'єктів, куди спрямована його активність. Діяльність керівника призводить до перетворенню керованих об'єктів, до зміни (чи збереженню на необхідному рівні) певних їх характеристик, необхідні реалізації цілей управління і важливих для спільної работы.

Так, до результатів діяльності керівника можна віднести створювана структура функціональних ролей у колективі, формований порядок ділового взаємодії і спілкування, якість підготовки персоналу, підтримуваний мікроклімат, сприйнятливість керованої системи до нововведень, організаційна цілісність, ценностно-ориентационное єдність колективу та низку інших характеристик.

Є у вигляді, що керівник приділяв увагу цим питанням, їх рішення входила участь у сферу своєї діяльності в оціненого періоді часу й став можливим завдяки забезпечення успіху їм своїх управлінських функцій і застосовуваними засобам управління. Інакше досягнення необхідних параметрів має бути пов’язане ні з активністю що оцінюється суб'єкта управління, і з дією інших чинників. За підсумками аналізу виконання основних управлінських завдань щодо конкретних об'єктів управління та визначенням у тому заходи особистих зусиль керівника може бути оцінені результати його деятельности.

7. Цільовий метод оценки.

За вмістом цільової метод близький до методу оцінки за результатам. Відомо, що мета — предвосхищаемые результати діяльності. Процес оцінки на цьому випадку у тому, щоб визначити, наскільки компетентно керівники встановлюють мети (масштабні, але досяжні) як і добре працюють за їх достижению.

Целеполагание є основою будь-якого управління і є найважливішим елементом управлінської праці. Нині цільове управління сприймається як необхідна компонента ефективного керівництва. Крім того, годі й чекати від керівника (як і зажадав від іншого працівника) ефективної праці, наразі залишаються неясними його кінцеві результати розвивати чи хоча би намічені орієнтири, яких він повинен прагнути. Цим визначається то раціональне підставу, у якому будується цей спосіб оценки.

Перевагою підходу можливість планувати і контролювати діяльність керівників, намічаючи її цілі й відстежуючи ступінь їх реалізації. Інформація, отримана під час такий оцінки, дозволяє будувати висновки про тому, наскільки добре спрацював керівник, були досягнуто намічені мети управления.

Слабкою стороною цільової оцінки і те обставина, що керівник може становити і досягати цілей за своїй волі. І це не лише у розмежування компетенції, а й у необхідності обліку неконтрольованих чи непередбачених чинників — тими обставинами, які можуть у значною мірою спричинити результати діяльності керівника незалежно з його особистих зусиль. Тому з допомогою цього оцінюється лише оперативна робота керівників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної й методичною розробки, такий спосіб розглядають фахівці як із многообещающих.

Диагностическая система оценки

Поширеними є розробка й використання комплексних методик. З погляду змісту виробленої оцінки це означатиме наявність одночасно кількох предметів у структурі використовуваної інформації. Інакше висловлюючись, судження цінність керівника полягає в різних основаниях.

Та ж сама з систем загальної ділової оцінки керівників, доведена не лише рівня практичної реалізації, а й автоматизації, включає такі групи критериев:

. професійні качества,

. рівень виконання планових завдань зі основним показниками підлеглим їм коллективов,

. рівень організації праці, виробництва й управління у тих коллективах.

Пропонується також така модель змісту оцінки управлінського персоналу, що включає три інтегровані оценки:

. особистості працівника (знань, навичок, умінь, чорт характера),

. праці працівника (витрат часу, складності труда),

. результатів праці (індивідуальних, внеску до управлінські показники роботи апарату, внеску до виробничі результати діяльності об'єкта управления).

Безумовно, гідністю оцінки, заснованої на комплексному підході, є многоаспектность відображення складного й багатогранного праці керівника. Проте виділення різних сторін діяльності оцінки вимагає застосування різних методів і розробки особливого інструментарію щоб одержати та виваженості аналізу необхідної інформації з різним підставах, що не витримується. Прикладом комплексної оцінки діяльності керівника служить діагностична система.

Діагностична система (ДВ) можна використовувати у таких направлениях:

. як оцінки керівника при конкурсний відбір керівників, бажаючих пройти курс обучения;

. як засіб виявлення потреб керівників у навчанні й цієї процесса;

. для аналізу результатів навчання і здобуття інформації в оцінці його эффективности;

. щоб одержати даних про професійних і особистісні риси керівників за її аттестации.

Діагностична система містить понад 20 процедур, згрупованих в блоки-модули. На виконання поставленого завдання підбирається необхідний склад модулів та тіла процедур. ДВ є відкритої системою та то, можливо доповнена іншими процедурами.

Склад вже наявних «на озброєнні «коштів діагностики, аналізу та обробки даних дозволяє їм отримати різноманітну інформацію, достатню у тому, щоб довести певні судження про кожен керівника і порівняти його коїться з іншими за низкою критеріїв. Для конкурсу то, можливо використано 10 критеріїв, основі яких виводиться узагальнений показник — рейтинг кожного керівника. Такий їхній підхід дозволяє позбутися комплексу психологічного ефекту абсолютної оцінки особистості, що позбавляє систему від неминучого відтінку суб'єктивності. Тому відносна оцінка кандидати ряду так само, як і, за умов конкурсу знижує до рівня прагнення оспорювати результати конкурса.

Діагностична система дозволяє налаштовуватися на конкретні умови, побажання й підвищити вимоги замовника, але у тих межах, що завжди існують. Невідповідність вимог замовника можливостям системи в основному то, можливо свідченням його неадекватного ставлення до діагностичної системі, і навіть у тому, як у дійсності може розпорядитися отриманим матеріалом — інформацією щодо керівників, йому підпорядкованих або якимось чином від цього зависимых.

Заключение

Ділова оцінка якості персоналу організації - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого места.

Оцінка ефективності полягає в обліку специфіки праці службовців (управлінців) і особливості прояву його результатов.

Службовці - це працівники, праця яких є той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робочих: адже працю робочих — переважно фізичний працю. Інше відмінність праці службовців у тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому, результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, лише по закінченні певного періоду часу, іноді досить продолжительного.

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Як свідчать дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення працівників, їх навчання дітей і развития.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації унікальна завданням, вирішити яке може лише керівництво самої організації (можливе з допомогою професійних консультантів). Як і системи компенсації, система атестації повинна враховуватиме й відбивати ряд чинників — стратегічні цілі організації, стан довкілля, організаційну культури і структуру, традиції організації, характеристики зайнятою у ній робочої сили в. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічної структурою, зазвичай, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, які у умовах мінливих довкілля, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки слід звернути особливу увагу їхньому відповідність інших систем управління персоналом — компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, аби домогтися синергетичного і уникнути конфліктам та противоречий.

Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців із освіті, але з провівши оцінку особистісних та ділових рис кожного в окремішності чи оцінку роботи групи, керівник може мати простий «важкий колектив », як і психологічному і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігаються з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу та молодіжні організації в целом.

У другому прикладі - співробітник, якого покликати «душа — людина «чи «сорочка — хлопець », вміє знайти спільну язик, і підхід до кожного, як фахівець, чи керівник може бути никчемным, що в результаті негативно може спричинити виконання виробничої завдання і цілі. Тому багато хто керівники сучасних підприємств, причому будь-який форми власності, вже дійшли висновку, що попередньої оцінки — тестування, кому надалі проведення атестації і в об'єктивній оцінки співробітників за всіма параметрами не домогтися стабільну роботу підприємства міста і зрештою отримання позитивних результатів як діяльності підприємства і кожного з сотрудников.

Отже, у проведенні об'єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені усе як керівники, і сотрудники.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой