Менеджмент людських ресурсів на предприятии

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Всеросійський заочний фінансово-економічний институт

КУРСОВА РАБОТА

По дисципліни «Менеджмент»

По темі «Менеджмент людських ресурсів на предприятии»

ПЛАН:

|Запровадження |Стор. 5 | | | | |Роль людського під управлінням |Стор. 7 | | | | |Кадрова політика |Стор. 17 | |Коротка организационно-экономическая характеристика АТ «Стелл» |Стор. 17 | |Концепція кадрової політики АТ «Стелл» |Стор. 21 | |Добірка й прийом працювати |Стор. 21 | |Вибір і проведення програм навчання персоналу |Стор. 24 | |Атестація персоналу |Стор. 26 | |Аналіз кадрової політики АТ «Стелл» |Стор. 29 | | | | |Зміна стилю, методів управління й підвищення ролі лідерства на АТ «Стелл» | | | |Стор. 32 | |Укладання | | | |Стор. 36 |

Список використаної литературы:

1. Бизюкова І.В. Кадри управління: добір і - оцінка. — М.: изд-во

«Економіка», 1998.

2. Фатхутдинов Р. А. Розробка управлінського рішення. — М.: ЗАТ «Бізнес- школа «Интел-Синтез », 1998.

3. Розанова В. А. Психологія управління. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-

Синтез ", 1998.

4. Литвинцева Н. А. Психологічні аспекти підбору і перевірки персоналу. -

М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез », 1997.

5. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. — М.: ЗАО

" Бізнес-школа «Интел-Синтез », 1998.

6. Глухів В. В. Менеджмент. — СПб.: Спеціальна література, 1999.

7. Горфинкель В. Я., Купряков О. М. Економіка підприємства. — М. :Юнити, 1996.

8. Дорошева М. В. Чи Вам такі співробітники? — М.: ЗАТ «Бизнес-школа

" Интел-Синтез ", 1997.

9. Книжка працівника кадрової служби/ Під ред. Є.В. Охотського, В.М.

Анісімова. — М.: «Видавництво «Економіка», 1998.

10. Прокушев Е. Ф. Менеджмент первинного рівня. — М.: «Дашков і Ко », 1999.

11. Румянцева З. П. та інших. Менеджмент організації. — М.: ИНФРА-М, 1997.

12. Старобинский Э. Е. Як управляти персоналом. — М.: ЗАТ «Бізнес- школа"Интел-Синтез», 1998.

13. Управління персоналом організації/ Під ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-

М, 1999.

14. Управління персоналом/ Під ред. А. Я Кибанова і Л. В. Іванівській. — М. :

ПРІОР, 1999.

15. Управління персоналом/ Під ред. Б. Ю. Сербиновского і С.І. Самыгина. М. :

«Видавництво Пріор», 1999.

16. Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності. — М. :

Вищу школу, 1999.

1. ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент загалом можна з’ясувати, як систему економічного управління виробництвом, що включає сукупність принципів, методів, форм і прийомів управління. До менеджменту ставляться теорія управління і практичні зразки ефективного керівництва, під яким на увазі мистецтво управления.

Стратегія функціонування та розвитку будь-якого підприємства (організації) немислима без звернення до персоналу. Щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, у ньому мусить бути сформована сильну команду, здатна підтримання його високий професійний авторитет.

До того саме поняття «управління персоналом «в нашої управлінської практиці не було. Щоправда, систему управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами і соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управлінню кадрами виконували лінійні керівники подразделений.

Основним структурним підрозділом із управління кадрами в організації є кадри, який функції з прийому і звільнення кадрів, і навіть з організації навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного обучения.

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та зарплати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та інші підрозділами, які виконують функцій управління кадрами. Аби вирішити соціальних негараздів у організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуживания.

Служби управління персоналом, зазвичай, мають низький організаційний статус, є слабкими у плані. У дію цієї де вони виконують низку завдань із управлінню персоналом і забезпечення нормальні умови його роботи. Найважливіші серед них: соціально- психологічна діагностика; аналіз стану та регулювання групових та особистих взаємовідносин, відносин керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу потреби у персоналі; маркетинг кадрів; планування контроль ділової кар'єри; професійна і соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовий мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетика труда.

Якщо умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, то, при перехід до ринку вони висунулися першому плані, й у рішенні зацікавлена кожна организация.

Отже, враховуючи вищевикладене, вважаємо, що дослідження ролі людського під управлінням, аналіз кадрової політики, і навіть стилю, методів управління й підвищення ролі лідерства на конкретному підприємстві є дуже актуальним і вимагає свого рассмотрения.

2. РОЛЬ ЛЮДСЬКОГО ЧИННИКА У УПРАВЛЕНИИ

Коріння управління персоналом йдуть глибокої історії людського суспільства. Ще перші представники людства, об'єднані у родові громади, щодня займалися розв’язанням проблем використання власних, дуже обмежених фізичних і інтелектуальних ресурсів, зіштовхувалися з питаннями поділу праці, трудовий мотивації і дисципліни. У Біблії міститься чимало прикладів управління людьми — згадати Мойсея, яке вирішувало (з Божою поміччю) питання, і розподілу і стимулювання праці під час переходу ізраїльтян з Єгипту Країну Обетованную.

У середньовіччі більшість організацій використало працю невеликого числа людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягом багато років і навіть століть виконували одні й самі операції. Управління персоналом було однією з напрямів діяльності керівника організації, найчастіше її власника, що приймав рішення щодо своїм співробітникам з урахуванням здорового глузду і досвіду. За всієї зовнішньої невигадливості цієї бурхливої діяльності епоха середньовіччя дає цікаві приклади планування та розвитку професійної кар'єри (західноєвропейські цеху з детально розробленої внутрішньої ієрархією і критеріями щодо межах її), стимулювання праці (перші плани участі найманих робітників прибутків), професійного навчання (цехові школи, система ученичества).

Промислова революція ХІХ століття змінила характер економічних організацій — змінюють майстерням прийшли фабрики, використовують спільну роботу великої кількості людей. Змінився і характеру праці - змінюють кваліфікованому праці ремісника прийшов механічний і беззмістовний працю пролетаря. Зростання масштабів економічних організацій й пожвавлення невдоволення умовами праці більшості з працівників поступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців, котрі займаються виключно стосунки з робітниками. У Великобританії їх називали Секретарями добробуту, до й мови у Франції - Громадськими секретарями. Вони влаштовували зі школи і лікарні для робочих, контролювали умови труда.

Істотних змін щодо під управлінням людські ресурси припадають на промислово розвинених країнах у 20−30-ті роки ХХ століття. Три найважливіших чинника визначили ці зміни — поява та поширення «наукової організації праці», розвиток профспілкового руху, і активне втручання держави у відносини між працівниками і работодателями.

Теорія «наукову організацію праці» або, точніше «наукового управління», основи яку було закладено на початку ХХ століття на роботах Фредеріка Тейлора (США), а згодом розвинені багатьма вченими, зробила «тиху революцію» під управлінням організацією загалом та людськими ресурсами зокрема. Теорія «наукового управління» стверджувала, що є оптимальні і універсальні всім підприємств методи управління та молодіжні організації праці, дозволяють значно підвищити його продуктивність. Розробити ці методи пропонувалося з урахуванням використання досягнень науки (математики, фізики, психології), проведення. З поширенням ідей «наукового управління» на підприємствах з’явилися представники нової професії - інженери, займаються вивченням і оптимізацією робочих методов.

Розвиток машинного виробництва, що об'єднало маси робітників у рамках промислових підприємств і зробив їхню самовіддану працю механічним і одноманітним, сприяло бурхливому зростанню професійних спілок переважають у всіх індустріальних країнах. На початку 1930-х ХХ століття висновок колективних договорів між профспілками і роботодавцями перетворилася на загальноприйняту практику у всіх промислово розвинених країн. Значно усложнившиеся відносини з об'єднаними в профспілки працівниками, вимагали від багатьох організацій створення спеціальних посад директорів чи адміністраторів, до функцій яких входило ведення переговорів із профспілками, розбір їх претензій, представництво інтересів організації у разі судового процесса.

Різке соціальне розшарування суспільства на індустріально розвинених країн у перші десятиріччя ХХ століття супроводжувалося посиленням впливу соціалістичних і комуністичних партій, і навіть радикальних профспілок, що змусило уряду цих країн активно включитися у регулювання відносин між робітниками і роботодавцями. Втручання держави створило національних систем соціального страхування, компенсації безробітним, встановленню мінімальної зарплати, обмеження і скорочення тривалості робочого дня. Внаслідок цього організації почали створювати спеціальні відділи, займаються дотриманням контролю над трудовим законодавством, здійснюють взаємодію Космосу з державними органами. Вони, зазвичай, називалися відділами кадров.

У 50−70-ті роки з індустріально розвиненим прокотилася чергова законодавча хвиля, значно усложнившая державне регулювання трудових відносин. Нові закони були спрямовані проти всіх видів дискримінації робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманим робочим, встановлювали докладно розроблені стандарти охорони праці та оточуючої среды.

Виникнувши 20−30-ті роки ХХ століття спеціалізованих відділів по управлінню людські ресурси довгий час грали підпорядковану роль, виконуючи переважно рутинну роботу, пов’язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю до судів, виплатою заробітної плати т.п. Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні для керівництва компанії. Усі рішення, пов’язані з міським управлінням людьми, приймалися вищими керівниками й без участі співробітників відділів кадров.

Протягом років Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (насамперед у навіть Великобританії) поставили завдання — у найближчі терміни прийняти роботу і навчити сотні тисяч нових працівників всіх професій, щоб замінити призваних до армії. Це було успішно вирішена, і відтоді питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішим напрямом діяльності відділів із управління людськими ресурсами.

Під час війни розвиток одержало зародившись на початку «управління продуктивністю», що складався з розробки оптимальних робочих методів і планування чисельності робочих з урахуванням економічних показників (вартість виробленої одиницю часу продукції, прибыль).

Ще наприкінці 20-х американські вчені Э. Мэйо і Ф. Роэзлизбергер висунули концепцію «людські стосунки», яка затверджувала, що продуктивності праці залежить тільки й й не так від методів організації виробництва, як від того, як управляючі ставляться до виконавцям, тобто. від людського, а чи не механічного фактора.

У 1960 року Девід МакГрегор опублікував книжку «Людська сторона підприємства», у якій розкритикував основні тези теорії «наукового управління». МакГрегор стверджував, що проповідувані нею детальні процедури і правил, всепроникаюче поділ праці і концентрація функції прийняття рішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежують самостійність працівників і гальмують їхній розвиток, створюють антагонізм між робітниками та його керівниками, що негативно позначається на продуктивності. Роботи МакГрегора та інших теоретиків управління надали значний вплив як у практику управління, і на підготовку майбутніх керівників. У 60−70-ті роки американські школи бізнесу розширили програми через включення у яких дисциплін, що з людські ресурси: індустріальної психології, організаційного поведінки, управління персоналом. У результаті економіку почали надходити керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами.

Сьогодні основу менеджменту становить людський чинник, укладений у знанні суб'єктом управління у справі, у вмінні організувати власний працю й роботу, в зацікавленості, до саморозвитку і творчої діяльності. Центральної постаттю менеджменту виступає професіонал — управляючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, яким він займається, вміє швидко оцінювати реальну ситуацію, знаходить оптимальне рішення задля досягнення поставленої мети. У цьому зв’язку менеджер повинен мати певним професійними й особистими якостями: високої компетентністю, гнучкістю мислення, умінням іти на ризик, напористістю, умінням реалізувати намічені плани, бути лідером в коллективе.

Основою людського є особистість — психологічний образ людини, як дієздатного члена суспільства, котра усвідомлює своєї ролі в суспільстві. У зв’язку з цим створюється функціональна структура:

Л І Ч М Про З Т Ь

психологічний спрямованість спеціальний соціально- психо- досвід особистості досвід логічні процессы

Менеджменту у керування персоналом і вирішення соціальних проблем колективу необхідно керуватися в цій схемою, щоб: зацікавити кожного працівника щодо підвищення свою кваліфікацію, постійної навчанні й овладевании новими знаннями й сферами діяльності; здійснювати індивідуального підходу до кожного члена колективу, дозволяє максимально використати його потенціал; поступово переорієнтовуватися під здоровий психологічний клімат коллективе.

Основу концепції управління персоналом організації у справжнє час становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати згідно з завданнями, що стоять перед организацией.

Зміни у економічної і політичною системах з нашого країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні загрози кожної особистості, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом организации.

Укрупненно можна назвати три чинника, що впливають на людей организации.

Перший — ієрархічна структура організації, де основне засіб впливу — взаємини влади — підпорядкування, тиск на людини згори, з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий — культура, т. е. вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися, а чи не інакше без видимого принуждения.

Третій — ринок — мережу рівноправних відносин, заснованих на виключно купівлі - продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупателя.

Ці чинники впливу — поняття досить складні і практиці рідко реалізуються окремо. Якому їх віддається пріоритет, така й образ економічної ситуації организации.

При перехід до ринку відбувається повільний відхід ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої до ринкових взаємовідносинам, відносинам власності, побудованим на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а й за межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до начальника: до прибутку, а чи не до марнотратства; до ініціатору, а чи не до бездумному виконавцю. Перейти до соціальним нормам, побудованим на здоровому економічному плані, не забуваючи про моральності. Ієрархія відійде другого план, поступаючись місцем культури і рынку.

Нові служби управління персоналом створюються, зазвичай, з урахуванням традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управлінню трудовими ресурсами у створенні. У зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх і від суто кадрові питання переходять до розробці систем стимулювання праці, управлінню професійним просуванням, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів немає і др.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями випущеної продукції. У малих і середніх організаціях багато функції управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих формуються самостійні структурні підрозділи розміщуються щодо реалізації функций.

У багатьох організацій формуються структури управління персоналом, які б поєднували під єдиним керівництвом заступника директора із управління персоналом усі підрозділи, які стосуються працювати з кадрами.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях одне підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих функції кожної підсистеми, зазвичай, виконує окреме подразделение.

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головної мети системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхньої ефективної використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до цими цілями формується система управління персоналом організації. За базу для на її побудови використовуються принципи, т. е. правил і методи, розроблені наукою і апробовані практикою. Систему керування персоналом конкретного підприємства (організації) зазвичай реалізується з урахуванням розробки концепції кадрової політики підприємства. Кадрова політика організації обгрунтовує необхідність використання практиці тих чи інших конкретних методів набору, розстановки і використання кадрів, але з займається детальним аналізом її змісту і специфікою проведення практичної роботи з кадрами.

Ведучи мову про кадрову політику, не можна ототожнювати її з міським управлінням персоналом. Поняття «управління персоналом» і «політика» власними силами далеко ще не тотожні, «Управління» — термін набагато ширший, однієї із цього якого є політика, у разі кадрова политика.

З урахуванням сказаного, дуже обурює можна з’ясувати, як систему цілей, принципів, і що випливають із них форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, розповсюджуваних попри всі категорії работников.

Кадрова політика організації - це цілісна стратегія роботи з персоналом, що об'єднує елементи і форми кадрової роботи, що на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного, згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучкого реагування на зміни зовнішньою і внутрішньою среды.

Основним змістом кадрової політики є пріоритетними: • по-перше, забезпечення робочої силою високої якості, включаючи планування, добір і наймання, вивільнення (вихід за рахунок пенсій, звільнення), аналіз плинність кадрів та інших.; • по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестацій з оцінкою рівня кваліфікації, організація просування службовими щаблями; • по-третє, вдосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні выплаты.

Основні мети кадрової політики повинні відповідати місії організації та повністю відповідати концепції його розвитку. А сама концепція розвитку, має охоплювати найрізноманітніші напрями діяльності організації та визначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальну ситуацію, що складається на фірми й на рынке.

3. КАДРОВА ПОЛІТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Коротка организационно-экономическая характеристика предприятия

Російське підприємство «Стелл «була створена 18. 05. 93 р. як товариство (АТ) закритого типу (N 3462 від 18. 05. 93. Реєстраційна палата Мерії Санкт-Петербурга). У результаті нового ДК РФ АТЗТ «Стелл «минуло перереєстрацію і цього цього набуло нову назву ЗАТ «Стелл », відповідне ДК РФ.

Нині АТ «Стелл «має такі структурні підрозділи: видавництво; друкарня; відділ управління; службу маркетингу і збуту; бухгалтерию.

На початку 1995 року у контракту австрійської фірмою «Брюдер Хенн «надійшло і було змонтовано видавнича і типографське устаткування на суму 1 млн. 300 тис. DM:

— друкована двухкрасочная машина «Роланд »;

— видавнича комп’ютерну систему з комплектом цветоделения;

— обладнання виготовлення фотоі друкованих форм;

— отделочное оборудование.

Рівень якості продукції, виготовленої цьому устаткуванні, порівняємо під аналогічною виробництвом в розвинених країн мира.

Статутний фонд АТ «Стелл «на даний момент підстави становив 50 млн. крб., балансову вартість майна на даний момент приватизації (грудень 1993 року) — 1,6 млн руб.

Основна продукція АТ «Стелл» — це високоякісні кольорові художні альбоми, журнали, буклети, рекламні видання, барвисті дитячі книги.

Нині ЗАТ «Стелл «функціонує з наступним складом фахівців: Адміністративно-управлінський апарат: генерального директора — 1 чол. комерційний директор — 1 чол. секретар-референт — 1 чол. головний бухгалтер — 1 чол. бухгалтер — 2 чол. інженер-економіст — 2 чол. начальник служби маркетингу і збуту — 1 чол. маркетолог — 3 чол. фахівець із рекламі - 1 чол. менеджер на збуті - 4 чол. юрист — 1 чол. начальник служби управління персоналом — 1 чол. фахівець із кадрам — 2 чол. Видавництво: директор — 1 чол. заступник. директора — 1 чол. техн. редактор — коректор — 1 чол. художній редактор — 1 чол. керівник видавничої системи — 1 чол. художник-дизайнер — 1 чол. оператор по комп’ютерну мережу — 1 чол. Друкарня: директор (він також технолог) — 1 чол. головний інженер — 1 чол. заготовник — 1 чол. друкар (2 бригади по 2 чол.) — 4 чол. обробник — 2 чол. технолог оздоблювального виробництва — 1 чол. дослідник друкованих форм — 1 чол. фотограф — 1 чол. монтажник — 1 чол. водій — 2 чол. прибиральниця — 1 чел.

РАЗОМ: 44 чел.

Цю структуру можна використовувати як базову зі збільшенням ЗАТ «Стелл «зі зростанням обсягів производства.

Аналіз складу працюючих показав, що у цей час фахівців, раніше які у поліграфії - 70%, інших галузях народного господарства — 30%.

Цю пропорцію можна зберегти й надалі, оскільки вона дозволить здійснювати нормальний виробничий процес у полиграфии.

Щодо більшості замовлень друковані роботи досліджують 2-х змінному режимі, інші служби працюють у односменном.

З огляду на замкнутий виробничий цикл виробництва, можливо розширення функцій працюючих, що дозволить забезпечити мобільність роботи з кадрами і взаємозамінність персоналу на технологічних операциях.

При організації матеріальним стимулюванням праці працівників підприємства враховуються такі факторы:

— рівень оплати праці в аналогічних роботах інших предприятий;

— система оплати праці в аналогічних роботах інших предприятий;

— рівень кваліфікації на роботах, що з художньої частиною продукции;

— чинник часу виконання заказа;

— чинник безперебійної роботи устаткування й техніки, які забезпечують виробничий процесс.

Було ухвалено доцільним розробити комбіновану систему оплати труда:

— повременно-премиальную на працях з обслуговування устаткування й техники;

— сдельно-премиальную на роботах, де можливо нормування труда;

— окладно-премиальную для ІТП та інших категорій работающих.

2. Концепція кадрової політики АТ «Стелл»

Розвиток АТ «Стелл» постійно вимагає реалізації безлічі функцій із управління персоналом: планування потреби у співробітників, набір, адаптація нових працівників у створенні, просування перспективних співробітників, звільнення у зв’язку з професійної непридатністю чи з віку й так далее.

3.2.1. Добірка й прийом на работу

З порівняння плану з людським ресурсів з чисельністю персоналу, вже працював у організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які потрібно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому працювати, що з кількох стадій: деталізації вимог до вакантному робочому місцю і до кандидату з його заняття, добору кандидатів, відбору мови кандидатів і прийому на работу.

Потреби організації у сотруднике

Підбір кандидатов

Ні Відбір кандидатов

Відповідність требованиям

Да

Прийом на работу

Прийом працювати починається з детального визначення того, хто потрібен організації. У підставі цього процесу у АТ «Стелл» лежить підготовка посадовий інструкції, тобто. документа, описывающего основні функції співробітника, що посідає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу що з начальником підрозділи, у якому існує вакантна посаду: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадовий інструкції, а начальник підрозділи — вимоги до конкретного робочому месту.

Для полегшення добору кандидатів до АТ «Стелл» створена кваліфікаційна карта, що описує основні характеристики, якими повинен мати співробітник на шляху успішної роботи у цій посаді. Карта готується начальником підрозділи та працівниками служби управління персоналом з урахуванням посадовий інструкцією, і є набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, професійну освіту, спеціальні навички — знання іноземної мов, володіння комп’ютером, вміння малювати тощо.), які повинен мати «ідеальний» співробітник, котрий обіймає цю посаду. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінці кандидатів (з кожної характеристиці) і порівняння кандидатів між собой.

Визначивши вимоги до кандидату, співробітники служби управління персоналом розпочинають залученню кандидатів, використовуючи кілька методів: 1. Пошук всередині організації. Перш ніж виходити ринок праці, спочатку пробують шукати у своїх співробітників, розміщуючи оголошення вакантном місці на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути мови кандидатів і аналіз особисті справи із єдиною метою добору працівників із необхідними характеристиками. 2. Оголошення у засобах масової інформації. Щоб привабити кандидатов

АТ «Стелл» розміщає оголошення спеціалізованих газетах і рубриках:

«Діловий Петербург», «Робота», «Вакансія». Перевагою цього методу є широкий охоплення населення за щодо низьких початкових витратах. А недоліком є зворотний бік переваги: величезний наплив кандидатів, більшість із яких немає має необхідними характеристиками. 3. Виїзд в інститути та інші навчальними закладами. Співробітники служби управління персоналом часто використовують його залучення «свіжої крові» — молодих фахівців. 4. Приватні агенції із добору персоналу. Звернувшись до одного з приватних агентств («Балтика», «Персонал» та інших.) співробітники служби управління персоналом полегшують собі роботу з початкового відбору кандидатів, розглядаючи лише кандидатури, запропоновані фахівцями агентства.

Та немає універсального методу добору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи в залежність від вакантної должности.

Підбір кандидатів є підвалинами наступного етапу — відбору майбутніх співробітників, який починається з аналізу списку кандидатів з погляду відповідності вимогам організації до майбутнім сотрудникам.

Завдання первинного відбору у визначенні обмеженої кількості кандидатів, із якими організація міг би працювати індивідуально. У цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід залежить від оцінці міри відповідності кандидата портрета «ідеального» співробітника, її виконувати вимоги посадовий інструкції, здібності адаптуватися у створенні і т.д.

За підсумками співбесід (з співробітником служби управління персоналом, а потім із начальником підрозділи) вибирають кандидата, який найбільш адресований цієї должности.

Після цього обраного співробітника приймають працювати з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), дає можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо робочому місці без прийняття він зобов’язань з його постійному працевлаштування. Якщо з закінченні випробувального терміна від керівництва немає претензій до нового співробітнику, він приймається на постійну работу.

3.2.2. Вибір і проведення програм навчання персонала

Система підвищення кваліфікації персоналу — важлива умова збереження конкурентоспроможності організації. Навіть якби найвищій якості товару чи послуги, вироблених компанією, задля досягнення успіху необхідно, щоб усе ланки компанії працювали швидко, злагоджено і професійно. Особливо це актуально за умов швидко мінливого зовнішнього оточення організації, неможливості прогнозувати його розвитку на довгостроковий период.

Усе це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації, вміння людей, особливо керівників, приймати правильні рішення, чітко взаємодіяти друг з одним з допомогою найсучасніших знань у різних галузях організаційної діяльності. Невипадково визнано, що висококваліфіковані кадри є цінним капіталом будь-який организации.

Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітників різних рівнів ієрархії: — рядових співробітників; - керівників середньої ланки; - керівників вищого звена.

Мета:. захоплення виробництва товарів чи послуг з допомогою інтенсивного (а чи не екстенсивного) шляхів розвитку організації;. збільшення якості роботи;. підвищення рівня регулярного менеджменту организации.

Програми підвищення кваліфікації складаються з огляду на специфіку кожного працівника й області його професійній роботи і може бути розроблено для: — типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажу і менеджери ведення договорів відділу збуту); - груп співробітників (наприклад, відділ збуту загалом); - персонально.

Програми підвищення кваліфікації можуть стосуватися такі області: управління персоналом, time-management, team-building, управління проектами, зовнішня середовище організації, управління діяльністю, системний аналіз (основи системного управління організацією, аналіз труднощів і так далее.

Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатів атестацій персоналові та служать однією з інструментів реалізації кадрової політики АТ «Стелл».

Методи: курс лекцій з різним дисциплінам; тренінги, семінари; індивідуальне консультирование.

Результати: підвищення ефективності роботи персоналу; підвищення якості продукції; поліпшення організаційної культури з урахуванням більш кваліфікованого підходу до розв’язання організаційних проблем; підвищення рівня регулярного менеджменту; стабілізації кадрового складу з урахуванням надання; організацією можливості професійного, кар'єрного і особистого зростання сотрудникам.

3.2.3. Атестація персонала

У АТ «Стелл» періодично оцінюють своїм співробітникам із єдиною метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення та розвитку сотрудников.

Однією з способів оцінки персоналу, які у АТ «Стелл», є атестація. Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітниками службових обов’язків, здійснювану безпосереднім начальником.

У центрі атестаційного процесу перебуває аттестационное співбесіду — зустріч начальника з аттестуемым співробітником, під час якої обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як начальником, і самим співробітником, стверджується план роботи співробітника наступного року і перспективу. Дане співбесіду відіграє в атестаційному процесі, тому вона вимагає ретельної підготовки як від співробітника, і від начальника.

Начальник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити її співробітнику, надавши можливість старанно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатні проведення співбесіди час (щонайменше години), вибрати приміщення, який би виключало присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, гомін лісу і інші відривають чинники. Бажано не переносити дату співбесіди, оскільки це негативно б'є по стані аттестуемого.

З початку співбесіди начальник повинен встановити контакти з співробітником для доброзичливого діалогу. Цього досягти з допомогою тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, усмішки, невимушеній пози. Начальник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у її розвитку і готовність надати помощь.

Атестацію рекомендується розпочати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивні результати. Під час обговорення недоліків начальник може бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадових обов’язки. Виносячи загальну оцінку, начальник має старанно обгрунтувати її, надати співробітнику можливість висловити власне думка, проте допустити перетворення атестації в словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивної ноті, вкотре підкресливши своє на повагу до співробітнику щиру зацікавленість у його развитии.

Протягом усього співбесіди начальник повинен уважно треба стежити станом аттестуемого й за необхідності вносити корективи в власні дії. Окрему увагу слід привернути до себе атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційного співбесіди зберігається у пам’яті тривалі годы.

3.3. Аналіз кадрової політики АТ «Стелл»

Проаналізуємо результати реалізації концепції кадрової політики АТ «Стелл». Насамперед проаналізуємо використання трудових ресурсів на предприятии.

Проводимо аналіз змін — у чисельності та структурі промислово- виробничого персоналу АТ «Стелл» за 1998 і 1999 рр. в таблиці 1.

Таблиця 1. | |Среднесписочная |Структура | | |чисельність (чол.) |промислово-виробничого| |Показники | |персоналу, | | | |в % від виробленого | | |преды-д|отчет-н|откло-н|преды-ду|отчет-ны|откло-нени| | |ущий |ый |ение |щий |і период|е | | |період |період |(+, -) |період | |(+, -) | |А |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1. Робітники |10 |14 |+4 |27,03 |31,82 |+4,79 | |2. Керівники |9 |9 |0 |24,32 |20,45 |-3,87 | |3. Фахівці |18 |21 |+3 |48,64 |47,73 |-0,01 | | Разом | | | | | | | |промышленно-производ|37 |44 |+7 |100,00 |100,00 |0,00 | |ственный персонал | | | | | | |

Як очевидно з представлених даних, чисельність промислово- виробничого персоналу на АТ «Стелл» зросла з 37 до 44 чол., то є 7 чол., що зростанням підприємства міста і збільшенням обсягу робіт. Структура промислово-виробничого персоналу за звітний період змінилася — питому вагу робочих збільшився на 4,79%, скоротився питому вагу фахівців незначно скоротився, чисельність керівників хоч і залишилося колишньої, та їх питому вагу скоротився на 3,87%.

Кадрову політику АТ «Стелл» можна також ознайомитися оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами.

Стан кадрів для підприємства можна визначити з допомогою наступних коэффициентов:

1) Коефіцієнт вибуття кадрів Квк визначається ставленням кількості працівників, звільнених за всі причин за певний період Рув. до середньої чисельності працівників за ж період Р:

Квк = Рув/ Р*100%

За наявними даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 1999 рік АТ «Стелл»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009%

2) Коефіцієнт прийому кадрів Кпк визначається ставленням кількості працівників, узвичаєних роботу поза певний період Рпк. і середньоспискової чисельністю працівників за ж період Р:

Кпк = Рпк/Р*100%

Коефіцієнт прийому кадрів за 1999 рік становить 0,0025%.

3) Коефіцієнт стабільності кадрів Кск рекомендується використовувати при оцінці рівня організації управління виробництвом як у підприємстві цілому, і у окремих подразделениях:

Кск = 1 — (Рув/Р + Рп) * 100%, де Рув — кількість працівників звільнених з підприємства з власним бажанням і через порушення трудовий дисципліни за звітний период;

Р — среднесписочная кількість працюючих цьому підприємстві період, попередній отчетному;

Рп — чисельність новоприйнятих за звітний період работников.

Коефіцієнт стабільності становив 92,73%, до уваги бралися такі данные:

Рув — 4 человека;

Р — 44 человек;

Рп — 11 человек.

Цей коефіцієнт говорить про досить рівні організації управління. У ідеалі коефіцієнт стабільності кадрів повинен бути наближений до 90−95%.

Але найбільше показовою є коефіцієнт плинності кадров.

Рівень плинність кадрів (Утк) оцінюється співвідношенням числа працівників, звільнених з підприємства з власним бажанням чи з ініціативи адміністрації (Рув), і среднесписочного числа працівників (Р).

Утк = Рув/ Р * 100%

Для АТ «Стелл» Утк становило 9,1%, що низьким показателем.

На підприємстві розроблено посадові інструкції кожної категорії ППП. З огляду на обсяг даної роботи, ми можемо навести приклади даних посадових инструкций.

На підприємстві розроблено ще й заходи щодо розвитку персоналу, підвищенню його квалификации.

3. ЗМІНА СТИЛЮ, МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ И

РОЛІ ЛІДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

При віданні кадрової політики АТ «Стелл» пріоритети віддаються інтересам виробництва. Інтереси працівника майже враховуються. Індивідуальний підхід до працівникам підприємства є пріоритетом кадрової політики (мал. 1). Але це має як негативні, і позитивні риси (таблиця 2). |Негативні риси |Позитивні риси | |1. Не сприятлива |1. Продуманість у розподілі | |морально-психологічна атмосфера в |функцій; | |колективі; | | |2. Бюрократизм; |2. Дисципліна; | |3. Механічне, бездушне управление; |3. Оперативність і своєчасність | | |прийнятих рішень; | |4. Відсутність творчості полягає і ентузіазму |4. Підвищення продуктивності | |у роботі. |праці. |

Рис. 2. Пріоритет кадрової політики АТ «Стелл»

У первинних трудові колективи крім керівника на поведінка працівників впливає лідер. Лідерство — це процес стихійного, спонтанного керівництва колективом зсередини, із боку найавторитетніших членів колективу. Лідерами стають ініціативні, енергійні, товариські, поінформовані працівники. У різних ситуаціях життєдіяльності колективу лідерами були різні работники.

Лідерство виникає лише тому випадку, як у колективі є працівники зі схильністю до лідерства. Якщо організації таких працівників немає, колектив залишився без лідера. Безлидерные колективи менш ефективні і вирізняються нижчим рівнем згуртованості. Найбільшою ефективності праці та згуртованості досягають ті колективи, де керівник водночас є лідером. І тут може впливати на колектив як адміністративними заходами, а й використовувати соціально — психологічні санкції. Проте поєднання ніби одна особа керівника і лідера який завжди вдається достичь.

Фахівці з економіки та соціології праці, вивчаючи соціально — психологічну структуру колективу, мають знайти лідерів, щоб спиратися ними з організацією колективної діяльності. Впливати на колектив слід передусім через лідерів. Однак керівництво, по яким — або ознаками які відповідають займаній посаді, бояться появи у колективах лідерів, вважаючи їх своїми суперниками. Протиставлення і приховане протиборство керівника і лідера може призвести до конфліктів в коллективе.

Особливості взаємодії членів колективу щодо прийняття, здійснення прийняття рішень та контролю над реалізацією формують стиль руководства.

Стиль керівництва визначається особливостями владно — розпорядчих відносин також складається з низки елементів. У тому числі: розподіл повноважень між керівниками та його підлеглими, уявлення їм самостійності, що у інформуванні колективу; ставлення керівника до порад, висловлювань та критики із боку підлеглих; використовувана тактика впливів на підлеглих; домінуючі форми звернення підлеглих; особливості соціального контролю у колективі; характер взаємодій з громадськими організаціями, зокрема з радою колективу; позиція керівника конфліктних ситуациях.

Залежно від поєднання цих елементів розрізняють три основних типи стилів керівництва: адміністративний; демократичний; попустительствующий.

Для адміністративного стилю керівництва характерно відображення підлеглих від участі у виробленні та прийняття рішень, відсутність можливості в підлеглих проявити ініціативу і самостійність, непорозуміння між керівником і подчиненными.

Демократичний стиль керівництва — повна протилежність административного.

Попустительствующий стиль означає, що керівник, сутнісно, самоусувається від процесу керівництва, пускає його за самоплив, переважно всю роботу ведуть заместители.

Поєднання попустительствующего і адміністративного стилів породжує бюрократизм, тобто. заорганізованість роботи, безвідповідальність працівників, розходження між словом і зайняті ділом, паперотворчість, чванство із боку керівників, чиношанування рядові працівників, угодничество.

На АТ «Стелл» на користь ведення управління, спрямованих виробництво було зроблено силу авторитарного характеру керівника предприятия.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отже, внаслідок проведеного нами дослідження можна зробити такі основні выводы.

Конкретної завданням будь-якого аналізу трудових ресурсів підприємства є перебування слабких місць, що з використанням робочої сили в, а метою — вироблення таких рекомендацій, які дозволять підприємству зниження обсягу й якості випущеної їм товарної продукции.

Проаналізувавши методи лікування й принципи ведення кадрової політики АТ «Стелл» можна дійти невтішного висновку, що у підприємстві ведеться цілеспрямована кадрову політику, розробити концепцію кадрової политики.

Склад кадрів підприємства стабільний, наочно це випливає з розрахунку показника (коефіцієнта) стабільності кадрів, що становив 92,73%.

Стабільність кадрів веде збільшення продуктивність праці, поліпшення морально-психологічного клімату у колективі, сприяє кращої адаптації нових працівників у коллективе.

Але потрібно провести заходи для активізації персоналу, його мотивації на працю, т.к. мало помітна зацікавленість кожного працівника загалом справі підприємства. Адже одній з подзадач кадрової політики є вибір найдійовіших методів мотивації персоналу. Мотивувати — отже торкнутися їх найважливіші інтереси, обрати шанс реалізуватися у процесі работы.

Сучасне стан освіти та наявність елементів кризових явищ при становленні ринкових відносин пред’являє особливі вимоги до політиці управління кадрами будь-якого підприємства. У умовах необхідно істотно підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудовий мотивації, контролю над результативністю і якістю праці, досягти тіснішого взаємодії цього виду управління з міським управлінням підприємства у цілому. Модернізація управління мусить бути орієнтована на консолідацію потенціалу підприємства, підвищення продуктивності та ефективності праці як і короткостроковому, і у довгостроковому аспекте.

Визначальним чинником, впливає на конкурентоспроможність, економічний зростання і ефективність виробництва, служить наявність для підприємства людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для управління персоналом підприємство потребує цілісну систему роботи з кадрами, що дозволяє управлятимуть від часу прийому працювати до завершення карьеры.

І на укладанні нагадаємо, що стрижнем будь-якої організації є які працюють люди, якими необхідно управляти як і, як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби управління персоналом забезпечують функціонування і відновлення системам управління персоналом. Вони мають мати багатьма якостями, основними серед яких є: 1. Знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники служби управління персоналу повинен мати чітке уявлення потреби клієнтів фірми, рушійних силах галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти. Ці знання дозволяють добре розуміти які стоять перед організацією мети (і у їх визначенні), моделювати виробниче поведінка, розробляти системи управління персоналом й оцінювати їх ефективність. 2. Професійні знання і набутий навички у сфері управління персоналом. Це той елемент, що робить співробітників служби (відділу) управління персоналом тим, вони є - фахівці з управлінню персоналом.

Основні елементи професійних знань у області людських ресурсів відповідають що становить системи управління персоналом: добір, професійне навчання й розвиток, оцінка, і навіть включають знання і набутий навички у створення та управління процесами і процедурами, спілкування, адміністрації. 3. Лідерство і управління змінами. Служба людських ресурсів грає ключову роль управлінні сучасної організацією, тому її працівники повинні мати критичними цей процес навичками — визначати напрям розвитку організації, формулювати мети, виробляти методи досягнення цього й енергійніше впроваджувати в организацию.

І тому фахівців із персоналу потрібні фахових знань у сфері планування, розробки та аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, створення робочих груп, дозволу конфліктів. 4. Здатність до навчання та розвитку. У світі застарівають як комп’ютери і автомобілі, а й знання з управління персоналом. Тому спроможність до постійному оновленню професійних знань і навиків критичний якістю спеціалістів за людськими ресурсів — управляти процесом постійного поновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть розв’язуватися тільки люди, самі оволодіють цим искусством.

-----------------------

Ступінь врахування інтересів производства

Ступінь врахування інтересів работника

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой