Менеджмент у малих бизнесе

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Міністерство загального характеру і професійної освіти Російської Федерации.

Державний Університет Управления

.

Курсова робота з курсу «Теорія управління» на задану тему: «Менеджмент у малих бизнесе»

Виконала студентка

Інституту Національної та Світової Економіки за фахом: підприємництво II- 2

О.М. Старостина

Москва 1999

Зміст: Запровадження 1. Уровень менеджменту і кваліфікації персоналу 2. Стан менеджменту у малих бізнесі 2. Кваліфікація кадрів 3. Чи керівники російських підприємств вчитися менеджменту? 1. Чинники, що впливають формування попиту менеджмент — освіті. Укладання. Список використаної литературы.

З розвитком ринкової економіки, зокрема у нашій країні, терміни «менеджмент », «менеджер », швидко й остаточно увійшли до наше життя й наш словниковий ужиток, замінивши такі терміни, як «управління », «управлінська діяльність », «керівник », «директор «. Хоча усі це слово є синонімами стосовно друг до друга, термін управління має як широкий сенс. Взагалі, «управління «- цей вплив керуючої системи (суб'єкта управління) керовану систему (об'єкт управління) переведення керованої системи в необхідну стан. Зокрема, ролі суб'єкта управління виступає менеджер. Але як казати про менеджере та її функціях, треба запровадити поняття «менеджменту «. Цей термін пішов від американського management — управління. Менеджмент — це самостійний вид професійної діяльності, направлений замінити досягнення під час будь-який господарську діяльність фірми, діючу пенсійну систему ринкових умов, певних поставленої мети шляхом раціонального використання потребує матеріальних та трудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів економічний механізм менеджменту. Це більш вузьке і застосовується тільки в управлінню соціально-економічними процесами на рівні фірми, діючу пенсійну систему ринкових умов, хоча у нього почали застосовувати до й щодо непідприємницьких організацій. Якщо трохи розкрити визначення «менеджменту », ми побачимо, що до нього входить: вивчення ринку (попиту, споживання), тобто. маркетинг і прогнозування; виробництво продукції з мінімальними витратами і реалізація її з максимальної прибутком; управління персоналом, отже знання соціології, психології, а також аналізують інформацію й розробка програм задля досягнення поставленої мети. Основна функція менеджменту — це вміння досягати поставлених целей.

Рівень менеджменту і кваліфікації персоналу Характерна риса малого предпринимательства

Рівень менеджменту і кваліфікації кадрів — ключові чинники що визначають успіх у бізнесі незалежно з його масштабів. У малому бізнесі наявність кваліфікованого персоналу має особливе значення. У невеликому фірмі велика ціна помилок чи неефективною роботи кожного, оскільки інтенсивний працю, високу якість роботи, мобільність кадрів фірми загалом є конкурентними перевагами бізнесу порівняно з середнім, а тим паче великим. Стан менеджменту у малих бізнесі. Специфічна характеристика менеджменту у малих бізнесі, виступає як бар'єра у розвиток, — невисокий рівень спеціалізації управлінських функцій. Він призводить до необхідності «всім всім». Передусім це належить до першої особи. Дані опитувань показывают (таблица № 1), більшість керівників, поєднуючи функції менеджера і власника, тримають під медичним наглядом фінанси підприємства. Поруч із більш 60% перших осіб зайнято управлінням виробничим процесом, а найчастіше за необхідності підключаються безпосередньо до виготовлення продукції. Таблиця № 1 Сфери професійної діяльності керівників МП (в % від кількості ответивших)

|Сфери управлінської |Керівник |Рук — ль службы|Зам. | |діяльності |підприємства |сбыта/маркетинг|Рук — ля | | | |а |з кадрів| |Управління |61,8 |17,1 |15,2 | |виробничим | | | | |процесом | | | | |Управління фінансами |64,7 |34,3 |12,1 | |Управління колективом |44,1 |14,3 |45,5 | |Управління реалізацією |17,6 |85,7 |18,2 | |продукції (маркетингом)| | | | |Оперативне управління |8,8 |25,7 |12,1 | |Стратегічне |52,9 |14,3 |3,0 | |управління | | | | |Управління |5,9 |17,1 |3,0 | |нововведеннями | | | | |Підвищення эффективности|23,5 |8,6 |3,0 | |управління | | | | |Підготовка та підвищення |- |2,9 |33,3 | |кваліфікації кадрів | | | | |Діловодство |5,9 |11,4 |45,5 | |Дозвіл конфліктних |- |- |15,2 | |ситуацій у колективі | | | | |Визначення й |2,9 |5,7 |54,5 | |оформлення трудових | | | | |відносин із працівниками| | | |

Більш-менш специализированна управлінська функція по маркетингу, особливо в порівнянні з кадровим менеджментом. Цікаво, що у тих МП, де сталося виділення функції управлінню персоналом, в практичної діяльності цих менеджерів вона зовсім не від домінує. Близько 55% керівників кадрових служб/ заступників керівника з кадрам вказали, що займається визначенням і оформленням трудових відносин із працівниками і що колективом, а 1/3 — підготовкою і підвищення кваліфікації кадрів, тобто своїми безпосередніми функціональними обов’язками. Які ж виникли проблеми найбільш типові для менеджменту у малих бізнесі? Найпоширенішими є труднощі аналізу та оцінки довкілля підприємства міста і складнощі з пошуком ресурсів щодо його розвитку (таблиця № 2). За даними производившегося опитування, кожному другому МП ними вказують ті, і навіть керівники служб збуту/ маркетингу. Таблиця № 2. Проблеми менеджменту у малих бізнесі (в % від кількості які відповіли). |Проблеми роботи |Керівник МП |Керівник служби| |керівника | |сбыта/маркетинга | |Труднощі аналізу та оценки|44,1 |48,6 | |довкілля підприємства | | | |Труднощі аналізу та оценки|17,6 |17,1 | |внутрішніх резервів | | | |підприємства | | | |Складнощі з формуванням |26,5 |17,1 | |ефективної структури | | | |управління | | | |Нераціональне |14,7 |17,1 | |розподіл функцій | | | |між підрозділами і | | | |посадовими особами | | | |Труднощі зі створенням і |5,9 |5,7 | |підтримкою | | | |сприятливого клімату в | | | |колективі | | | |Проблеми стимулювання |26,5 |20,0 | |продуктивної праці | | | |підлеглих | | | |Проблема вибору стилю |17,6 |8,6 | |керівництва | | | |Відсутність ефективної |29,4 |25,7 | |системи контролю над | | | |виконанням поставлених | | | |завдань | | | |Проблеми мотивації |8,8 |8,6 | |працівників на нововведення| | | |Складнощі з її пошуком |52,9 |42,9 | |ресурсів для завдань | | | |розвитку підприємства | | | |Відсутність стратегії в |- |2,9 | |кадрову політику | | | |підприємства | | | |Складнощі налагодження |11,8 |8,6 | |груповий роботи з | | | |рішенню проблем | | | |Нестача часу для |20,6 |28,6 | |проробки стратегічних | | | |питань | | |

Аналіз довкілля — одне з найскладніших сфер управлінської діяльності, потребує великих масивів різнорідною інформації та обліку чинників прямого (характері і стан ринкових відносин, господарські зв’язку фірми, регулювання підприємницької діяльності) й опосередкованого впливу (загальноекономічні і загальнополітичні). Об'єктивно можливості підприємців у проведенні такого аналізу лімітовані нестачею відповідних досвіду і кваліфікації, і навіть необхідної інформації та часу. Різні опитування керівників МП показують близькість основні джерела формування управлінських кадрів. Так, власне управлінської діяльністю займалися раніше лише 1/3 нинішніх керівників, приблизно стільки ж були інженерно — технічними фахівцями. Кожен десятий — робочий, учень чи студент. Отже, управлінська діяльність стала нової для великої кількості підприємців, у своїй переважна більшість довелося освоювати практично від початку методом спроб і помилок. Негативно впливає ефективність менеджменту і те, що лише 1/5 керівників мали попередній досвід роботи у приватний сектор — кооперативах, приватних фірмах. Відсутність відповідної підготовки й необхідного досвіду у сфері менеджменту призводить до того, що 1/3 керівників підприємств МП неспроможна сформувати ефективну структури управління, контролю над виконанням поставлених завдань і стимулюватиме продуктивну роботу підлеглих. Не випадково кожному п’ятому підприємця й менеджеру немає часу влади на рішення питань. Реально, звісно, керівників, серйозно котрі розробляють стратегію бізнесу, меншість. Переконливим прикладом недостатній рівень кваліфікації менеджерів у малих бізнесі і те, такі засадничі поняття менеджменту, як бізнес — план проекту, знайомі далеко ще не всім. Наприклад, за даними опитування за програмам підтримки підприємництва, тільки кожний шостий підприємець Республіка Комі, кожна п’ята — в Іванівській області й кожна третя — в Тульської області добре знали вимоги, які пред’являються розробці бізнес — проектів. Непропрацьованність стратегії бізнесу спричиняє кращому разі до інтуїтивного прийняттю рішень з урахуванням досвіду керівника замість підготовки в них шляхом економічного аналізу та порівняння становища фірми зараз з бажаної і підкріпленої багатоваріантними розрахунками позицією у майбутньому. Важливу роль обгрунтуванні управлінські рішення грає інформація. Що ж до змісту інформації, з якою працюють менеджери у малих бізнесі, воно охоплює переважно цінову політику й якість продукції від конкурентів і постачальників, регулювання підприємницької діяльності на федеральному і місцевому рівнях. У інноваційному малому бізнесі також відстежуються науково — технічні досягнення у конкретної області. Інформаційне полі недостатньо використовується менеджментом МП залишилася в силу як нерозвиненості відповідної інфраструктури, і завантаженості підприємців рішенням поточних проблем, недооцінки ними значимості інформації на шляху успішної діяльності фірми. У цьому фінансові обмеження неможливо більшості МП користуватися послугами консультаційних фірм. Необхідність вдосконалення менеджменту для зміцнення становища фірми над ринком і його розвитку малим бізнесом ще цілком усвідомлено. Проблема вдосконалення менеджменту, розглянута у інших проблем підприємства, важлива менш як для 1/5 МП, причому ця оцінка справедлива всім груп МП. Більше чітке уявлення неволодіння реальною потреби у вдосконаленні менеджменту дають непрямі оцінки нестачі знань у конкретних областях управлінської діяльності. Від 40 до 52% керівників МП (спираючись на опитування) вважають за необхідне підвищити рівень професіоналізму в областях, як управління фінансами, збут продукції, маркетинг; від 23 до 29% - під управлінням виробничим процесом, стратегічному управлінні, управлінні кадрами, побудові ефективну систему управління. Удосконалення менеджменту потрібно переважна більшість МП, але як ніколи актуальними він має для високотехнологічного інноваційного бізнесу. Він виник, зазвичай, фахівцями оборонного комплексу, й провідних науково — дослідницьких центрів. Ці фахівці, добре знають виробництво і технологію, за рідкісними винятками не вміють працювати на ринки збуту, розробляти бізнес — плани залучення інвестицій, зокрема і вступників каналами державної бізнесу. Так було в інтерв'ю з представниками інноваційного бізнесу, проведені у рамках моніторингу формування приватного сектору, показують нереалістичність оцінок обсягів інвестицій, необхідні освоєння нова продукція. Вони, зазвичай, занижені, включають лише видатки науково — дослідження й у кращому разі - виробництва досвідчених зразків. У цьому керівники МП «забувають» про витрати на дослідження ринку, просування товару і МП тощо. Відсутність кваліфікованого менеджменту на інноваційних МП призводить до високій частці банкрутств у цій сфері та скорочення частки перспективних високотехнологічних виробництв. Так, число МП, зайнятих у сфері науки, скоротилася з 64 тисяч 1994 року до 48 тисяч 1996 року, які частка у ролі підприємств зменшилася з 7,5 до 5,6%. 1] Кваліфікація кадрів. На рівень кваліфікації кадрів у малих бізнесі впливають чинники, загальні на ринку праці цілому, і навіть специфічні саме з даного сектору економіки. Нині на ринку праці характерно зниження кваліфікації кадрів масових робітничих професій внаслідок неритмічної роботи великих і середніх підприємств в промисловості й будівництва, переходу на понад простого асортименту продукції, роботи за фахом (і перевагу нижчої кваліфікації) «за» під час змушених відпусток. Що ж до службовців, їх досвід, підготовка і мотивація до праці здебільшого відповідає зрослим вимогам до працівникам за умов початку ринку. Ці «ножиці» попиту й пропозиції ринку праці перебувають у бізнесі будь-якого розміру, зокрема й у малому. Специфічний чинник, який впливає до рівня кваліфікації кадрів у малих бізнесі - спосіб їх добору, і найму. Наем персоналу відбувається на неформальній основі. Опитування Російського незалежного інституту соціальних і національних проблем (РНИСиНП), які проводилися у регіонах 1996-го — 1997 роках, показали, що у рівної мере

використовується два неформальних джерела комплектування персоналу — звернення до родичів і друзів чи до колишніх колег (приблизно 37- 38% МП). У опитуванні підприємців Краснодарського краю і Удмуртії використання особистих зв’язків як засобу найму персоналу відзначили переважна більшість керівників — 89%, у своїй ¾ працевлаштовують у невеличку фірму найближчих родичів. Популярність інституціональних механізмів — державних і комерційних центрів зайнятості, ярмарків вакансій у всіх регіонах залишається низькою. Зазначена тенденція є універсальною для бізнесу і немає яскраво виражених регіональні розбіжності. Підкреслимо її стійкість — у найближчій перспективі підприємці несхильні змінювати свої установки щодо способів добору кадрів. За даними РНИСиНП, рівень кваліфікації враховують прийому працювати 59% керівників, другою місці - відповідальність працівника (43%), третьому — дисциплінованість і послужливість (32%), і тільки четвертому — п’ятому — освіту й досвід роботи у як і фірмі (24%). Проте, приймаючи до уваги, що наймання персоналу йде переважно на неформальній основі, рівень кваліфікації як обов’язкова вимога скоріш декларується, ніж застосовується практично. Наем персоналу серед колишніх колег має і плюси, та «мінуси. З одного боку, кваліфікація колег у своїй професійної сфері відома. З іншого боку, в такому способі найму обмежений приплив «свіжих сил», що погіршується невисокою конкурентоспроможністю бізнесу ринку праці, що з гіршими умовами праці та його більшої інтенсивністю, нестабільністю становища над ринком. Важить і збереження сформованих стереотипів стосунків у сім'ї чи колективі, який був «родоначальником» малого підприємства, але це гальмує формування ефективної кадрової політики і системи управління у малому бізнесі. Привертає увагу те що, що, за даними опитування, кожного другого керівник кадрової служби МП виділив у ролі проблеми, у своєї діяльності відсутність стратегії в кадрову політику свого підприємства. Якщо прийняти це до уваги, що жодного з керівників підприємства не зазначив наявність такого проблеми, можна з достатньою впевненістю припустити, що у кожному другому МП кадрову політику «монополізована» першою особою й кадрової стратегії як такої на даних підприємства немає. Її заміняють неформальні зв’язку. Переважна більшість неформальних способів створення колективу входить у в протиріччя з об'єктивними вимогами ринку до кваліфікації працівників. У зв’язку з цим невипадковою виглядає незадоволеність кожної десятої керівника М П Краснодарського краю і Удмуртії кваліфікацією адміністративного персоналу, кожного п’ятого — кваліфікацією інших працівників. У цьому з найманням робочих існувала в кожної п’ятої підприємства, з найманням службовців — в кожного четвертого. До правил початку ринку дефіцит певних фахівців має низку особливостей залежно від галузевої спеціалізації підприємства, про що свідчать дані моніторингу розвиток приватного сектора економіки в 1996. (Таблиця № 3) Таблиця № 3. Оцінка керівниками бізнесу дефіциту фахівців у своїх підприємствах (в % до які відповіли) Фахівці Малі підприємства, які відчувають дефіцит фахівців | |торгівля і комунальні послуги |промисловість і | | | |будівництво | |Менеджери |24,1 |48,6 | |Фахівці з |20,4 |42,9 | |маркетингові та рекламі | | | |Фахівці з |51,9 |28,6 | |оптимізації | | | |оподаткування | | | |Фахівці з |22,2 |22,9 | |фінансовому | | | |планування | | | |Фахівці з |- |8,6 | |інвестиційному | | | |проектування | | | |Юристи |22,2 |22,9 | |Аудитори |13,0 |2,9 |

Передусім правді в очі дефіцит кадрів менеджерів і фахівців із маркетингові та рекламі підприємств сфери виробництва. У торгівлі дефіцит цих фахівців у вдвічі нижчою від. Такий рівень їхнього дефіциту для виробничих МП може бути пояснений впливом вищих вимог до фахівців, обумовлених специфікою галузі, і навіть меншою конкурентоспроможністю промислових підприємств із позиції оплати праці працівників і такої немалозначної чинника, як стійкість підприємства у цілому. Що ж до фахівців із оптимізації оподаткування, то тут прямо протилежна: їх дефіцит торгівлі на вдвічі вищий, ніж виробництві. Кожне друге торгове підприємство хотів би мати у управлінської команді такого фахівця послаблення тиску податкових інспекцій. Юристи однаково тепер потрібні кожному п’ятому підприємству незалежно з його галузевої спеціалізації, що свідчить про посиленні наміри бізнесу працювати у правовому полі. Проте наймання юристів на основі в широких масштабах навряд чи можливий, оскільки послуги цієї категорії фахівців найбільш дорогі. Об'єктивна потреба у вдосконаленні менеджменту та підвищення кваліфікації кадрів у малих бізнесі наштовхується насамперед фінансові обмеження. Цей чинник є важливим приблизно для половина всіх фірм. За даними опитування, нині малі підприємства неспроможна платити понад тисячу $ на рік, що не досить на купівлю якісних освітніх послуг. Лише менше 5% керівників малих фірм змогли дозволити собі подібне навчання. Інший обмежувач — час. Неможливість відволікання навчання була істотна понад 62% МП. З огляду на багатофункціональність управлінців у малих бізнесі, обмежений склад управлінської команди, і відсутність повноцінної заміни проходять навчання менеджерів, під загрозою втрати контролю може бути значної частини бізнесу. Але й пропозиції над ринком освітніх послуг недостатньо відповідають попиту. Так, за даними опитування, кожна п’ята фірма незадоволена ефективністю навчання чи змістом курсів. Отже недостатня кваліфікація менеджменту і персоналу на підприємствах бізнесу наштовхує на низку негативним наслідкам: обмеження можливостей МП по переходу до розряду середніх, по диверсифікації діяльність у разі відставки з «звичних» ринків, визначених попереднім досвідом підприємця зниження шансів залучення зовнішніх інвестицій, отримання державної з — за непроработанности бізнес — проектів посилення ризику банкрутства з — за низького рівня управлінські рішення скруті використання інноваційного потенціалу бізнесу Чи керівники російських підприємств вчитися менеджменту? Чинники, що впливають формування попиту області менеджмент — освіти. Керівникам було запропоновано з оцінки чинники, здатні в ролі що перешкоджають менеджмент — освіті, які умовно можна поєднати на два групи — внутрішні і його зовнішні підприємствам. До внутрішнім чинникам ставляться: 5. відсутність фінансових можливості підприємства 6. неможливість відволікати з посади керівників і спеціалістів з — право їх високу загруженість 7. незацікавленість персоналу щодо підвищення свою кваліфікацію Зовнішніми підприємствам чинниками, пов’язані з існуючої системою підготовки управлінських кадрів, є: 8. нестача інформації про можливості підвищити кваліфікацію 9. низька то ефективність навчання 10. відсутність потрібних освітніх послуг Сьогодні результати опитування показують, що як перша група чинників лідирує. У цілому нині 74,2% відповідей керівників свідчить про чинники першої групи. У цьому кожен із чинників дали таке кількість голосів: 11. відсутність фінансів — 37,8% 12. неможливість відвернути керівників і спеціалістів навчання з — за високу загруженість — 29,1% 13. незацікавленість персоналу щодо підвищення свою кваліфікацію — 7,3% Значимість другої групи чинників істотно нижчий першої (за вибіркою загалом — 24,8%): 14. низька то ефективність навчання — 12,8% 15. відсутність потрібних освітніх послуг — 6,2% 16. відсутність інформації про можливості підвищити кваліфікацію — 5,8%. Співвідношення між двома виділеними групами чинників підприємствам різних типів представлено в таблицях 4 і п’яти Таблиця № 4. Вплив зовнішніх й захищає внутрішніх чинників на зниження попиту підприємств менеджменту — освіту. (в % до які відповіли). |Групи чинників |Москва |Петербург | |Внутрішні |69.8 |75.5 | |Зовнішні |30.2 |24.5 |

Таблиця № 5. Вплив зовнішніх й міністр внутрішніх чинників на зниження попиту підприємств різної форми власності та розміру (у цій таблиці буде приведено лише малі) менеджменту — образование.

Групи Типи підприємств чинників Форма власності Размер

Гос-ная Змішана Приватна Малі Внутрішні 76.4 80.7 67.5 68.1 Зовнішні 23.6 19.3 32. 5

31. 9

Для приватних і підприємств значимість чинників другої групи, що з якістю освітніх послуг, щодо вище, ніж інших підприємств. Вони з більшою вимогливістю деяким недовірою ставляться до того що, що він пропонує система менеджмент — освіти. Вони також готові платити власні гроші за навчання, але хочуть розраховувати у своїй на істотну користь від навчання. Така вимогливість до якості викладання менеджменту пов’язана з тим, що це категорії керівників, безсумнівно, мобільніші, активні, заповзятливі, звикли все добувати самостійно (зокрема і) і платити з власної кишені лише хороший товар. Ніхто не заперечує факт тяжкого становища і спільного спаду у багатьох галузях економіки, загальноекономічна ситуація ставить керівників перед необхідністю постійного вибору, потім спрямовувати мізерні ресурси. Проте грошей, зазвичай, бракує те що, що вважається менш істотним. Можна стверджувати, що поки деякі керівники розуміють справжнє значення кваліфікованих кадрів, й у першу чергу управлінців, на шляху успішної діяльності підприємства. Такий висновок підтверджено і відповідями питанням, ніж ми їм, як керівникам, доводиться проводити дозвілля у більшою мірою. З 12 запропонованих з метою оцінки управлінських завдань підготовка і на підвищення кваліфікації кадрів вийшла друге місце за значимістю керівники кадрових служб (19. 0%). Для перших осіб для підприємства це запитання як не першорядний за важливістю, але останній. Існує, скоріш, зворотна залежність — не тому не посилають вчитися, що немає таких грошей, а гроші може вишукати бо що годі й посилати вчитися. Професійне освіту, тим паче менеджмент — освіту, досі займає досить низька місце у системою вартостей російських керівників, вважають, що управлінська підготовка — це певна розкіш, без яких можна обійтися, проте необхідні знання поступово придбати із досвідом. З одного боку, це є своєрідною відбитком того місця, яке об'єктивно займає культура й освіту в сучасного російського суспільстві, з другого — відбитком збереглися менталітету традиційного російського керівника, досі обходившегося без спеціальної освіти. Важливіше те, що загальноекономічна ситуація поки така, керівники здебільшого не відчувають гостру потребу будувати ефективні системи управління забезпечуватиме передусім кваліфікацію управлінців. Керівники підприємств, особливо приватних, краще усвідомлюють, що він бракує знань, і готові за власні кошти вчитися. Але таким керівників поки меншість. Тому, однією з основних об'єктивних чинників, не лежачим лежить на поверхні, але справді у яких певний вплив до рівня попиту, є несформованість в підприємств потреби у менеджмент — освіті. Фактично це означає виправдатись нібито відсутністю час бази щодо зростання для цієї услуги.

Укладання Проблема адекватного розвитку менеджменту у малих бізнесі залишається, та й залишатиметься, нам, актуальною ще довге і тривалий час, по крайнього заходу у найближчі 3 роки. Не так погано. Загальноекономічне становище у результаті розширення зрештою дійшов якому — нибудь варіанту рівноваги, а малий бізнес тому і малий, що б їй вистачити гнучким, мобільним. Той низький рівень соціальної культури освіти, який ми можемо спостерігати, нині, на величезній кількості підприємств зникатиме, щойно ці керівники усвідомлюють необхідність кваліфікованого освіти, і свого, і «своїх підлеглих. А відомо, щойно з’являється попит, одразу з’являється і предложение.

Список використаної літератури 1. Інститут стратегічного аналізу та розвитку. Журнал

«Підприємництво у Росії» — № 1,2,3,4 — 1997. 2. «Довідник директора підприємства» — Лапуста М. Г. — М., 1997 3. «Російські підприємства у перехідною економіці: економічні проблеми освіти й поведінка» — Т.Г. Долгопятова- М., 1995 р. 4. «Система статистичного контролю над розвитком приватного сектора.

Аналітичний доповідь". — Інститут стратегічного аналізу та розвитку. — М., 1997. 5. «Фінансові послуги мікро- і малого бізнесу. Аналітичний справочник. «

Інститут стратегічного аналізу та розвитку. М. ,

1997 р. 6. «Малий бізнес: становлення та розвитку. Проблеми російського бізнесу очима підприємця». Інститут стратегічного аналізу та розвитку. — 1997.

----------------------- [1] «Фінансові новини», 14 серпня 1997 года

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой