Менеджмент у компанії Ксерокс

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст 1 Запровадження 2 Історія розвитку компанії 3 Засади управління. 8 Засади управління стосовно об'єкту системи управління. 8

«Інновації». 8

«Компетентна консультація». 9

«Перепідготовка персоналу» 10

«Ставлення до людей». 11

«Політика відкритих дверей». 12 Засади управління стосовно суб'єкту системи управління 12

«Усі для покупця». 12

«Лізинг». 13 Фірма Ксерокс у Росії 13 Укладання 14 Література 15

Фирма «Ксерокс «і це одну з найбільших компаній США, що його продукцією користується увесь світ. Він займає одне з чільних місць у світі з виробництву високоточної та якісної електронної техніки для будинки і офісу. Але історія злету, падіння і відродження «Ксерокса «не кожному відомо, «досвід «Ксерокса «- наука всім, кому доведеться займатися рішенням аналогічних проблем, незалежно від напрямку діяльності». Досвід «Ксерокса «показує наскільки важкий шлях до досягнення цієї мети над ринком, де діють конкуренти, а споживач набуває кращі й найбільш дешеві товари. Історія «Ксерокса «- це приклад завзятої подолання величезних труднощів і це застереження тим, хто переконаний у своїх силах, але обирає шлях у бізнесі і управлінських решений.

Історія розвитку компании

Історія «Ксерокса «міцно пов’язана з життям її засновника і розробника Честера Карлсона. Честер з дванадцяти років змушений був заробляти грошей хліб, і з 14 років його заробітки стали основними в сім'ї. Карлсон постійно поєднував навчання з роботою: прибирав приміщення у двох конторах, був помічником друкаря, двірником. Навчався Карлсон добре, що дозволило йому потрапити до коледж, потім у Каліфорнійський політехнічний інститут, котра закінчила, отримавши ступінь бакалавра із фізики. На початку тридцятих роботи було. У у відповідь кілька десятків розісланих Карлсоном листів відгукнувся патентний відділ П. Р. Мэллория і Ко°. І на цій роботі, він займався фотокопированием і розсилав копії креслень за заявками фірм. Копіювати оригінали дуже важко. Усі робилося «дідівськими «методами — було багато шлюби й трудопотерь. Карлсону спала на думку думку якось механізувати працю, і вирішив таку машину винайти. Йому виповнилося 29 років. Честер працював у комірчині своєї малої квартири. У перебігу трьох років він досліджував можливості світла. Усі зароблені кошти він витрачав на тогочасні книги й матеріали, різнобічні досліди якось сприяли успіху. Із власним помічником, якого знайшла біржі праці серед безробітних, які виявилися також фізиком, вони, нарешті, отримали першу в світі копію, вироблену електростатичним методом.

Карлсон отримав патент і став пропонувати свою роботу різним фірмам. Проте під час експериментальних показів своєї машини копії виходили або змазані, або безколірні, або псувалася папір. У 1944 р. Карлсону вдалося отримати фірми «Беттел меморіал «кредит в 3000 доларів щодо подальших розробок. Карлсон кілька років працював під опікою двох фірм «Беттелл «і «Галоид «. Робота рухалася черепашачим шагом.

У 1955 р було засновано спільне підприємство і, у якому влилася англійська кінофірма на чолі з Дж. Артуром Рэнком і «Галоид «- підприємство назвали «Рэнк-Ксерокс. Штаб-квартира нової фірми влаштувалася у Лондоні. І у новій фірмі, й у Америці тривали експерименти для вдосконалення копіювального апарату. Були спрямовані зусилля на вдосконалення моделі 914. Модель мала багато недоліків. Спочатку ця модель продавалася в поєднанні з вогнегасником, т.к. були часті загоряння папери. Проте роботи з вдосконаленню моделі тривали, і 914 запрацювала набагато краще зі звичайною папером і було є досить простою у спілкуванні. Телебачення надав час для реклами. За всієї незграбності апарату копіювання було вирішено акцентувати рекламу на простоті обслуговування. Оператори телебачення створили 20 секундний ролик, у якому бізнесмен писав листи. Потім він просив дочка зробити копію. Дівча покірно брала лист, закладав їх у копіювальну машину, натискала кнопку і діставала копію. — Який для мене спритний секретар, — заявляв батько і забирав в дівчинки копію. — А яке ж із них справжнє? Дівчинка дивиться на обидва листка, робить здивовані очі. — Не знаю. Рекламний ролик приніс успіх. Надалі 914 модель встановили по центральному вокзалі у Нью-Йорку, де поруч перебувало табло з курсом акцій, де він завжди була натовп з бізнесменів. Такі місця для реклами знаходили та інших частинах Америки.

Поруч із продажем компанія початку здавати копіювальні апарати в оренду. Орендну плату встановили залежність від кількості знятих копій. І тому апарати доповнили счетчиками.

Поточное виробництво 914 моделі спонукало керівництво «Ксерокса «подумати про заміну деяких співробітників. Кваліфікація багатьох з яких не відповідала з необхідними вимогами. Який Пропрацював у фірмі багато років робилося пропозицію перейти в інший ділянку роботи зі збереженням зарплати. Такий їхній підхід не викликав різких негативних емоцій й у остаточному підсумку, незгодних не залишилося, тим паче, що з працівниками проводили у товариській формі без образи гідності людей. У цей час почався бум придбання копіювальних машин. Значення ксерокопіювання обивателі зрозуміли мгновенно.

Компанія продовжувала працювати над створенням нових моделей. У 1966 р. була розроблена модель № 813 ушестеро менше за величиною 914 моделі, цю копіювальну машину можна було розміщувати на шухляді стола. З’явилася машина за номером 2400. Зросли ціни на всі прокат нових машин.

А, щоб залучити клієнтів орендарям було надано право розривати договір оренди через 15 днів. Цей хід дозволив приймати значно більшу торговий оборот,

Динаміка зростання кількості обсягу продажу «Ксерокса «становила: Роки Долари (млн.) 1959 32 1961 61 1962 104 1968 1125

Прибуток зросла з 2,5 млн. в 1961 р. до 138 млн. 1968-го г.

У 60 десятих у керівництва «Ксерокса «з'явилося побоювання, що хтось може спростити конструкцію копіювальної машини, зробити його простіше й дешевше. З’явилася острах втратити величезного ринку. Було вирішено урізноманітнити орієнтацію і зайнятися комп’ютерним і нашим фінансовим бизнесом.

У 1970 р, знову створений фірмі центр наукових досліджень про (ЦНИПА) в Пало-Альто очолив талановитий фізик Джордж Пейк. ЦНИПА була обладнана за останнім словом техніки. У ЦНИПА зібрали близько людина — це, учені, інженери, программисты-математики, філософи, дизайнери. Вчені отримували досить високий зарплатню, і це була надано повну свободу действий.

Компанія «Ксерокс «налічувала 50 підприємств. А, щоб внести нову струмінь в роботу компанії було вирішено підновити керівні кадри з допомогою які виявили себе менеджерів інших фирм.

У 1971 р. помер Голова правління і голова виконавчої дирекції Джо Уилсон.

Після її смерті, як і це часто буває, сталися серйозні кадрові зміни. На місці Уїлсона виявився Пітер Макколоу, а президентом компанії - Арчі Маккерделл. Останній прийшов у «Ксерокс «з американської компанії Форда. А далі хто у «Ксерокс «його почали називати командою Форда. Багато ключові посади тепер виявилися зайнятими людьми з цього команды.

У крім податкові органи є ще Федеральна торгова комісія, що у 1972 р. наклала заборона торгових операцій «Ксерокса «. Компанія обвинувачували у тому, що вона монополізувала виробництво копіювальної техніки, лагодила перешкоди розвитку малих конкуруючих фірм. Якщо із висунутими обвинуваченнями могли ще якось боротися юристи, то моральному плані сам собою факт «наїзду «комісії на компанію «Ксерокс », відразу ж потрапити позначилося на торговому обороте.

Федеральна торгова комісія стала каталізатором подачі безлічі позовів від фірм, і юристи компанії лише тоді і займалися судовими справами. Знадобилися мільйони доларів на оплату додатково найнятих адвокатів. Федеральна торгова комісія трясла «Ксерокс «до середини 1975 г.

Завдяки подальшому зростанню прибутків менеджери «Ксерокса «повірили у те, що ця ситуація міцно пов’язана зі своїми керівної діяльністю. Проте успіхи у компанії пов’язувалися переважно з відсутністю конкуренції. Проблем з продажем копіювальних апаратів не було. Почався спад. Акції «Ксеркоса », що коштували в 1972 р. 180 доларів, спочатку 1975 р. впали до 50. Збільшилося число заявок із боку клієнтів на виправлення шлюбу копіювальних машинах. Продукція «Ксерокса «по якості залишало бажати кращого. Машини ламалися нескінченно. У 1980-х р. з- за масових несправності було зупинено виробництво. Масовий повернення машин обійшовся компанії, у 50 мільйонів доларів і обернувся для Ксерокса ганьбою. Компанія катастрофічно потребувала всі нові ідеї. Після кількох поїздок керівників «Ксерокса «до Японії зрозуміли, що японцям широко відкрита дорога для особистої инициативы.

На ринку копіювальних машин зміцнила своїми панівними позиціями фірма «Кодак «і було ще помітнішою перебування над ринком «Ай-Бі-Ем «. Стали більше придивлятися до виробництва копіювальних машин Японії де добре налагоджене виробництво вкладалося до витрат в 5−8 разів менша, ніж «Ксероксі «.

На кожного виробничого робочого в «Ксероксі «доводилося 1,3 менеджера і службовця, а й у японців — 0,6. Собівартість японських машин становила 30% від собівартості машин «Ксероксі «.

Здавалося, що японці недосяжні. Між 1976 і 1982 р. питому вагу копіювальної продукції США перевищив на світовому ринку скоротився з 83 до 15%. У 1970 р. «Ксерокс «тримав під медичним наглядом понад 90% ринку виробництва і був витіснений від нього японськими фірмами «Канон », «Ріко », «Шарп «і другими.

Керівники «Ксеркоса «розуміли, що з випередження конкурентів потрібна нову систему управління, нове ставлення до праці усім ділянках роботи. Потрібно було знайти шляхи до вирішення що стали завдань і швидше досягти цели.

Паралельно зі пошуком вирішення питань компанія розширила сферу своєї діяльності. Підприємство придбало підприємство з виробництва оптичних приладів, два інвестиційних банку «Фурман Сальтисон «і «Ван Кампен Меррит ».

,

Для з’ясування серйозних причин занепаду «Ксеркоса «і запровадження нового із стратегічним курсом компанія звернулася до консультаційну фірму Недлера. Недлера дуже цікавила проблема змін у організаціях, неформальна структура, яка пронизує будь-яку організацію. Недлеру було ясно, що з визначенні стратегії треба зазначити, що спонукає клієнтів набувати «Ксерокс «. Недлер був переконаний, що з серйозного поліпшення якості потрібні позитивні зміни переважають у всіх ланках організації. З погляду Недлера перед «Ксероксом «стояло кілька проблем, основні їх: 1. Чітке формулювання завдань. — 2. Організація масову підтримку нововведень. 3. План переходу компанії налаштувалася на нові рельсы.

Для нових ідей були потрібні нові знання. Керівництво «Ксерокса «звернулося до Филу Кросби, яка займалася проблемами якості і попросили його прочитати короткий цикл лекцій з проблемам якості для вищого керівництва «Ксерокса ».

Лекції і консультації Кросби надали керувати «Ксерокса «визначальний влив: стратегія поступово почала змінюватися й отримана інформація початку використовуватися на практике.

Гостро постало питання перепідготовки персоналу. Побудували Навчальний комплекс «Ксерокса «в Лисбурге.

Пошуки резервів підвищення якості проводились аудиторіях на живих прикладах. Наприклад, студентів ставилося завдання залучити з допомогою реклами, про швидкісному обслуговуванні, нових відвідувачів на ресторан. У теперішньому ресторані хронометражу піддавалися сніданки протягом тижня. Потім учні вносили різні пропозиції щодо прискоренню обслуговування, обговорюваних колективно, і, вибирався оптимальний варіант, У подальшому слухачі груп виступали у ролі помічників викладачів. Така практика в дозволяла краще закріпити отримані знания.

Спливло майже 3 роки. Наприкінці 1988 р. все 100 000 службовців «Ксерокса «пройшли перепідготовку. Результати були очевидні. Про високому ролі продукції і на обслуговування заявляли вже багато споживачі. Прибуток пішла у гору.

Працівників «Ксеркоса «стала цікавити організація справи не лише у аналогічних фірмах Японії, а й у підприємствах інших галузевих напрямів. На складах фірми розпочали діяти фахівці комп’ютерних програм, з яких товари розміщувалися раціонально і миттєво за потреби знаходили. Довідкові телефони почали задовольняти телефонував із питаннями на 85−90%, раніше це показник дорівнював нулю.

" Ксерокс «удесятеро зменшив кількість постачальників. Таке скорочення кількості постачальників дозволило скоротити і кількість контролерів по що надходять матеріалам до 400 людина. Нині 95- 99% вступників матеріалів взагалі контролюється. «Ксерокс «має справу тільки з такими фірмами, які гарантує качество.

На початку 1988 р. частина зарубіжних філій «Ксерокса «отримала ряд нагород за високу якість. Зокрема нагороди отримали голландський, англійської і французькою филиалы.

Але найбільш престижної премією був приз Болдріджа, затверджений конгресом 87 р. за успіхи у якісному випуску продукції. Керівництво «Ксерокса «змогло висунути своєї продукції на здобуття цієї премії. До здобувачам премії Болдріджа пред’являлися високі вимоги: потрібно було уявити інформацію з семи пунктах: методи керівництва, аналіз діяльності, в перспективному плануванні якості, інформацію про кадрах, їх кваліфікації, форми і періодичності перепідготовки, гарантії якості продукції та послуг, досягнуті результати завдяки поліпшенню якості і рівень задоволеності запитів потребителей.

Перерахована інформація вивчалася спеціальної комісією, що з консультантів і експертів, володіють питаннями виробництва. Після вивчення матеріалів інша комісія виїжджала в компанию-соискателя для перевірки дома всіх фактів та соціальні обставини і, нарешті, журі, що складається з 9, фахівців дало остаточне заключение.

Наприкінці було зазначено, що «Ксерокс «працює відмінно і є одним із компаній, поставили програму у на чільному місці. Звіт на роботу «Ксеркоса «керівництво подав у травні 1989 р., а вересні прибула комісія, яка спочатку зустрілася з усіма керівниками виконавчої дирекції, потім він побувала на філіях в Денвері і Лос- Анжелесе, протягом тижня комісія поговорила з кількома сотнями співробітників всіх рівнях -простими службовцями, робітниками, інженерами, снабженцами і продавцями. Їх докладно розпитували про як працюють, які кошти й методи застосовують підвищення якості роботи, як вони ставляться до програми якості тощо. Комісія поїхала. На «Ксероксі «всі були у підвішеному стані про результати. Нарешті, все прояснилося. Настав повідомлення про перемогу. Навколо були щасливі люди, раділи все працівники компанії. Церемонія вручення премії відбулася Вашингтоні. Було зрозуміло, що отримане «Ксероксом «папери, які свідчать про отриманні премії Болдріджа, принесуть компанії додаткові мільйони доларів прибыли.

З другого половини 1990 р. під час продажу своїх копіювальних машин, компанія початку видавати гарантійні аркуші задоволення споживчих запитів. Суть цієї гарантій мало такий вигляд: коли з будь-якої причини клієнт протягом трьох років було незадоволений купленої машиною, «Ксерокс «брав зобов’язання змінити машину нові безплатно. Такі гарантії «Ксерокс «видає по сьогоднішній день.

Принципи управления.

Компанія «Ксерокс» пройшла цей шлях від майстерні у квартирі Карлсона до міжнародної корпорації має своїх філій у багатьох країн світу. У протягом всього шляхів розвитку фірми, її керівники цілеспрямовано розробляли й використали вже відомі принципи управління організацією і виробництва. У своїй роботі я спробую розглянути ці принципы.

Засади управління стосовно об'єкту системи управления.

«Инновации».

Зараз, коли технологічний прогрес набирає обороти і компанії конкуренти постійно представляють ринку дедалі нові нововведення, «Ксерокс» робить ставку винаходи ще більше технологічно досконалого оборудования.

Спочатку продукцією «Ксерокса» були копіювальні апарати. З зростанням компанії розширилася область інтересів і номенклатура виробів. У корпорації дійшли усвідомлення, новий апарат, щоб матимете успіх у покупця може бути корисним і відповідати нову технологію. Тобто, більшість нових копіювальних апаратів зобов’язані являти собою, на думку керівництва, комбінацію нових технологій і демонструвати прийнятність на ринку. Так компанія зайнялася випуском принтерів і копірів, тобто. периферійного устаткування що включає у себе та властивості принтера і копіювального апарату. Також ведуться розробці в галузі і радиоэлектроники.

«Компетенція персоналові та руководителей».

Якщо організація хоче домогтися максимальній ефективності і успіху, вона повинна переважно задовольняти ряду вимог. Одне полягає у тому, щоб у кожен посаду було призначено найбільш здатні співробітники. Має бути задіяна безупинно функціонуюча і постійно обновлювана освітня програма, що особливо важливо задля технічного бізнесу, який потерпає від швидкість прогресу. Технологія прогресивна сьогодні, застаріє у майбутньому, тому всі члени організації повинен постійно знаходити нові, і ефективніші шляху виконання власної работы.

У компанії практикувалося відновлення своїх кадрів з допомогою залучення менеджерів інших фірм. Так був притягнутий до компанії Пітер Макклоу. Він прийшов у «Ксерокс» з американської компанії Форда.

Макклоу відкрив штаті Вірджинія чудово оснащений навчальний центр, соціальній та згодом побудували і Навчальний комплекс в Лисбурге. Деякі думали, що Форда знехтують традиціями й використовують стиль роботи, якого у компанії не звикли. Але головним було це: люди Форда ставок акценту на торгівлю, вони блискуче володіли питаннями загальних процесів у системі керування підприємствами, незалежно від цього, що це підприємства виробляли: автомобілі, парфумерію, або копіювальні апарати. Вони добре орієнтувалися б у фінансових вопросах.

" Команда Форда створила систему фінансового контролю, у якому назріла крайня необхідність. Компанія таким чином врятували від повного розвалу. Раніше хто б знав потім й скільки витрачається грошей. Часто бувало отже при постійне зростання компанії, багато керівників ставали жертвами свого успіху. У сприятливою ситуації менеджери перестають брати до уваги помилки, що можуть згодом привести до катастрофе.

«Компетентна консультация».

Керівники «Ксеркоса «розуміли, що з випередження конкурентів, і виходу з кризи потрібна нову систему управління, нове ставлення до праці усім ділянках роботи. Потрібно було знайти шляхи до вирішення що стали завдань і швидше досягти цели.

Для з’ясування серйозних причин занепаду «Ксеркоса «і запровадження нового із стратегічним курсом компанія звернулася до консультаційну фірму Недлера. Недлера дуже цікавила проблема змін у організаціях, неформальна структура, яка пронизує будь-яку організацію. Недлеру було ясно, що з визначенні стратегії треба зазначити, що спонукає клієнтів набувати «Ксерокс «. Недлер був переконаний, що з серйозного поліпшення якості потрібні позитивні зміни переважають у всіх ланках організації. З погляду Недлера перед «Ксероксом «стояло кілька проблем, основні їх: 1. Чітке формулювання завдань. — 2. Організація масову підтримку нововведень. 3. План переходу компанії налаштувалася на нові рельсы.

Для нових ідей були потрібні нові знання. Керівництво «Ксерокса «звернулося до Филу Кросби, яка займалася проблемами якості і попросили його прочитати короткий цикл лекцій з проблемам якості для вищого керівництва «Ксерокса ».

Філо Кросби зробив сенсаційну заяву, у якому стверджував, що виробляти високоякісні товари дешевше, ніж низьку якість. Кросби з урахуванням попереднього досвіду стверджував, що витрати, пов’язані з низьким якістю, рівні приблизно 20−22% доходів компанії. Це транспортування шлюби й відходів, це гарантійний ремонт, це оплата телефонних переговорів клієнтів, мають претензії до компании.

Після цієї заяви у вирішенні керівництва компанії було проведено аналіз шкоди від шлюбу. Виявилося, що названа Кросби сума дуже близько розташовується від втрат «Ксерокса ».

У японців втрати від шлюбу становили лише 3% від рівня прибутків. Японці також встановили, що, шлюб залежить в 80% від менеджерів й у 20% від робочих. Отже, левова частка відповідальності з якості лежить на жіночих менеджерах.

Лекції і консультації Кросби надали керувати «Ксерокса «визначальний влив: стратегія поступово почала змінюватися й отримана інформація початку використовуватися на практике.

«Перепідготовка персонала»

На початку 80-х на повен зріст постало питання перепідготовки персоналу. Побудували Навчальний комплекс «Ксерокса «в Лисбурге.

Одноразово у центрі могли навчатися 750 слухачів. У центрі було близько 200 аудиторій і лабораторних приміщень. Аудиторії були обладнані за останнім словом техніки, у яких були кіно- і проекційні апарати, електронно-обчислювальні машини, комп’ютери з принтерами, лінгафонні кабіни для практики у міністерствах закордонних мовами. До комплексу входили в себе відкритий басейн, танцмайданчик, майданчики для спортивних ігор, тенісні корти, був салон вроди й вечірній бар.

Уся навчання будували основному для участі у ділових іграх, інсценівках, виконанні ролей. Слухачів вчили. переконувати покупця, впливати з його психологію. І такі діалоги між «продавцем «і «інструктором — покупцем «потім старанно тямили на группах.

Керівництво «Ксерокса «поставив завдання навчити всіх 100 000 працюючих. І тому вимагалося приблизно 4 року. Навчали всіх: двірників, секретарів, кур'єрів, прибиральниць і т.д.

Найважливішим елементом вирішення питань навчання було навчання «згори вниз », тобто. першими мали пройти навчання вищі керівники компанії. Навчання нижче мало ансамблевий характер, тобто. навчали групи людей, працюючих разом, або контактуючих для роботи. Керівництво вирішило, щоб підлеглі сидів у одному класі відносини із своїми начальниками і виконували одні й самі домашні завдання. На заняттях переважають у всіх групах демонструвався документальний фільм одного із підрозділів «Ксеркоса «із вадами і невикористаними можливостями. У першому фільмі був зроблено акцент на існуючі помилки, які свідчать про недостатньою квалификации.

Наладчик у фільмі говорив: — Я постійно дивуюся, що мене також галопом ганяють за заявками клієнтів, у яких копіювальні машини ламалися 2−3 рази на тиждень. Виходить, що головне швидше усунути несправність. Мені здається, що справа над швидкості ремонтів, а ролі продукции.

У цей час дослідження, проведені у американських і японських компаніях, які виробляють кондиціонери, показали, що частота поломок в компаніях, які виробляють вироби високої якості в 500−1000 раз менше, ніж там, де якість не думають. Дефекти при зборках в японських фірмах в 70−80 раз рідше, ніж у американських. А гарантійних викликів у Японії удвадцятеро меньше.

Пошуки резервів підвищення якості проводились аудиторіях на живих прикладах. Наприклад, студентів ставилося завдання залучити з допомогою реклами, про швидкісному обслуговуванні, нових відвідувачів на ресторан. У теперішньому ресторані хронометражу піддавалися сніданки протягом тижня. Потім учні вносили різні пропозиції щодо прискоренню обслуговування, обговорюваних колективно, і, вибирався оптимальний варіант, У подальшому слухачі груп виступали у ролі помічників викладачів. Така практика в дозволяла краще закріпити отримані знания.

Спливло майже 3 роки. Наприкінці 1988 р. все 100 000 службовців «Ксерокса «пройшли перепідготовку. Результати були очевидні. Про високому ролі продукції і на обслуговування заявляли вже багато споживачі. Прибуток пішла у гору.

Працівників «Ксеркоса «стала цікавити організація справи не лише у аналогічних фірмах Японії, а й у підприємствах інших галузевих напрямів. На складах фірми розпочали діяти фахівці комп’ютерних програм, з яких товари розміщувалися раціонально і миттєво за потреби знаходили. Довідкові телефони почали задовольняти телефонував із питаннями на 85−90%, раніше це показник дорівнював нулю.

«Ставлення до людям».

Ще одна необхідна умова для успіху фірми — заохочення усім рівнях управління високий рівень ентузіазму. Люди, що займають високі пости у управлінні, немає права, покладатися лише з власні сили, зобов’язані порушувати ентузіазм серед своїх помічників. Місця слабкої зацікавленості і байдужості не має. Те, як організація будує свою структуру, впливає на мотивацію людей.

Тісні стосунки між співробітниками «Ксерокса» сприяли створенню такий фірми, що підтримує індивідуальну волю і ініціативу. Цьому сприяв та введення гнучкого графіка роботи з співробітників безпосередньо які пов’язані з виробництвом, створити атмосферу малої компанії, подарунки від компанії добре поставлений отдых.

«Політика відкритих дверей».

«Політика відкритих дверей» одне із важливих принципів управління необхідний будь-який процвітаючої організації. Цей принцип заохочує найманих працівників, дає можливість обговорити свої турботи, чи це їх особисті проблеми, чи щось, що з роботою, з керівником, який, з їхньої думці, більш підходить до цього. У величезному вона найчастіше таким керівником методично їх безпосередній начальник. Але якщо працівникові незручно говорити зі своїми керівником, може піднятися по управлінської драбині, щоб обговорити недорозуміння чи інші проблеми з керівником вищого уровня.

Політика відкритих дверей для компанії дуже важливий, вона характеризує стиль управління компанією. Вона означає, що менеджери доступні, відкриті і участливы. Це стала доступність має і свої недоліки, оскільки можливо чьё-то недоречне втручання у поточну роботу. Але це гідності переважує всі недоліки, робота йде ефективна лише у атмосфері не формальності і приятельського общения.

Засади управління стосовно суб'єкту системи управления

«Усі для покупателя».

Основою успіху будь-який фірми є робота, яка ведеться для задоволення потреб покупця. Кожен працівник побуждается постійно думати, як він діяльність співвідноситься з цільової установкою обслуговування клієнтів. Ця концепція починається з генерування нових ідей нових технологій, які у згодом дадуть змогу розробити суспільно значиму продукцию.

Створити нову, надёжную, і просту продукцію, це головне мета компанії «Ксерокс», саме він задовольняє потреби покупця. Справжня необхідність у тому, щоб задовольнити довгострокову потреба покупця. Для цього потрібно, щоб люди, працюють у компанії у ролі реалізації нову продукцію, тісно співпрацювали з покупцями, прагнучи знаходити самі прийнятні й ефективні рішення проблем потребителя.

Коли ви купуєте нове виріб «Ксерокс», він може чекати лише те, що цей виріб гаразд працювати під час гарантійного терміну, а й підтримуватися у стані при допомоги сучасного й ефективного обслуговування після зазначеного срока.

«Лизинг».

Як і початку існування компанія продовжує практикувати здачу свого обладнання лізинг. Цей підхід до реалізації своєї продукції безпосередньо спрямовано споживача. Кожен покупець може в лізинг товари «Ксерокса» і сплачувати не тільки над його використання, у разі якщо устаткування йому сподобалося компанія продає його із суттєвою скидкой.

Фірма Ксерокс в России

Компанія Xerox представлена російському ринку (понад 30 років. Обсяги продажу Росії становить приблизно 100 м млн. дол. на рік. The Document Company — корпорація, створена результаті злиття Xerox і Fuji Xerox, має загальним капіталів 26.3 млрд. дол. Компанія проводить наукових досліджень, розробку, виробництво, обслуговування може й технічну підтримку устаткування в весь світ із метою спрощення і підвищення продуктивності роботи з документами. Xerox має 25 національними нагородами з якості в $ 20 країнах і усіма основними нагородами за охорони навколишнього середовища на трьох континентах. З свого підстави Компанія дотримується стратегії суспільної відповідальності і соціальної ответственности.

Сьогодні компанія Ксерокс далеко не останнє місце серед імпортерів російський ринок офісної техніки. І безпосередньо проводить власну політику, помогшую їй з кризи, в России.

Так було в липні 1999 р. генеральним директором представництва Xerox ltd. та самої компанії «Xerox-СНГ» стало російське менеджер Ігор Симонов. Це з найбільших прецедентів в кадрової практиці великих західних компаній, котрі призначати іноземців на вищі керівні посади своїх представництв в России.

Ігор Симонов вважає, що ринкова політика Xerox російському ринку має більш агресивної. Зміни у загальної стратегії компанії і його орієнтація про надання послуг у сфері інформаційних технологій зажадає у найближчій перспективі значних докладає зусиль до зміцнення позицій в регіонах. Симонов вважає за необхідне підтримувати стратегічним партнерам Xerox з СНД. щоб забезпечити впевнене присутність компанії, у сфері комплексних прийняття рішень та системної інтеграції. У той самий короткий час він анітрохи не применшує важливості напрями, що з продажами і обслуговуванням устаткування. Крім цього, Симонов передбачає приділити багато уваги програмам навчання російського персоналу Xerox.

Ігор Симонов розпочав роботу Xerox 1991 року на посаді директора навчального центру. Він йшов стажування до Манчестерской бізнес школі, працював у Відні. Будучи директором Московського і Центрального регіональних відділень «Xerox-СНГ», займався продажами і обслуговуванням устаткування. У 1998 року Симонов був призначений посаду управляючого директора компанії «Xerox-СНГ». а липні 199.9 став генеральним директором представництва Xerox ltd. та самої компанії «Хегох-СНГ».

Своє призначення Ігор Симонов коментує так: «Ще чотири роки у Xerox було зазначено, наступний генерального директора у Росії буде російським. У багатьох в Xerox місцевий менеджмент. Це традиція. І прагнув цього посаді протягом чотирьох років. Мені було важливо створити такий прецедент. Я дуже хочу, щоб іноземні компанії, у Росії очолювалися російськими. Щоб у президентів західних корпорацій змінилося ставлення до російської менеджерам».

Компанія Xerox представлена російському ринку (понад 30 років. Обсяги продажу Росії становить приблизно 100 м млн. дол. на рік. The Document Company — корпорація, створена результаті злиття Xerox і Fuji Xerox, має загальним капіталів 26.3 млрд. дол. Компанія проводить наукових досліджень, розробку, виробництво, обслуговування може й технічну підтримку устаткування в весь світ із метою спрощення і підвищення продуктивності роботи з документами. Xerox має 25 національними нагородами з якості в $ 20 країнах і усіма основними нагородами за охорони навколишнього середовища на трьох континентах. З свого підстави Компанія дотримується стратегії суспільної відповідальності і соціальної ответственности.

Заключение

Компанія домоглася загального зізнання й фінансового процвітання. Слово «Ксерокс» завжди асоціюється з швидким і якісним копіюванням документів (лише з «коробкою з під «Ксерокса»). Хоча її історію були й злети спади, вона однаково втрималась на «плаву». Цим вона зобов’язана кваліфікованому персоналу, добре організованому управлінню і новим технологиям.

Сергиенко А.В., «Управління компанією», «Літ», З.- П., 97. Оболенський С.Є. / «Менеджмент там», 98, № 1 Сайт internet Матеріали Агенства PR «Михайлов і партнери «

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой