Лидерство.
Управління персоналом

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

року міністерство освіти Російської Федерации

НОВОСИБІРСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Регіональний центр перепідготовки військовослужбовців (РЦПВ)

Програма перепідготовки незайнятих выпускников

Напрям «Менеджмент»

ВЫПУСКНАЯ АТЕСТАЦІЙНА РАБОТА

Тема Лідерство. Управління персоналом.

Автор атестаційної роботи: Князькова Н. В.

Група: М-41

Керівник атестаційної роботи: Павленко В. А.

Новосибірськ — 2003

СОДЕРЖАНИЕ… 2

ВВЕДЕНИЕ… 3

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА… 5

1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ ЛИДЕРСТВА… 5

2. СТИЛІ РУКОВОДСТВА… 7

3. СУЧАСНІ МОДЕЛІ ЛИДЕРСТВА… 16

2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВІ ХЛЕБОКОМБИНАТА

«РАССВЕТ»… 23

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ… 23

2.2 ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЕМ… 25

2.3 МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ, ВИКОРИСТОВУВАНІ НА ПРЕДПРИЯТИИ… 30

3. СИТУАЦІЙНІ ПІДХОДИ До ЕФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ… 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 40

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ… 41

Актуальність теми дослідження. При перехід до ринку відбувається повільний відхід ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносинам, побудованим на економічних методах. Виходячи з цього, стає необхідним принципово новий підхід до пріоритетам. Головне всередині організації - працівники, а й за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживачеві, а чи не до начальника; до прибутку, а чи не до марнотратства; до ініціативи й немає бездумному виконання. Слід перейти до соціальним нормам, побудованим на здоровому економічному плані, не забуваючи про нравственности.

Сучасна концепція розвитку у тому, що максимальна продуктивність, якість і конкурентоспроможність можуть бути досягнуто лише за участі кожного працівника у «вдосконаленні виробничого процесу спочатку своєму робоче місце, а подальшому для підприємства загалом. Залучення персоналу у процес вдосконалення виробництва створює творчу обстановку і є потужним мотиватором персоналу до праці, що дозволяє кожному працівнику максимально реалізувати свій досвід минулого і творчі способности.

Організація — социотехническая система, де люди працюють спільно для досягнення наших спільних цілей. Функціонування будь-який організації передбачає усвідомлення усіма співробітниками (Не тільки керівництвом) цілей та матеріальних цінностей організації та їх у розробці політики организации.

Мету й завдання дослідження. Основна мета роботи зводиться до того що, щоб вивчити поняття і сутність лідерства, проаналізувати взаємовідносин між керівником та його підлеглими, і дати рекомендації підвищення результативності праці підприємства у целом.

Досягнення мети передбачало рішення наступних поставлених завдань: — визначити суть і стала роль лідерства для підприємства, і навіть виявити особливості лідерських відносин; - розглянути сучасні моделі лідерства; - визначити впливом геть прибутковість підприємства у залежність від стилю руководства.

Об'єкт дослідження. Розгляд управлінських взаємовідносин, їх суті Доповнень і особливостей з урахуванням хлібокомбінату «Рассвет».

Предмет дослідження. Вивчення ситуаційних підходів до ефективної лидерству.

Теоретична і методологічна основа дослідження. Досягнення вітчизняної і закордонної науки у дослідженні особливостей лідерства. У процесі роботи опрацьована і вивчена загальна і спеціальна література, статті і матеріали семінарів, і навіть міжнародна практика.

Структура дипломної роботи. Дипломна робота складається з запровадження, 3-х глав, ув’язнення й списку літератури. Основний текст викладено на 38 станицях. Список літератури містить 27 источников.

У запровадження розкрито актуальність теми, сформульована мета, завдання, об'єкт й предмета исследования.

У першій главі «Теоретичні основи лідерства» визначено поняття і сутність лідерства, детально розглянуті стилі i сучасні методи руководства.

Другий розділ «Аналіз управління персоналом з урахуванням хлібокомбінату „Світанок“» присвячена розгляду лідерських взаємовідносин для підприємства, у розділі наведено характеристика, організаційну структуру й ефективні методи управління, використовувані в организации.

У третій главі «Ситуаційні підходи до ефективної лідерству» був проведено аналіз основ ефективного лидерства.

Наприкінці узагальнені дослідження та результати диплому й сформульовані основні выводы.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

1.1 Поняття і сутність лидерства

Лідерство — це управлінські стосунки між керівником і послідовниками, засновані на ефективному для цій ситуації поєднанні різних джерел влади й створені задля спонукання людей до досягнення загальних целей.

Обов’язкове умова лідерства — володіння владою на конкретних формальних чи неформальних організаціях найрізноманітніших рівнів і масштабу від держави і навіть групи держав до урядових установ, місцевого самоврядування чи народних обранців і громадських груп, і рухів. Формалізована влада лідера закріплюється законом. Однак у всіх випадках лідер має соціальну психологічну, емоційну опору у суспільстві чи колективах людей, які з ним следуют.

Вирізняють формальне і неформальна лідерство. У першому випадку вплив на підлеглих виявляється з позицій займаній посаді. Процес впливу на людей через здібності, вміння та інші ресурси отримав назву неформального лідерства [16, c. 185].

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основ влади: особистісної і организационной.

Рішення проблем, виникаючих перед групами у досягненні ними спільної мети, вирішувалося шляхом згуртування навколо одного лідера. У підприємництво цей тип лідерства є основним. Це дозволяє за рахунок концентрації влади у одні руки вирішувати складні завдання виживання. Проте, такий спосіб взаємодії рамках організації має та «слабкі стороны:

. проведення організаційних змін залежить від думки лише одну человека;

. досягнувши мети, лідер прагнути зберегти своєю владою, що не відповідає інтересам інших членів организации;

. те що лідера різко знижує якість управління невизначений время.

У цілому нині лідерство керівника визнається послідовниками тоді, коли вона вже довів свою компетентність і цінність окремих співробітників, груп, і організації у цілому. Найбільш характерними рисами ефективного лідера являются:

. бачення ситуації у целом;

. спроможність до коммуникациям;

. довіру сотрудников;

. гнучкість після ухвалення решений.

Отже, потрібно зробити висновок, що лідер є домінуючою обличчям будь-якого суспільства, організованою групи, організації. Лідера відрізняють ряд якостей, характеризуючих цей тип людей [11, з. 134].

Проблеми лідерства є ключовими задля досягнення організаційної ефективності. З одного боку, лідерство сприймається як наявність певного набору якостей, приписуваних тим, хто успішно надає вплив чи впливає інших, з іншого, лідерство — це процес більшою мірою силового впливу на напрямі досягнення групою чи організацією своєї мети. Лідерство є специфічний тип управлінського взаємодії, заснований найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади й направлений замінити спонукання людей до досягненню загальних целей.

Лідерство як тип відносин управління відмінно від власне управління і будується понад відношенні типу «лідер — послідовник», ніж «начальник — підлеглий». Не будь-який менеджер використовує лідерство у поведінці. Продуктивний менеджер необов’язково ефективне лідером, і навпаки. Успіх під управлінням не компенсує поганого лидерства.

Підходи до вивчення лідерства різняться комбінацією з трьох основних змінних, що привертають увагу дослідників по сьогодні: лідерські якості, лідерське поведінку і ситуація, де діє лідер. Важливу роль у своїй грають характеристики і поведінку послідовників. Кожен із підходів пропонує своє розв’язання проблеми ефективного лидерства.

Ранні традиційні концепції пропонували визначати ефективне лідерство з урахуванням або якостей лідера, або зразків її поведінки. Ситуаційність у випадках до уваги не приймалася. Ці концепції, в кінцевому підсумку, втонули у нескінченному безлічі виявлених якостей і зразків поведінки, не створивши завершеною теории.

Підходи, засновані на ситуационности лідерства, пропонували пояснювати ефективність лідерства через різні ситуаційні перемінні, тобто. через вплив зовнішніх чинників, не приймаючи у своїй до уваги лідера як особистість. Нові концепції спробували об'єднати переваги та досягнення як традиційного, і ситуаційних підходів. У межах своїх висновках ці концепції грунтуються на аналізі лідерського характеру та її взаємозв'язку з наявної ситуації [5, з. 48].

1.2 Стилі руководства

Стиль керівництва у контексті управління — це звична міра поведінки керівника з відношення до підлеглим, щоб надати ними вплив та спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім про людські стосунки чи, передусім про виконання завдання — все є стилем керівництва, що характеризує даного лидера.

Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося у значенні «почерк». Звідси вважатимуться, що стиль керівництва — свого роду «почерк» у діях менеджера [16, з. 164].

Стиль керівництва — типовий вид поведінки керівника стосунки з підлеглими у процесі досягнення поставленого цели

Найбільш раннім підходом для оцінювання стилю управління було погляд, заснований оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також відомої за назвою теорії великих людей, найкращі з керівників мають певним набором загальних всім них особистих якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне і економічне утворення і рівень впевненості у собі). Тому, якщо виявити в собі що цими якостями, то, можливо, їхній розвиток, що дозволяє у майбутньому стати хорошим руководителем.

Надалі виник інший, поведінковий підхід, створений основу ще точного визначення: стиль управління відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, націлена на вплив та спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керівник делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім, про людські стосунки чи про виконання завдання є стилем керівництва, що характеризує даного лідера. Але такий підхід опинився повним. Подальші дослідження показали, що у ефективності керівництва значної ролі грають ситуаційні чинники, які, наприклад, включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги, і вплив середовища, наявну в керівника інформацію. Насправді це, що руководитель-лидер повинен по-різному ведуть у різних ситуациях.

Отже, представники поведінкової школи виробили підхід до визначенню значимих чинників ефективного керівництва: підхід з позиции:

личных якостей; особливостей поведінки людини у організації; конкретної ситуации.

Відповідно до поведінковому підходу до керівництва, за способом і методу ставлення до підлеглим, кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. А управляючий — це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Тому стиль керівництва повинен бути поєднана з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта Левіна стиль одномірно і то, можливо авторитарним, демократичним чи ліберальним. Рис. 1 ілюструє автократично- ліберальний континуум[8, з. 72].

Авторитарний Демократический

Либеральный

Стилі руководства

Рис. 1 Стилі руководства

Авторитарный стиль руководства

Автократичный пріоритет у управлінні авторитарний. Автократичный керівник має достатньої владою, щоб нав’язувати своєї волі виконавцям, у разі необхідності не вагаючись вдається до цього. Автократ свідомо апелює для потреб нижчого рівня своїх підлеглих виходячи з того, що це той самий рівень, у якому вони оперируют.

Встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність діяльності, а більш низьку ступінь задоволеності, ніж демократичне. Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівників двох типів «X», «Y». Відповідно до теорії «Х»:

1. Люди спочатку не люблять працювати й за можливості уникають работы.

2. Люди немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними руководили.

3. Найбільше що защищенности.

4. Щоб примусити трудитися, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу наказания.

Лідер подібного типу, володіючи достатньої владою, нав’язує своєї волі виконавцям, одноосібно приймає і скасовує рішення, дає можливості проявити ініціативу підлеглим, категоричний, часто різкий з людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але будь-коли просить. Основне утримання її управлінської діяльності складається з наказів і команд. Усі нове сприймається таким керівником обережно, чи взагалі сприймається, в управлінської роботі він практично користується одними і тими самими методами. Отже, всю владу зосереджується до рук такого керівника, названих автократа. Навіть розміщення співробітників у процесі проведення наради орієнтоване на постійний контроль своєї діяльності. Це створює напружену обстановку, підлеглі у разі свідомо чи інтуїтивно намагаються уникати тісного контакту з такою керівником [23, з. 95].

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, то здобуває звання прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну піклування про настрої й добробут підлеглих. Він може навіть піти те що, щоб вирішити чи заохотити їх у плануванні завдань. Але він зберігає у себе фактичну влада приймати й виконувати рішення. І хіба що прихильний був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структурируя завдання й нав’язуючи навчити неухильно дотримуватися величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінка сотрудника.

Зазвичай, керівник стає автократом тоді, коли за своїм до ділових якостей стоїть нижче підлеглих, якими керує, чи якщо його підлеглі мають занадто низьку спільний державний та професійну культуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих, що унеможливлює підвищення ефективності роботи організації. Цей керівник нав’язує навчити неухильно дотримуватися великої кількості правил, які жорстко регламентують поведінка сотрудника.

Руководитель

Рис. 2 Місце розташування руководителя-автократа під час проведення ділових переговоров.

Авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Проте за інший шальках терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, демонстрована як до, і до інших членів групи, велика подавляемая тривога і водночас (більш залежне і покірне поведінка. У порівняні з демократичним керівництвом, при ліберальному роботи вистачить зменшується, якість роботи знижується, з’являється більше гри, й у опитуваннях виражається перевагу демократичному руководителю.

Пізніші дослідження в повному обсязі підтвердили висновки у тому, що автократичное керівництво забезпечувало вищу продуктивність, але нижчу задоволення, ніж демократичне [7, з. 198].

Демократический стиль руководства

Уявлення демократичного керівника МакГрегор назвав теорією керівника «Y», неї давав зводиться до наступним позициям:

1. Праця — природний. Якщо умови сприятливі, люди й не лише візьмуть себе відповідальність, вони йти до ней.

2. Якщо людей долучено до організаційним цілям, вони використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, що з досягненням цели.

4. Здатність до творчого рішенню проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середнього людини використовується лише частично.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник воліє такі механізми впливу, які апелюють для потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав’язувати своєї волі підлеглим [16, з. 345].

Керівник, використовує переважно демократичний стиль, прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих про стан справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими чемний та доброзичливий, перебуває у постійному контакті, частина управлінських функцій делегує інших фахівців, довіряє підлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовки до реалізації управлінські рішення беруть участь члени колективу. Досить часто, пояснивши мети організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої свою мету відповідно до тими, що він сформулював. Демократичний менеджер під час проведення ділових нарад розміщається, як правило, у середині груп. Це створює невимушену обстановку при обговоренні проблем розвитку организации.

Руководитель

Рис. 3 Місце розташування руководителя-демократа під час проведення ділових переговоров.

Ліберальний стиль руководства

Керівник з ліберальним стилем керівництва мало втручається у діяльність колективу, а працівникам надано повна самостійність, можливість індивідуального та колективного творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати своє раніше рішення, особливо якщо загрожує його популярності (таблиця 1).

Таблица 1

|Стиль |Авторитарний |Демократичний |Ліберальний | |управління | | | | |Природа |Зосередження |Делегування |Зняття лідером | |стилю |всієї влади й |повноважень із |із себе | | |відповідальності в|удержанием ключових |відповідальності| | |руках лідера |позицій в лідера |і відречення у | | | | |користь групи | | |Особисте |Прийняття рішень |чи організації| | |встановлення |розділене за рівнями| | | |цілей і вибір |з урахуванням участі |Надання | | |коштів на свою | |групі | | |досягнення |Комунікації |можливості | | | |здійснюються |самоврядування | | |Комунікаційні |активно публікується в двох |у бажаній для | | |потоки йдуть |напрямах |групи режимі | | |переважно з| |Комунікації | | |горі | |будуються в | | | | |основному | | | | |горизонталі | |Сильні |Увага |Посилення особистих |Дозволяє | |боку |терміновості і |зобов'язань по |розпочати справа | | |порядку, |виконання роботи |оскільки це | | |передбачуваність |через що у |бачиться без | | |результату |управлінні |втручання | | | | |лідера | |Слабкі |Стримується |Потребує багато |Група може | |боку |індивідуальна |часу бути прийнятим |втратити | | |ініціатива |рішень |напрям | | | | |руху, і | | | | |зменшити | | | | |швидкість без | | | | |втручання | | | | |лідера |

Вплив стилів управління на ефективності роботи груп у протягом багато часу досліджували та німецькі вчені. Встановлено, що результативність праці постійно підвищувалася колективу, де переважав демократичний стиль керівництва, зниження ефективності - у колективу з ліберальним і авторитарним стилем [3, з. 112].

Порівнюючи групи із високим і з низькою продуктивністю праці різних організаціях можна сказати, що різницю у продуктивності пояснює стиль лідерства. Виявилося, що стиль управління, зосереджений людині, через характер ситуації часто вже не сприяв підвищенню продуктивність праці і не був оптимальним поведінкою керівника. Аналогічно континууму по теоріям «Х» і «У» МакГрегора керівники груп із високим і низької продуктивністю классифицировались по континууму, що у межах від однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія «Х») до інший — зосереджені людині (теорія «У»). Цей континуум представлений рис. 4.

Рис. 4

Дослідження Лайкерта показали, що ефективні керівники низової ланки приділяли увагу, передусім, людським аспектам проблем, завдань, які їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і розраховували їх ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних розмов із підлеглими [24, з. 55].

Керівник, зосереджений на роботі, також відомого як керівник, орієнтований завдання, передусім, піклується про проектуванні завдання й розробці системи винагород підвищення продуктивність праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував завдання з технічних принципам ефективності і винагороджував робочих, які перевиконували квоту, старанно розраховану з урахуванням виміру потенційного випуску продукции.

На противагу цьому, найпершим турботою керівника, зосередженого людині, є люди. Він зосереджує увагу до підвищенні продуктивність праці шляхом удосконалювання людських відносин: наголошує на взаємодопомоги, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийняття рішень, уникає дріб'язкової опіки й встановлює для підрозділи високий рівень продуктивність праці. Він рахується з потребами підлеглих, допомагає їм розв’язувати проблеми і заохочує їх професійний рост.

З своїх досліджень, Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або працювати, або на людини. Не трапилося жодного керівника, ніхто й не виявляв обидві ці якості значною мірою і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений людині, майже завжди сприяв підвищенню продуктивності труда.

[pic]

Рис. 5 Порівняння ефективності різних стилів управления

Чотири системи Лайкерта.

Як своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства (таблиця 2).

Таблиця 2 |№ |Стиль керівництва |Характеристика стилю | |1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивують людей загрозою | | |торитарный |покарання, використанням заохочення, самі | | | |приймає рішення. | |2 |Благосклонно-автор|Руководители впевнених у собі і вірять своїм | | |траный |підлеглим, застосовують основи мотивації, | | | |заохочення. Використовують ідеї підлеглих. | |3 |Консультативно-дем|Руководители чинять певний довіру | | |ократический |підлеглим, використовують їх ідеї, й погляду | | | |і консультуються з підлеглими у процесі | | | |прийняття управлінські рішення. | |4 |Заснований на |Керівники виявляють повна довіра до | | |участі |підлеглим, вислуховують їхні думки, приваблюють | | | |до всіх видів діяльності, ставляться до | | | |підлеглим як до рівним. |

Пізніше було встановлено, що з зазначених стилів «в чистому вигляді» зустрічається редко.

Керівники, що стосуються системи 1 (эксплуататорско-авторитарные) мають характеристики автократа.

Система 2 називається благосклонно-авторитарной. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але де вони дозволяють підлеглим, хоч і обмежено, брати участь у прийняття рішень. Мотивація створюється винагородою й у окремих випадках (наказанием.

Керівники системи 3, званої консультативної, виявляють значне, але з повна довіра підлеглих. Є двостороннє спілкування і певна ступінь довіри між керівниками та його підлеглими. Важливі рішення приймає нагорі, але хто конкретні рішення приймаються подчиненными.

Система 4 передбачає групові рішення та співчуття працівників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона (найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Відносини між керівником та його підлеглими дружні й взаємно довірчі. Прийняття рішень на вищого рівня децентралізовано. Спілкування двусторонне і нетрадиційне. З іншого боку, вони орієнтовані людини, в протилежність керівникам системи 1, орієнтованим на работу.

Дослідження Лайкерта показали, що ефективні керівники низової ланки приділяли увагу, передусім, людським аспектам проблем, завдань, які їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і розраховували їх ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних розмов із підлеглими [7, з. 69].

Кілька відмінностей у підході до визначення оптимального способу досягнення ефективності организации.

Автократичный підхід. На додачу для пропозицій у межах теорії «Х» прибічники автократичного і орієнтованого працювати методу стверджують, що: 1. Автократичный стиль керівництва, особливо прихильна автократичность, ефективніший, оскільки підкріплює одноосібну владу на підлеглих, спонукаючи їх до досягнення цілей організації. 2. Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, оскільки керівник може багато б зробити підвищення ефективності праці, тоді як змінити людську натуру, він безсилий. Авторитарний керівник вважає, що наведене нижче співвідношення між стилем керівництва та продуктивністю вірно всім випадків. Збільшення Мінімізує Увеличивает

Підвищує влади помилки ефективність якість роботи керівника керівництва организации

Підхід з позицій людські стосунки. На додачу для пропозицій в рамках теорії «У» прибічники демократичного, орієнтованого на людини стилю керівництва вважають, що: 1. Не прийняти вчасно заходи, влада виконавця може збільшитися настільки, що підірве вплив керівника і створить у створенні додаткові проблеми. 2. Орієнтований на людини підхід забезпечує максимальну продуктивність оскільки люди, безпосередньо виконують роботу, більш віх здатні перебудувати її в такий спосіб, аби домогтися найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав’язана експертами згори, часто зустрічає таке опір, що зводить нанівець її вигоди. З іншого боку, орієнтований людини стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників [16, з. 198].

Ті, хто вважає, що демократичний, чи орієнтований людини, стиль завжди краще, ніж авторитарний, продиктовані тим, що удовлетворенностью і продуктивністю існують причинні відносини. Вони міркують так: Стиль керівництва Влияет

Впливає на якість на задоволеність роботи организации

1.3 Сучасні моделі лидерства

Концепция атрибутивного лидерства.

Ця концепція спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причинно- слідчу зв’язок тим часом, що сталося, і тих, що вважають причиною цього. Атрибутивний підхід до лідерства розмірковує так, що висновки лідера однаково, як і поведінку послідовників, зумовлено реакцією лідера на поведінка останніх. Спостерігаючи роботою підлеглих, лідер отримує інформацію у тому, як виконується. Залежно від цього він ставить своїх висновків щодо поведінки кожного колектив з працівників і вибирає стиль своєї поведінки в такий спосіб, щоб адекватно реагувати на поведінка підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощах, то «за може наслідувати догану. Якщо ж лідер вважає, що виною є зовнішні стосовно підлеглому чинники, наприклад, різко зрослий роботи вистачить, то лідер постарається покінчити з проблемою по-другому.

Аналізований підхід передбачає, що знання причин, створили ситуацію, посилює лідерське розуміння й здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені цій основі, намагаються знайти відповідь питанням, чому люди поводяться, а чи не інакше. При цьому враховується те що вона найчастіше лідер неспроможне безпосередньо стежити роботою подчиненного.

У межах такого підходу лідер переважно працює інформаційного процесора. Він шукає інформаційних підказок, які допомагають йому з відповіддю, чомусь чи інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерське поведение.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого виходить з трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення чи обстоятельства.

Шукаючи причин лідер намагається отримати три відмінні види інформації про поведінці підлеглого, ступінь відмінності, послідовність і рівень унікальності. Перше — пов’язана з бажанням керівника зрозуміти зв’язок між поведінкою і клубною роботою з тим погляду, наскільки дане поведінка можна приписати відмітним особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить то, наскільки підлеглий послідовний у прояві даного поведінки чи як часто таку поведінку в нього проявляється. І, нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться так само. Тобто, є чи дане поведінка унікальним, притаманним одного підлеглого чи практикується в многих.

На описане вище процес визначення лідером причин події впливають атрибутивные регулятори чи перешкоди, спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у поведінці. Чим більший поведінка підлеглого бачиться лідеру, як її особистісних характеристик «внутрішні причини», то більше вписувалося лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. І тут окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивными помехами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх у роботі в жінок зовнішнім причин, а невдачі внутрішнім. Інакше міркують керівники стосовно працівників чоловічого пола.

Ця модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності між раннє розглянутих традиційних моделей, є зайве описовими і, які відповідають питанням, почему.

У моделі є дві важливі зв’язки. Перша зв’язка відбиває прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації щодо поведінки підлеглого: відмінні риси, послідовність і рівень унікальності. Друга зв’язка відбиває у відповідь лідерське поведінка, що є наслідком те, що, на думку лідера, причина поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів праці та його наступним поведінкою залежить від того, хто, на думку лідера повинен відповідати за те що. Якщо лідер вважає, що економічні причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, повинен, нести підлеглий, і щодо нього приймаються відповідні меры.

Наведені нижче результати досліджень з даної моделі представляють великий практичний интерес:

подчиненные схильні причини поганого роботи поза, а керівники- в підлеглих; керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причин при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай виявляють велику пунктуальність та питаннями спрямовують свій вплив безпосередньо на підлеглих; погана робота підлеглого у минулому, за всіма трьом типам інформації, швидше за все, призведе до виявлення керівником внутрішніх причин; серйозність цій ситуації наводить керівника, швидше за все до виявлення внутрішніх про причини і до високого рівня пунктуальності в відповідних заходи; ухиляння «з» підлеглого від відповідальності або його вибачення за те що робить керівника менш суворим і найпунктуальнішим у поведінці; 9. незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов’язаних із здібностями підлеглого, на причини, які стосуються кількості прикладених зусиль [13, з. 97].

Наступні засвідчили, у межах даної моделі, скоріш всього, відбувається вплив лідера на поведінка підлеглого, а взаємодія між лідером та його підлеглим, тобто підлеглий своєї реакцією на заходи керівника впливає на наступне поведінка последнего.

Причому у залежність від ефективності лідерства, спіраль відносин лідер послідовник може розкручуватися вгору «відносини дають великий ефект» чи вниз «відносини дають менший ефект». Останнє може, в кінцевому підсумку, призвести до розриву відносин між учасниками: звільнення працівника чи догляду руководителя.

Концепция харизматичного лидерства.

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі певний вплив лідера на організаційну ефективність, іншу — веде до лідерської харизмі і спробі послідовників приписати лідеру майже магічні, а окремих випадках божественні качества.

Харизма є формою впливу інших у вигляді особистісної привабливості, викликає підтримку і визнання лідерства, що забезпечує володарю харизми владу послідовниками. Як джерело лідерської влади харизма належить корумпованої влади прикладу, пов’язану зі здатністю керівника проводити підлеглих з свою особисту якостей і пародіюванням стилю керівництва. Харизма дає керівнику переваги ефективніше надавати свій вплив підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми пов’язаний із здатністю лідера знаходити своїх обожнювачів і прихильників і навіть міняти їх склад залежно від цієї ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло основою аналізованої нижче концепції харизматичного лідерства, що є, власне, продовженням концепції атрибутивного лідерства і споруджуваної на комбінації якостей та правильної поведінки лидера.

Харизматичним вважається той лідер, який набув чинності своїх особистісних якостей здатний надавати глибоке вплив на послідовників. Лідери цього відчувають високу потреба в влади, мають сильну потреба у роботи і переконані в моральної правоті того, у що вони вірять. Потреба в влади мотивує в прагненні стати лідерами. Їх віра у це діяльним передає людям почуття те, що він може бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичного поведінки, як моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей «фокусу прості і драматичного характеру мети», упор зроблено на великі очікування, прояв довірливості у послідовників імпульсу до действиям.

Дослідження свідчать, що з харизми є негативний бік, що з узурпацією особистої влади — чи повним фокусом лідера на самого себе, і позитивна — що з упором на поділювану влада і тенденцією до делегированию частини її послідовникам [20, з. 134]. Це в нагоді пояснити відмінність між такими лідерами, як і Гітлер, Ленін, насамперед Сталін і такі як Сахаров, Мартін Лютер Кінг тощо. У цілому нині харизматичному лідеру приписують наявність впевненості у собі, високої чутливості зовнішнього оточенню, бачення розв’язання проблеми за межами статус-кво, вміння звести це бачення рівня, зрозумілого послідовникам і який спонукає їх до дій; неординарного поведінки у свого видения.

Моделі харизматичного лідерства різняться кількістю стадій розвитку самої харизми взаємин із послідовниками. Вважається, що спочатку необхідно розвинути чутливість для виявлення проблеми, на що було б обрушитися з. Потім необхідно розвинути в собі бачення ідеалізованих шляхів розв’язання цієї проблеми. У бачення має бути включено щось нове, раніше ні ким не запропоноване і щодо якого здається, що може негайно просунути рішення проблемы.

Наступний крок пов’язане з здатністю лідера передати значення свого бачення у вигляді міжособистісної комунікації «публікації, мова, жести, пози тощо.» послідовникам в такий спосіб, щоб це ними моє найбільше враження і стимулювало до дій. Далі лідеру для згуртування послідовників навколо себе важливо розвинути відносини довіри із нею, проявляючи такі риси, як знання справи, вміння домагатися успіху, прийняття він ризику й «учинення неординарних дій чи вчинків. На заключному етапі лідер зобов’язаний продемонструвати спроможність до свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можна зробити, ставлячи послідовникам напружені та значимі завдання, залучаючи їх до брати участь у управлінні, ослаблюючи бюрократичні пута, винагороджуючи за результати відповідним образом.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайній ситуації харизматичне лідерство який завжди потрібно досягнення у бізнесі результатів. Частіше підходить до тих випадків, коли послідовники сильно идеологизируют свої бажання і шляхи їх виконання. Це багато в чому пояснює частіше наявність харизми лідери, виявили себе у політиці, релігії, військових дій. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає за необхідності проведення організації радикальних змін у з критичністю ситуації. Однак у цій ситуації виникає інша концепція лідерства: концепція лідера — перетворювача чи лідера реформатора [12, з. 36].

Концепція перетворюючого лидерства

Поняття перетворюючого чи реформаторського лідерства має багато спільного з харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лидер-реформатор мотивує послідовників шляхом значного підвищення рівня половини їхньої свідомості в сприйнятті важливості й цінності поставленої мети, надання їм можливості поєднати свої інтереси із загальною метою, створення атмосфери довірливості Молдові і утвердження послідовників у необхідності саморозвитку. Лидер-реформатор — це перетворювач, а чи не рятівник, він виявляє творчість, а чи не кудесничество, його стоять реалії, а чи не міфи, поводиться послідовників від результату до результату, а чи не від обіцянки до обіцянці, орієнтує людей на працю, а чи не на дивіденди, її мета не змінити світ, а змінитися у світі через развития.

Модель перетворюючого чи реформаторського лідерства передбачає наявність в лідера й послідовників певного поведінки, придатного, по думці розробників моделі, для творчого розв’язання проблеми кризової ситуации.

Модель має низку відмітних моментів. По-перше, визнається необхідним лідера проводити послідовників через залучення до брати участь у управлінні, бути самому частиною группы/организации, а чи не «стояти з неї», охоче підтримувати спільні зусилля. Від послідовників потрібно сліпе проходження за лідером, а критична оцінка наданих можливостей і усвідомлений підхід до своїх діям, зменшення вплив емоцій і підвищення значимості раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, виникає серйозна небезпека те, що керівник оточить себе угодовцями, або ж навпаки, керівник почне робити повідку в підлеглих. Ці дві традиційних підходу непридатні для лидера-преобразователя.

2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВІ ХЛІБОКОМБІНАТУ «РАССВЕТ»

2.1. Характеристика организации

Основою будь-якого підприємства служить виробничий колектив, здатний конкурувати з допомогою наявних у розпорядженні коштів виготовляти потрібної продукції. Будь-яке підприємство створюється задоволення попиту певний такого роду продукцію. Дане підприємство створено задоволення в продукції першої необходимости.

Організація — хлібокомбінат «Світанок». Головне завдання хлібокомбінату є виконання плану з реалізації хліба і низки хлібобулочних, кондитерських виробів. Оскільки підприємство зробило ставку товар першої необхідності, економічну ситуацію позитивне і підприємство має стабільну прибыль.

Миссия:

1. Основна продукція, вироблений фірмою — це хлібобулочні изделия.

2. Головний ринок для реалізації товару: споживачами є місцеве населення. Крапки збуту магазини (лотки) розташовані всім містом, кілька сучасних магазинів однією район.

3. Технологічна система виробництва: устаткування необхідне замешивания тіста й випікання хліба, фахівці - технологи.

Загальна мета організації - це випускати продукцію, у якій потребує споживач у разі забезпечення населення хлібом достатньої кількості. Завданнями підприємства є: отримання, забезпечення споживачів на даному виді продукції, забезпечення персоналу заробітної платою вчасно побачив і гідної, створення робочих місць населенню і недопущення збоїв в работе.

Хлібокомбінат має право:

1) Надавати послуги підприємствам, організаціям відповідно до ув’язнених договоров.

2) Купувати, продавати іншими підприємствами і організаціям, здавати громадянам у найм, надавати у тимчасове користування будинку, споруди, транспортні засоби, інвентар та інші матеріальні цінності, і навіть списувати те що на балансі имущество.

3) Передавати на договірних засадах матеріально-грошові ресурси іншими підприємствами, організаціям, і громадянам, який виконує продукцію чи виконують для хлібокомбінату праці та услуги.

Номенклатура продукції: хліб — основний такого роду продукцію, булочки (10 різновидів), батони і калачі. Матеріали необхідних виробництва цієї продукції - борошно, дріжджі, яйця, цукор, сіль (основні продукти). І допоміжні, для випуску різновидів булочок: мак, родзинки, горіхи, кмин і кунжут.

Обсяг виробництва цього підприємства виходить із потреби населення. Необхідно забезпечити обсяг хлібобулочні вироби кожен з пунктів продажу з урахуванням режиму робочого дня (організація має магазин в кожному з районів города).

Продаж продукції приміром із відкритої викладці. Покупець має можливість відібрати викладені робочому місці продовольчі товари (з прилавків, стелажах). Функції продавця зводяться до консультуванню покупців, зважуванню і упаковці. Метод дозволяє прискорити операції з продажу товарів, продуктивність праці. Під час продажу товарів по цьому методу особливу увагу має приділятися розміщення і викладки їх робочому місці продавця. Товари групуються за видами і за цінами. На хлібокомбінаті діє розрахунково-касове обслуживание.

Для нормально функціонувати комбінату проводиться аналіз його діяльності, залежно від мінливою кон’юнктури ринку. Це дозволяє: зробити комбінат стійким — прибутковий i конкурентоспроможним, а також забезпечити його розвиток. Організація має хорошу прибуток, що є як фінансовим результатом, а й основним фінансовим ресурсом. Проведення систематичних аналізів діяльності комбінату позволяет:

— швидко, якісно, і персонально оцінювати результати діяльності комбінату та її структурних подразделений;

— саме і своєчасно знаходити й уміти враховувати чинники, що впливають отримувану прибыль;

— визначити витрати і тенденцію зміни, що необхідне визначення продажною ціни, і розрахунку рентабельности;

— знаходити оптимальні шляхи вирішення різних труднощів і отримання достатньої прибыли.

Для всебічної оцінки ефективності діяльності комбінату використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати обігу євро і виробництва та др.

При плануванні прибутку виявляється впливом геть розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку по товарної продукції базовому року і підвищення прибутку внаслідок збільшення обсягів виробництва товарної продукції; збільшення чи зменшення прибутку на зв’язку зі збільшенням чи зменшенням собівартості товарної продукції, зростання прибутку за рахунок зміни та інших факторов.

Інформаційній основою аналізу господарську діяльність комбінату є дані бухгалтерської і статистичної звітності, бухгалтерські балансы.

Документообіг на комбінаті відіграє важливу роль. Тут дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є оформлення платіжних документів (рахунки-фактури і др.)

Документація оформляється делопроизводителями, і залежно від призначення завіряється директором, головний бухгалтер. Організація роботи з документами — це створення оптимальних умов всіх видів робіт з документами. До таких роботам ставляться: прийом і що реєстрація, розгляд документів керівником, порядок проходження документів мають у організації та в виконанні, контроль виконання, формування справ, підготовка і передачі справ у архив.

2.2. Організаційна структура управління предприятием.

Організаційна структура спрямована, передусім, встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системам управління, знаходять висловлювання на тих чи інших принципах управления.

Організаційна структура комбінату та її управління є ніж- то застиглим, вони постійно змінюються, вдосконалюються відповідно до змінюваними умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються більшою розмаїтістю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками та умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібні); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску жодного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції; розмах организации.

Організаційна структура цього підприємства лінійна див. мал.6. Вона має низку достоїнств: чіткі системи взаємозв'язку між керівниками і підлеглими, швидкість реакції у відповідь прямі вказівки, особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства й інші. Є й недоліки, такі як високі вимоги до і перевантаження менеджеров.

Див. Мал.6 Схема лінійної структури даного предприятия.

На чолі всього хлібокомбінату стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності комбінату, без особливої те що доручення діє від імені комбінату, представляє її інтересів переважають у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах та організаціях. Він також розпоряджається не більше наданого йому права майном, укладає договору, зокрема по найму працівників. Видає накази і розпорядження, обов’язкові до виконання усіма працівниками хлібокомбінату. Директор несе на межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність комбінату, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів чи іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває банках рахунки, має право розпорядження средствами.

У підпорядкуванні директора перебувають головний бухгалтер (заступник головного бухгалтера, бухгалтера); кадри; головний економіст (економісти); головний інженер (інженер-технолог, інженер-механік); начальник виробничої лабораторії (зав. виробництва, зав. центрального склада).

Головний бухгалтер — здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства міста і контролю над ощадливим використанням матеріальних, трудових і. Організує облік вступників коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва та звернення, виконання робіт, і навіть фінансових, розрахункових і кредитних операций.

У підпорядкуванні у гол. бухгалтера перебувають бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат за виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками і замовниками). Здійснюють приймання і контроль первинної документації по відповідним ділянкам обліку, і підготовляє їх до лічильної обробці. Відбиває у бухгалтерському обліку операції, пов’язані з рухом грошових средств.

У підпорядкуванні бухгалтера перебуває кадри. Начальник відділу кадрів очолює роботу з забезпечення підприємства кадрами робітників і службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілю отриманої ними підготовки й ділових якостей. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, перекладу, контролює розстановку і правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення та розстановку молодих фахівців і молодих робітників у відповідність до отриманого навчальному закладі професією і специальностью.

Також підлеглим директора і головний економіст. Він здійснює організацію та влитися вдосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої для підвищення продуктивність праці, ефективності і рентабельності виробництва, якості випущеної продукції, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпи зростання продуктивність праці заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших видатках матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Веде роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня половини їхньої обгрунтованості, зі створення й поліпшенню нормативної бази планирования.

Далі у підпорядкуванні директора стоїть головний інженер. Він визначає технічну політику. Забезпечує постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності і зменшення матеріальних, фінансових і трудових витрат за виробництво продукції, робіт (послуг), високе їхня якість. Забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, помешкання і модернізацію устаткування, досягнення високого рівня якості продукції процесі її розробки та производства.

Головному інженеру підпорядковується інженер-технолог. Він організує розробку та впровадження прогресивних, економічно обгрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва випущеної підприємством продукції. Керує упорядкуванням планів впровадження нової техніки і технології, підвищення ефективності виробництва, організує контролю над забезпеченням нею цехів. Керує зусиль для організації та плануванні нових цехів, їх спеціалізації, освоєння нової техніки, нових високопродуктивних технологічних процесів, виконання розрахунків продуктивних потужностей та завантаження оборудования.

Інженер-механік — забезпечує безперебійну і технічно правильну експлуатацію й надійну роботу устаткування, вміст у працездатному стані на необхідному рівні точності. Погоджує плани (графіки) з підрядними організаціями, залучуваними щодо ремонтів, своєчасно забезпечує їх необхідної технічної документацією, бере участь у складанні титульних списків на перегляд. Організує межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний помешкання і модернізацію устаткування, роботу з підвищенню його надійності і довговічності, технічний нагляд станом, змістом, ремонтом будинків та споруд, забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних работ.

Також у підпорядкуванні директора перебуває начальник виробничої лабораторії. Він організує проведення хімічних аналізів, забезпечує лабораторний контроль відповідності якості сировини, матеріалів, напівфабрикатів та готовою продукції чинним стандартам і технічним умовам. Очолює роботу з розробки нові й вдосконаленню існуючих методів лабораторного контролю та надає допомогу у їх введення у виробництво. Приймає заходи для скорочення витрат труда.

Завідуючий складом — керує працівниками з прийому, зберігання й відпустці товарно-матеріальних цінностей складі, з їхньої розміщення з урахуванням найбільш раціонального використання складських приміщень, полегшення і прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю тощо. Організує проведення навантажувально-розвантажувальних робіт складі з повним дотриманням правил охорони праці, техніки безпеки. Бере участь у проведенні інвентаризації товарно-матеріальних ценностей.

Заступник директора за якістю продукції. Він організує проведення робіт з контролю якості випущеної підприємством продукції, виконання робіт згідно з вимогами стандартів, і технічних умов, технічної документацією, умов постачання і договорів, і навіть по зміцненню виробничої дисципліни, забезпечення високого технічного рівня та якості продукции.

Така структура управління представляє організацію як сукупність взаємозалежним елементів. Кожен елемент має цілі й завдання. Директор управляє своїми прямими заступниками, маючи у своїй уявлення про дії нижчестоящих подчиненных.

2.3 Методи управління, використовувані на предприятии.

Працює метод непрямого впливу, коли створюються умови для досягнення непрямих результатів, його працює у будь-якому разі. Менеджер створює умови реалізації цілей, а фахівець домагається результатів. Необхідність виконання цілей організацією перед менеджером і фахівцем — задоволеність споживачів на якісному, недорогому продукт і у своїй отримання прибутку. Напрями впливу, застосовувані цьому підприємстві. Економічний метод управління, коли існує матеріальна зацікавленість фахівців та скорочення робочих. Менеджер використовує різноманітні методи задля досягнення результативності, економічний метод у своїй є найефективнішим. Також застосовується організаційно- розпорядливий метод. Він грунтується на наказах, розпорядженнях, коли вказівки йдуть від вищих працівників, і розпорядження трансформуються по ступеня проходження ієрархічної лестнице.

Як було описане вище існують 3 стилю керівництва: автократичний, демократичний, ліберальний. У життєвої практиці що неспроможні існувати в чистому вигляді кожен із стилів, їх застосовують комбіновано. Наша організація перестав бути винятком, керівник зосередив всю основну владу у себе, цьому він не намагається виконати всі поставлені завдання самотужки і делегує частиною своїх повноважень прямим заступникам. Довіряючи їм подальші розпорядження, особливо цікавиться, як саме відбуваються кінцеві операции.

Фундаментальна обізнаність із персоналом. Люди — одне з найважливіших факторів виробництва, тому й управління персоналом грає найважливішу роль досягненні організацією бажаної цели.

Як відбувається відбір кандидатів. Перш ніж розпочати процес набору, чітко визначаються майбутні обов’язки працівника. У іншому разі є найняти працівника, особисті та професійні риси якого ні або зовсім відповідають потрібним. Керівник докладно вивчає, які функції працівникові доведеться виконувати, яке освіту треба задля цього потрібно мати, які навички. Важливими також є і психологічні характеристики потенційного работника.

Аналіз здійснюється з допомогою спостережень за працівником реєстрації всіх виконуваних ним функцій, проводиться співбесіду з працівником (нехай вона сама скаже про свою роботу) чи попросити працівника заповнити анкету, де він опише свої основні обов’язки, і права, функції, що він выполняет.

Після завершення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов’язки, потрібно виконувати, навички та вміння, які потрібно володіти, і навіть права, які має работник.

Набір. Набір є створення певного резерву на плановані посади, що з зовнішніх, що з внутрішніх джерел. Наша організація використовує зовнішні та внутрішні джерела прийому працювати. Зовнішні джерела — те й кадрові агентства, і центри зайнятості, також підприємство поміщає оголошення ЗМІ про своє потреб у фахівцях. Або організація пропонує людям, які вже працюють для підприємства порекомендувати своїх близькі й знайомих. Такий спосіб не лише дешевим, але й дає можливість працівникам брати участь у рішенні проблем фірми. Внутренними джерелами є люди, вже працівники певних посадах, але повинні великі здібності, ніж можуть проявити в момент. Просування службовими щаблями сильно мотивує працівника, а організації годі й говорити навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи у створенні. Ризик при внутрішньої кадрову політику може полягати у тому, що у організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами і ідеями і це можуть призвести до застою.

Основною проблемою для підприємства при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Але ми докладаємо все зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньої роботою, і з її позитивними сторонами, і негативним. Завдяки заходам, поданих у нашої організації щодо вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинність кадрів і підвищення задоволеності роботою у службовців. При відборі кадрів керівництво відбирає з створеного ході набору резерву кандидатів, які найбільш підходять до роботи на організації. Використовують такі методи відбору: як співбесіду, тестування і испытания.

Соціальна адаптація у колективі. Робітник, приходячи до організації може має вже накопичений досвід, систему поглядів і свій бачення роботи у цієї організації. Починаючи діяльність на на новому місці, працівник поступово адаптується у створенні. Під час прийому працювати керівник повинен проінформувати кандидата про прийнятих норми соціальної поведінки, як професійного, і неформального. Далі під час спілкування, і співробітництва з колективом працівник бачить ставлення на роботу колег, неформальні зв’язку й впливу. Отже, поволі переймає систему і звичаї, починають розуміти, на що чекає від цього організація та яка її роль тут. Обов’язок керівника — допомогти працівникові адаптуватися на на новому місці, проводити навчання потрібним навичок, співбесіди на задану тему, що розуміється під ефективної работой.

Підвищення кваліфікації, і навчання. Підготовка кадрів представляє собою навчання працівників навичок, необхідним ефективнішою роботи, підвищення продуктивність праці задля досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. На нашому підприємстві навчання проводиться як на час вступу людини у організацію, а й за перекладі посаду чи просуванні, при дорученні працівникові нових видів роботи, і навіть, якщо перевірці встановили, що працівникові бракує певних навичок чи знань для роботи, що він виконує. Що більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, то вище загальна продуктивність труда.

Щоб навчання давало результати, працівники, що їх навчаємо мали бути зацікавленими мотивовані. Вони мають розуміти, чого вони навчаються, як це позначиться з їхньої подальшу роботу. Організація, на свій чергу, створює сприятливі умови для учнів (заохочення, підтримка). Навчання у створенні не тільки з теоретичних знань, а й практичних навичок, які обучаемый працівник може придбати на конкретному місці в организации.

Оцінка праці. Коли працівник вже почав працювати, адаптувався у колективі, отримав належну професійну підготовку, потрібен час від часу оцінювати ефективність його. Найліпше це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку потрібно повідомити працівникові, чого саме жде від нього організація, визначитися, як саме потрібно поводитися працівникові, які нормативи він має виконувати, які навички придбати. Найкраще як і конкретніше визначити поведінка працівника в организации.

Оцінка праці служить для мотиваційних цілей: в процесі оцінки виявляються працівники, що особливо добре справляються своїх обов’язків. Навіть якщо взяти таких працівників неможливо перекласти привабливішу посаду (вони мають такого потенціалу або з іншої причини), вони однаково заслуговують винагороду. Таке винагороду надає працівникові упевненість у собі, стимулює самоповагу, підштовхує до ще більше ефективному праці, інакше кажучи сильно мотивує позитивного поведению.

3. СИТУАЦІЙНІ ПІДХОДИ До ЕФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Чотири ситуаційні моделі, які допомогли дати раду складнощі процесу руководства:

1. Ситуаційна модель керівництва Фидлера

2. Підхід Мітчела і Хауса «путь-цель»

3. Теорія життєвого циклу Херси і Бланшара

4. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

Модель Фидлера стала важливим внеском в розвиток теорії, так як зосередила увагу до ситуації та виявила три чинника, впливають на поведінка керівника [24, з. 46]. Цими чинниками являются:

1. Стосунки між керівником і членів колективу розуміють лояльність, проявляемую підлеглими, їхню довіру до свого керівнику та привабливість особистості керівника для исполнителей.

2. Структура завдання передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання і структуризації, а чи не розпливчастість і бесструктурность.

3. Посадові повноваження — це обсяг законної влади, що з посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороду, і навіть рівень підтримки, який надає керівнику формальна организация.

Фідлер вважає, хоча кожній ситуації й відповідає свій стиль керівництва, стиль тієї чи іншої керівника залишається загалом постійним. Фідлер виходить із припущення, що людина неспроможна пристосувати свій стиль керівництво до ситуації, але пропонує поміщати керівника такі ситуації, які найкраще підходять до стабільному стилю керівництва. Це забезпечить баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, але це веде до високої продуктивності і удовлетворенности.

Похід «путь-цель» Мітчела і Хауса. Модель лідерства багато в чому аналогічна моделі Фидлера. Їх підхід вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш сообразный ситуації. Прийоми, з допомогою яких керівник впливає дорозі чи кошти досягнення целей:

1. Роз’яснення те, що очікується від подчиненного.

2. Надання підтримки, наставництво й усунення сковывающих помех.

3. Напрям зусиль підлеглих для досягнення цели.

4. Створення у підлеглих такої потреби, що у компетенції керівника, який може удовлетворить.

5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета достигнута.

Теорія життєвого циклу. Херси і Бланшар розробили модель, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежить від «зрілості» виконавців. Зрілість передбачає здатність нести за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, і навіть освіту й досвіду у відношенні конкретного завдання, яку треба выполнить.

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона. Модель зосереджує уваги на процесі ухвалення рішень, вона аналогічна попереднім моделям тим, що підкреслює відсутність універсального оптимального методу впливу підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих змінних ситуації прийняття решений.

Подальше вивчення процесу ефективного лідерства створило системної моделі. Вона, у значною мірою всотала до тями ідеї розглянуті вищою, і істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці 1995 р США виходячи з проведених досліджень, широких опитувань практиків, учених розробила модель лідерства [15, з. 75].

Модель «Основи ефективного лідерства» розроблялася у межах єдиної державна програма впродовж п’яти років спеціальної комісією під керівництвом віце-президента Горна. Перед програмою ставилися такі задачи:

создание гнучкою та надійної системи найму; перетворення кваліфікаційної системи; поліпшення системи виконання рішень; вдосконалення системи навчання дітей і розвитку службовців; забезпечення однакових можливостей всім працюють; скорочення паперових потоків; формування партнерських відносин службовців і руководителями.

Розроблена модель лідерства є ієрархічної, орієнтована на стратегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. З іншого боку, вона є східчастої, дозволяє послідовно розвивати і удосконалювати якості персоналу (таблиця 3). Наведене тут визначення кожного з якостей, розкриває його основний зміст [14, з. 136].

Таблиця 3. Модель «Основи ефективного лидерства»

|Руководители |Ділові |Визначення якості | | |якості | | |Вищий |Загальне бачення |Розвиток загального бачення у створенні,| |рівень |ситуації |забезпечення широкої підтримки у | |компетентност|Осведомленность|проведении організаційних змін; | |і |про зовнішньої |Поінформованість про закони, політики і| | |обстановці |політиків, адміністративних | | | |пріоритетах, тенденціях, спеціальних | | | |інтересах; розуміння зовнішнього | | | |впливу окремих осіб і розповсюдження документів;| | | |широке використання інформації при | | | |прийняття рішень. | | | | | | | | | |Середній |Творче |Розвинена інтуїція й уміння вирішувати | |рівень |мислення |проблеми; заохочення інноваційної | |компетентност|Планирование і |активності в інших; | |і |оцінка |Визначення політики, основних | | |результатів |напрямів розвитку, панів і | | | |пріоритетів; пошук необхідних | | | |ресурсів; планування і координація | | | |дій зі іншими; оцінка прогресу і | | |Орієнтація на |результатів діяльності; підвищення | | |споживачів |ефективності організації; | | | |Активне вивчення споживачів, | | | |задоволення їх запитів, постійний | | |Управлінська |пошуку шляхів вдосконалення послуг, | | |контроль і |продуктів процесів; | | |інтеграція |Забезпечення інтеграції організаційних | | |Фінансове |процесів, сприяння ефективної | | |управління |роботі; | | |Управління | | | |технологіями |Підготовка й твердження бюджету, | | | |контроль витрат, управління | | | |договорами і заявками; | | | |Сприяння персоналу отриманні | | | |інформації нових технологій, | | | |застосування нових технології потреб | | | |організації, навчання персоналу; | |Нижній |Управління |Визнання важливості культурних, | |рівень |різній |ціннісних, етнічних, статевих і | |компетентност|рабочей силою |інших індивідуальних відмінностей, | |і |Управління |сприяння зайнятості та розвитку | | |конфліктами |можливостей на таку робочої сили в; | | |Вплив і |Попередження або дозволу | | |ведення |протистояння, незгоди і земельних спорів в | | |переговорів |конструктивної манері; | | | |Одержання інформацію про окремих | | |Формування |співробітників і основних групах, тісний | | |команди |зв'язку з ними, використання | | | |переговорів, переконань і місцевої влади для | | | |досягнення мети | | | |Забезпечення співробітництва, | | | |комунікацій та згоди групи на | | | |основі консенсусу; | |Основи |Усні |Уміння слухати інших; робити ясні і що | |компетенції |комунікації |ефективні усні повідомлення для | | |Письмові |окремих співробітників і груп; | | |комунікації |Ефективні комунікації, розуміння й | | |Рішення проблем|критическое сприйняття письмових | | | |повідомлень; | | | |Виявлення й формулювання проблем, | | | |аналіз відповідної інформації, | | | |пошук альтернатив і планування заходів для| | |Лідерство |рішенню проблем; | | | |Демонстрація і заохочення високих | | |Навички |стандартів поведінки, пристосування | | |міжособистісних |стилю управління до ситуації та людям, | | |відносин |вміння мотивувати і керувати ними; | | | |Порозуміння спікера і відповідне | | | |реагування під потребу, почуття, | | |Самоврядування |здатності розуміти й інтересів інших, | | | |забезпечення зворотного зв’язку та | | | |безстороння оцінка людей; | | | |Реалістична оцінка власних | | |Гнучкість |достоїнств, слабкостей, впливу | | | |інших; забезпечення зворотний зв’язок; | | |Рішучість |стала робота з досягненню мети; | | | |упевненість у своїх силах; | | |Технічна |саморозвиток, ефективне керівництво | | |компетентність |власним часом; | | | |Пристосування до змін у робочої | | | |середовищі організації, ефективна боротьба | | | |зі стресами; | | | |Активні дії і готовність до ризику,| | | |коли це потрібно; прийняття важких | | | |рішень на складних ситуаціях; | | | |Демонстрування високого вміння і | | | |розуміння його значення сферах | | | |відповідальності. |

Аналіз таблиці 3 показує, що кожного рівня керівництва є своя характерний набір ділових якостей і культурний рівень компетентності. У цьому вищого рівня управління організацією потребує й більшої компетентності. Наголосимо також на, що з підприємницької малої чи середньої організації керівник повинен об'єднувати у собі всі ці риси. Такі вимоги припускають як наявність таланту, а й значного запасу спеціальних знаний.

Модель лідерства уніфікує основні вимоги до керівників різних рівнів. Це своє чергу, позволяет:

. створювати систему відбору нових працівників, орієнтовану в розвитку необхідних якостей і знаний;

. проводити оцінку персоналу відповідно до обраними стандартами.

Ця системна модель була ув’язана з ситуаційною моделлю діяльності керівника, що отримала назву «Ядро кваліфікації керівників». Вона орієнтована на діяльність керівників вищої ланки. Модель, ставить за відповідність кожному напрямку діяльності керівника певні ділові якості. Зв’язок ситуацій і якостей в таблиці 4 виділено темним цветом.

Таблиця 4. «Основи ефективного лідерства» і «Ядро кваліфікації керівників» |Направление|Стратегичес|Управление |Развитие|Планировани|Представле| |деятельност|- |человечески|и оценка|е і |-ние | |і |де видение|ми |персонал|управление |інтересів | | | |ресурсами |а |ресурсами |организаци| |Якості і | | | | |й | |сфери | | | | |взаимодейс| |компетентно| | | | |т-вие | |с-ти | | | | | | |Управління | | | | | | |конфліктами| | | | | | |Творче | | | | | | |мислення | | | | | | |Орієнтація | | | | | | |на | | | | | | |споживача| | | | | | |Решительнос| | | | | | |ть | | | | | | |Осведомленн| | | | | | |ость про | | | | | | |зовнішньої | | | | | | |обстановці | | | | | | |Фінансове | | | | | | |управління | | | | | | |Гнучкість | | | | | | |Управління | | | | | | |як людина| | | | | | |ми | | | | | | |ресурсами | | | | | | |Вплив і | | | | | | |ведення | | | | | | |переговорів| | | | | | |Навички | | | | | | |межличностн| | | | | | |ых | | | | | | |відносин | | | | | | |Лідерство | | | | | | |Управленчес| | | | | | |київ | | | | | | |контроль і | | | | | | |інтеграція | | | | | | |Управління | | | | | | |многообразн| | | | | | |ой робочої | | | | | | |силою | | | | | | |Усні | | | | | | |коммуникаци| | | | | | |і | | | | | | |Планировани| | | | | | |е і - оцінка | | | | | | |Рішення | | | | | | |проблем | | | | | | |Самоуправле| | | | | | |ние | | | | | | |Формировани| | | | | | |е команди | | | | | | |Технічна| | | | | | |компетентно| | | | | | |сть | | | | | | |Управління | | | | | | |технологіям| | | | | | |і | | | | | | |Загальне | | | | | | |бачення | | | | | | |Письмові | | | | | | |коммуникаци| | | | | | |і | | | | | |

З таблиці 4 видно, що у ядро кваліфікації вищих керівників входять: стратегічне бачення; управління людські ресурси; розвиток виробництва і оцінка програм; планування і управління ресурсами; представляти інтереси організації та взаимодействие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лідерство, як і управління, є до певної міри мистецтвом. Можливо, і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити зважену та обгрунтувати єдину теорію. Ситуаційний підхід підійшов, мій погляд, найближче розв’язання цієї проблеми. Стиль лідерства безпосередньо залежить від ситуації. У декого з тих менеджер домагається ефективності, структурируя завдання, проявляючи догляд та надаючи підтримку, за іншими керівник допускає підлеглих до брати участь у рішеннях виробничих проблем, по-третє - безболісно змінює стиль під тиском начальства чи обставин. У кожному разі стиль справжнього лідера має бути гнучким знаряддям управління производством.

Робота менеджера персоналу пов’язана з багатьма науками, такі як психологія, соціологія, право, етика, економіка. Керуючий повинен розумітися на людях, розуміти їхні потреби, вміти контакти з різними людьми. Кожна молода людина є і, розуміючи мотиви поведінки конкретного працівника або кандидата, тверезо оцінюючи його здібності й потенціал, можна використовувати його найефективніше. Люди, займаються набором персоналу на підприємство, як не знають методах набору та інших видах роботи з персоналом, а й найчастіше підводить єдине, що вони є - інтуїція. Внаслідок такої непрофесійної роботи з персоналом, фірма може нести необоротні втрата часу та збитки. Багато людей, не оцінені гідно, йдуть із організації, а люди практично без найменшої думки про цілі організації працюють за зарплату, а чи не за ідею фирмы.

Для кращого управління персоналом керівнику необхідно провести з підлеглими наради і введення систему заохочення. Це посприяє хорошою психологічної обстановці для підприємства і поліпшення роботи кожного працівника в отдельности.

Отже, до найважливіших здібностей менеджера, витлумачених як: поєднання знань, поведінки й досвіду, входять вміння реалізувати, вміння делегувати повноваження президента і відповідальність, здатність до організації та мотивації груповий роботи, встановленню пріоритетів, самопізнання і самооцінки, переконання, аналітичного мисленню, розпізнаванню найбільш істотних чинників, системності, обробітку грунту і формування інформації, розробці програм, виявлення тенденцій, розподіл зусиль і времени.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 1. Базарова Т. Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. М. Вид. «Юнити» —

2001 р. 2. Блейк Р. Р, Мутон Дж.С., Наукові методи управління, Київ, 1990. 3. Веснин В. Р. Менеджмент всім. — М.: Знання, 1994. 4. Веснин У. Основи менеджменту. М., 1996. 5. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент. М., МДУ, 1995. 6. Вудкок М., Френсіс Д. «Розкутим менеджер », 1998. 7. Грачов М. В. Суперкадры: управління персоналом міжнародної корпорації. — М.: Річ, 1993. 8. Герчикова І.Н. Менеджмент. М-1994. Видавнича об'єднання «Юнити «9. Гроув Э. С. Високоефективний менеджмент. М. 1996. 10. Дункан У. Д. Основні ідеї на менеджменті. М. 1996. 11. Егоршин О. П. Управління персоналом. Нижній Новгород. 1999 р. 12. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. Мн: БГЭУ, 1996 13. Карлоф Б. Виклик лідерів. М., 1996. 14. Ладанов І. Дз. Практичний Менеджмент. М. 1995 15. Лобанов У: Моделі компетентності керівників державних установ. Проблеми теорії та практики управління. N1, 1996. 16. Лэнд П. Э. Менеджмент — мистецтво управляти. М., 1995. 17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. М. вид. «Річ» —

1998 р. 18. Hиканоpов С. П. Системний аналіз: етап розвитку методології вирішення питань США. М.: Рад. pадио, 1969. 19. Обозів М.М., Щокін Г. В. Психологія роботи з людьми. Київ, 1990. 20. Поршнєв О.Г., Єфремов В. С. Менеджер ХХI століття. Хто он. //Менеджмент в

Росії і близько там. № 4. 1998. 21. Русиянов Ф., Нікулін Л., Фаткин Л. Менеджмент і самоменджмент у системі ринкових відносин. М., 1996. 22. Трейсі Д. Менеджмент з погляду здоровим глуздом. «Автор «1993. 23. Френсіс Д., Вудкок М. Розкутим менеджер. М. 1994. 24. Ципкин Ю. О. Управління персоналом. М. Вид. «Юнити» — 2001. 25. Щокін Г. В. Управління бізнесом. 1994. 26. Якокка Л. Кар'єра менеджера. М., 1995. 27. Журнал-книга «Підприємець », 3. 1999. -----------------------

Зосереджений на человеке

Зосереджений на работе

Стилі лидерства

Стили руководства

Демокр тичный

Либе альный

Автократичный

Зав. центральним складом

Зав. производства

Бухгалтера

Заст. гол. бухгалтера

Экономисты

Інженер механик

Інженер технолог

Отдел кадров

Начальник виробничої лаборатории

Гл. бухгалтер

Гол. экономист

Гол. инженер

Директор

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой