Лидерство типи лидерства

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Інститут економіки, управління і права

Чистопольский филиал

КОНТРОЛЬНА РАБОТА

По дисципліни «Основи менеджмента»

Тема: «Стилі лидерства: основные типи та його отличия»

Виконала: студентка Индейкина И. П.

I курсу 113 групи економічного факультету заочного отделения

Перевірила: Митина Л. Ш.

Лідерство — це управлінські стосунки між керівником і послідовниками, засновані на ефективному для цій ситуації поєднанні різних джерел влади й створені задля спонукання людей до досягнення загальних целей.

Обов’язкове умова лідерства — володіння владою на конкретних формальних чи неформальних організаціях найрізноманітніших рівнів і масштабу від держави групи держав до урядових установ, місцевого самоврядування чи народних обранців і громадських груп, і рухів. Формалізована влада лідера закріплюється законом. Однак у всіх випадках лідер має соціальну психологічну, емоційну опору у суспільстві чи колективах людей, які з ним следуют.

Вирізняють формальне і неформальна лідерство. У першому випадку вплив на підлеглих виявляється з позицій займаній посаді. Процес впливу на людей через здібності, вміння та інші ресурси отримав назву неформального лидерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основ влади: особистісної і организационной.

Проблеми лідерства є ключовими задля досягнення організаційної ефективності. З одного боку, лідерство сприймається як наявність певного набору якостей, приписуваних тим, хто успішно надає вплив чи впливає інших, з іншого, лідерство — це процес більшою мірою силового впливу на напрямі досягнення групою чи організацією своєї мети. Лідерство є специфічний тип управлінського взаємодії, заснований найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади й направлений замінити спонукання людей до досягненню загальних целей.

Лідерство як тип відносин управління відмінно від власне управління і будується понад відношенні типу «лідер — послідовник», ніж «начальник — підлеглий». Не будь-який менеджер використовує лідерство у поведінці. Продуктивний менеджер необов’язково ефективне лідером, і навпаки. Успіх під управлінням не компенсує поганого лидерства.

Підходи до вивчення лідерства різняться комбінацією з трьох основних змінних, що привертають увагу дослідників по сьогодні: лідерські якості, лідерське поведінку і ситуація, де діє лідер. Важливу роль у своїй грають характеристики і поведінку послідовників. Кожен із підходів пропонує своє розв’язання проблеми ефективного лидерства.

Ранні традиційні концепції пропонували визначати ефективне лідерство з урахуванням або якостей лідера, або зразків її поведінки. Ситуаційність у випадках до уваги не приймалася. Ці концепцій в кінцевому підсумку втонули у нескінченному безлічі виявлених якостей і зразків поведінки, не створивши завершеною теории.

Підходи засновані на ситуационности лідерства, пропонували пояснювати ефективність лідерства через різні ситуаційні перемінні, тобто. через вплив зовнішніх чинників, не приймаючи у своїй до уваги лідера як особистість. Нові концепції спробували об'єднати переваги та досягнення як традиційного, і ситуаційних підходів. У межах своїх висновках ці концепції грунтуються на аналізі лідерського характеру та її взаємозв'язку з наявної ситуации.

Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося у значенні «почерк». Звідси вважатимуться, що стиль керівництва — свого роду «почерк» у діях менеджера

Стиль керівництва — типовий вид поведінки керівника стосунки з підлеглими у процесі досягнення поставленого цели

Найбільш раннім підходом для оцінювання стилю управління було погляд заснований оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також відомої за назвою теорії великих людей, найкращі з керівників мають певним набором загальних всім них особистих якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне і економічне утворення і рівень впевненості у собі). Тому, якщо виявити в собі що цими якостями, то можливо, їхні розвиток що дозволяє у майбутньому стати хорошим руководителем.

Надалі виник інший, поведінковий підхід, створений основу ще точного визначення: стиль управління відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, націлена на вплив та спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керівник делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім, про людські стосунки чи про виконання завдання є стилем керівництва, що характеризує даного лидера.

Але такий підхід опинився повним. Подальші засвідчили, що у ефективності керівництва значної ролі грають ситуаційні чинники, які, наприклад, включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги, і вплив середовища, наявну в керівника інформацію. Насправді це, що руководитель-лидер повинен по-різному ведуть у різних ситуациях.

Отже представники поведінкової школи виробили підхід до визначенню значимих чинників ефективного керівництва: підхід з позиции:

личных якостей; особливостей поведінки людини у організації; конкретної ситуации.

Відповідно до поведінковому підходу до керівництва, за способом і методу ставлення до підлеглим, кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. А управляючий — це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Тому стиль керівництва повинен бути поєднана з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта Левіна стиль одномірно і то, можливо авторитарним, демократичним чи ліберальним (Малюнок 1).

Стилі руководства

Авторитарний Демократичний Либеральный

Малюнок 1

Встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність діяльності, а більш низьку ступінь задоволеності, ніж демократичне. Дослідження Левіна дало основу для пошуків іншим ученим методів підвищення продуктивність праці і високої ступеня удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівників двох типів «X», «Y». Відповідно до теорії «Х»:

Люди спочатку не люблять працювати й за можливості уникають роботи. Люди немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували. Найбільше що захищеності. Щоб примусити трудитися, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу наказания.

Лідер подібного типу володіючи достатньої владою, нав’язує своєї волі виконавцям, одноосібно приймає і скасовує рішення, дає можливості проявити ініціативу підлеглим, категоричний, часто різкий з людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але будь-коли просить. Основне утримання її управлінської діяльності складається з наказів і команд. Усі нове сприймається таким керівником обережно, чи взагалі сприймається, в управлінської роботі він практично користується одними і тими самими методами. Отже, всю владу зосереджується до рук такого керівника, названих автократа. Навіть розміщення співробітників у процесі проведення наради орієнтоване на постійний контроль своєї діяльності (Малюнок 2а.). Це створює напружену обстановку, підлеглі у разі свідомо чи інтуїтивно намагаються уникати тісного контакту з такою руководителем.

Зазвичай, керівник стає автократом тоді, коли за своїм до ділових якостей стоїть нижче підлеглих, якими керує, чи якщо його підлеглі мають занадто низьку загальну економічну та професійну культуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих, що унеможливлює підвищення ефективності роботи організації. Цей керівник нав’язує навчити неухильно дотримуватися великої кількості правил, які жорстко регламентують поведінка сотрудника.

Місце розташування руководителя-автократа (чи руководителя-демократа

(б) під час проведення ділових переговоров.

Малюнок 2

Уявлення демократичного керівника МакГрегор назвав теорією керівника «Y», неї давав зводиться до наступним позициям:

Праця — природний. Якщо умови сприятливі, люди й не лише приймуть себе відповідальність, вони йти до ній. Якщо людей долучено до організаційним цілям, вони використовувати самоврядування і самоконтроль. Залучення є функцією винагороди, що з досягненням мети. Здатність до творчого рішенню проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середнього людини використовується лише частично.

Керівник, використовує переважно демократичний стиль, прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих про стан справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими чемний та доброзичливий, перебуває у постійному контакті, частина управлінських функцій делегує інших фахівців, довіряє підлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовки до реалізації управлінські рішення беруть участь члени колективу. Демократичний менеджер під час проведення ділових нарад розміщається, зазвичай, в середині груп. Це створює невимушену обстановку під час обговорення проблем розвитку організації (малюнок 2 б).

Керівник з ліберальним стилем керівництва мало втручається у діяльність колективу, а працівникам надано повна самостійність, можливість індивідуального та колективного творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати своє раніше рішення, особливо якщо загрожує його популярності (таблиця 1).

Таблиця 1 |Стиль |Авторитарний |Демократичний |Ліберальний | |управління | | | | |Природа |Зосередження всієї |Делегування |Зняття лідером з | |стилю |влади й |повноважень із |себе | | |відповідальності у |утриманням ключових |відповідальності держави і | | |руках лідера |позицій в лідера |відречення у користь | | | | |групи чи | | |Особисте встановлення |Прийняття рішень |організації | | |цілей і вибір |розділене по уровням|Предоставление | | |коштів на свою |з урахуванням участі |групі можливості | | |досягнення | |самоврядування | | | |Комунікації |бажаному для групи| | |Комунікаційні |здійснюються |режимі | | |потоки йдуть |активно публікується в двох |Комунікації | | |переважно з |напрямах |будуються переважно| | |горі | |за горизонталлю | |Сильні |Увага терміновості и|Усиление особистих |Дозволяє розпочати | |боку |порядку, |зобов'язань по |справа оскільки це | | |передбачуваність |виконання роботи |бачиться без | | |результату |через що у |втручання | | | |управлінні |лідера | |Слабкі |Стримується |Потребує багато |Група може | |боку |індивідуальна |часу бути прийнятим |втратити | | |ініціатива |рішень |напрям | | | | |руху, і | | | | |зменшити швидкість | | | | |до втручання державних | | | | |лідера |

Вплив стилів управління на ефективності роботи груп у протягом багато часу досліджували та німецькі вчені. Встановлено, що результативність праці постійно підвищувалася колективу, де переважав демократичний стиль керівництва, зниження ефективності - у колективу з ліберальним і авторитарним стилем.

Група науковців з Мічиганського університету на чолі з Ренсисом Лайкертом ні порівнюючи групи із високим і з низькою продуктивністю праці різних організаціях, доходить висновку що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Виявилося, що стиль управління, зосереджений людині, через характер ситуації часто вже не сприяв підвищенню продуктивність праці і завжди був оптимальним поведінкою руководителя.

Порівняння ефективності різних стилів управления

[pic]

Малюнок 3 Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (Таблиця 2).

Стилі керівництва Лайкерта

Таблиця 2 |N |Стиль керівництва |Характеристика стилю | |1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивують людей загрозою покарання, | | |торитарный |використанням заохочення, самі приймає рішення. | |2 |Благосклонно-автор|Руководители впевнених у собі і вірять своїх підлеглих,| | |траный |застосовують основи мотивації, заохочення. Використовують ідеї| | | |підлеглих. | |3 |Консультативно-дем|Руководители чинять певний довіру | | |ократический |підлеглим, використовують їх ідеї, й думки і | | | |консультуються з підлеглими у процесі | | | |управлінські рішення. | |4 |Заснований на |Керівники виявляють повна довіра підлеглих, | | |участі |вислуховують їхні думки, приваблюють до всіх видів | | | |діяльності, ставляться підлеглих як до рівним. |

Пізніше було встановлено, що з зазначених стилів «в чистому вигляді» зустрічається редко.

СУЧАСНІ МОДЕЛІ ЛИДЕРСТВА

КОНЦЕПЦІЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Ця концепція спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причинно- слідчу зв’язок тим часом, що сталося, і тих, що вважають причиною цього. Атрибутивний підхід до лідерства розмірковує так, що висновки лідера однаково, як і поведінку послідовників, зумовлено реакцією лідера на поведінка останніх. Спостерігаючи роботою підлеглих, лідер отримує інформацію у тому, як виконується. Залежно від цього він ставить своїх висновків щодо поведінки кожного колектив з працівників і вибирає стиль своєї поведінки в такий спосіб, щоб адекватно реагувати на поведінка підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощах, то «за може наслідувати догану. Якщо ж лідер вважає, що виною є зовнішні стосовно підлеглому чинники, наприклад різко зрослий роботи вистачить, то лідер постарається вирішити проблему по-другому.

Аналізований підхід передбачає, що знання причин, створили ситуацію, посилює лідерське розуміння й здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені цій основі, намагаються знайти відповідь питанням, чому люди поводяться, а чи не інакше. При цьому враховується те що вона найчастіше лідер неспроможне безпосередньо стежити роботою подчиненного.

У межах такого підходу лідер переважно працює інформаційного процесора. Він шукає інформаційних підказок, які допомагають йому з відповіддю, чомусь чи інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерське поведение.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого виходить з трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення чи обстоятельства.

Шукаючи причин лідер намагається отримати три відмінні види інформації про поведінці підлеглого, ступінь відмінності, послідовність і рівень унікальності. Перше з бажанням керівника зрозуміти зв’язок між поведінкою і клубною роботою з тим погляду, наскільки дане поведінка можна приписати відмітним особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить то, наскільки підлеглий послідовний у проявів даного поведінки чи як часто таку поведінку в нього проявляється. І, насамкінець, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться так само. ТЕ є, є чи дане поведінка унікальним, притаманним одного підлеглого чи практикується в многих.

На описане вище процес визначення лідером причин події впливають атрибутивные регулятори чи перешкоди, спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у поведінці. Чим більший поведінка підлеглого бачиться лідеру, як її особистісних характеристик «внутрішні причини», тим більше коштів лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. І тут окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивными помехами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх у роботі в жінок зовнішнім причин, а невдачі внутрішнім. Інакше міркують керівники стосовно працівників чоловічого пола.

Ця модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності між раннє розглянутих традиційних моделей, є зайве описовими і, які відповідають питанням, почему.

У моделі є дві важливі зв’язки. Перша зв’язка відбиває прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації щодо поведінки підлеглого: відмінні риси, послідовність і рівень унікальності. Друга зв’язка відбиває у відповідь лідерське поведінка, що є наслідком те, що, на думку лідера, причина поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів праці та його наступним поведінкою залежить від того, хто, на думку лідера повинен відповідати за те що. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, по її думки повинен, нести підлеглий, і щодо нього приймаються відповідні меры.

Наведені нижче результати досліджень з даної моделі представляють великий практичний интерес:

подчиненные схильні причини поганого роботи поза, а керівники- в підлеглих; керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причин при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай виявляють велику пунктуальність і скеровують свій вплив безпосередньо на підлеглих; погана робота підлеглого у минулому, за всіма трьом типам інформації, швидше за все призведе до виявлення керівником внутрішніх причин; серйозність цій ситуації наводить керівника швидше за все до виявлення внутрішніх про причини і до високого рівня пунктуальності в відповідних заходи; ухиляння «з» підлеглого від відповідальності або його вибачення за те що робить керівника менш суворим і найпунктуальнішим у поведінці; 9. незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов’язаних із здібностями підлеглого, на причини, які стосуються кількості докладених усилий.

Наступні засвідчили, у межах даної моделі скоріш всього відбувається вплив лідера на поведінка підлеглого, а взаємодія між лідером та його підлеглим, тобто підлеглий своєї реакцією на заходи керівника впливає на наступне поведінка последнего.

Причому у залежність від ефективності лідерства, спіраль відносин лідер послідовник може розкручуватися вгору «відносини дають великий ефект» чи вниз «відносини дають менший ефект». Останнє може у кінцевому підсумку призвести до розриву відносин між учасниками: звільнення працівника чи догляду руководителя.

КОНЦЕПЦІЯ ХАРИЗМАТИЧНОГО ЛИДЕРСТВА

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі певний вплив лідера на організаційну ефективність, іншу — веде до лідерської харизмі і спробі послідовників приписати лідеру майже магічні, а окремих випадках божественні качества.

Харизма є формою впливу інших у вигляді особистісної привабливості, викликає підтримку і визнання лідерства, що забезпечує володарю харизми владу послідовниками. Як джерело лідерської влади харизма належить до повалення влади прикладу, пов’язану зі здатністю керівника проводити підлеглих з свою особисту якостей і пародіюванням стилю керівництва. Харизма дає керівнику переваги ефективніше надавати свій вплив підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми пов’язаний із здатністю лідера знаходити своїх обожнювачів і прихильників і навіть міняти їх склад залежно від цієї ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло основою аналізованої нижче концепції харизматичного лідерства, що є, власне, продовженням концепції атрибутивного лідерства і споруджуваної на комбінації якостей власної поведінки лидера.

Харизматичним вважається той лідер, який набув чинності своїх особистісних якостей здатний надавати глибоке вплив на послідовників. Лідери цього відчувають високу потреба в влади, мають сильну потреба у роботи і переконані в моральної правоті того, у що вони вірять. Потреба в влади мотивує в прагненні стати лідерами. Їх віра у це діяльним передає людям почуття те, що він може бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичного поведінки, як моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей «фокусу прості і драматичного характеру мети», упор зроблено на великі очікування, прояв довірливості у послідовників імпульсу до действиям.

Дослідження свідчать, що з харизми є негативний бік, що з узурпацією особистої влади — чи повним фокусом лідера на самого себе, і позитивна — що з упором на поділювану влада і тенденцією до делегированию частини її послідовникам. Це в нагоді пояснити різницю між такими лідерами, як і Гітлер, Ленін, насамперед Сталін і такі як Сахаров, Мартін Лютер Кінг тощо. У цілому нині харизматичному лідеру приписують наявність впевненості у собі, високої чутливості зовнішнього оточенню, бачення розв’язання проблеми поза статус-кво, вміння звести це бачення рівня, зрозумілого послідовникам і який спонукає їх до діям; неординарного поведінки у свого видения.

Моделі харизматичного лідерства різняться кількістю стадій розвитку самої харизми взаємин із послідовниками. Вважається, що спочатку необхідно розвинути чутливість для виявлення проблеми, на що було б обрушитися з. Потім необхідно розвинути в собі бачення ідеалізованих шляхів розв’язання цієї проблеми. У бачення має бути включено щось нове, раніше ні ким не запропоноване і щодо якого здається, що може негайно просунути рішення проблемы.

Наступний крок пов’язане з здатністю лідера передати значення свого бачення у вигляді міжособистісної комунікації «публікації, мова, жести, пози тощо.» послідовникам в такий спосіб, щоб це ними моє найбільше враження і стимулювало до дій. Далі лідеру для згуртування послідовників навколо себе важливо розвинути відносини довіри із нею, проявляючи такі риси, як знання справи, вміння домагатися успіху, прийняття він ризику й «учинення неординарних дій чи вчинків. На заключному етапі лідер зобов’язаний продемонструвати спроможність до свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можна зробити, ставлячи послідовникам напружені й соціально значимі завдання, залучаючи їх до брати участь у управлінні, ослаблюючи бюрократичні пута, винагороджуючи за результати відповідним образом.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайній ситуації харизматичне лідерство який завжди потрібно досягнення у бізнесі результатів. Частіше підходить до тих випадків, коли послідовники сильно идеологизируют свої бажання і шляхи їх виконання. Це багато в чому пояснює частіше наявність харизми лідери, виявили себе у політиці, релігії, військових дій. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає за необхідності проведення організації радикальних змін у з критичністю ситуації. Однак у цій ситуації виникає інша концепція лідерства: концепція лідера — перетворювача чи лідера реформатора

КОНЦЕПЦІЯ ПЕРЕТВОРЮЮЧОГО ЛИДЕРСТВА

Поняття перетворюючого чи реформаторського лідерства має багато спільного з харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лидер-реформатор мотивує послідовників шляхом значного підвищення рівня половини їхньої свідомості в сприйнятті важливості й цінності поставленої мети, надання їм можливості поєднати свої інтереси із загальною метою, створення атмосфери довірливості Молдові і утвердження послідовників у необхідності саморозвитку. Лидер-реформатор — це перетворювач, а чи не рятівник, він виявляє творчість, а чи не кудесничество, його стоять реалії, а чи не міфи, поводиться послідовників від результату до результату, а чи не від обіцянки до обіцянці, орієнтує людей на працю, а чи не на дивіденди, її мета не змінити світ, а змінитися у світі через развития.

Модель перетворюючого чи реформаторського лідерства передбачає наявність в лідера й послідовників певного поведінки, придатного, по думці розробників моделі, для творчого розв’язання проблеми кризової ситуации.

Модель має низку відмітних моментів. По-перше, визнається необхідним лідера проводити послідовників через залучення до брати участь у управлінні, бути самому частиною групи організації, а чи не «стояти з неї», охоче підтримувати спільні зусилля. Від послідовників потрібно сліпе проходження за лідером, а критична оцінка наданих можливостей та усвідомлений підхід до своїх діям, зменшення вплив емоцій і підвищення значимості раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, виникає серйозна небезпека те, що керівник оточить себе угодовцями, або ж навпаки, керівник почне робити повідку в підлеглих. Ці дві традиційних підходу непридатні для лидера-преобразователя.

«ОСНОВЫ ЕФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»

Подальше вивчення процесу ефективного лідерства створило системної моделі. Вона, у значною мірою всотала до тями ідеї розглянуті вищою, і істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці 1995 р США виходячи з проведених досліджень, широких опитувань практиків, учених розробила модель лідерства (Лобанов В., 1996).

Модель «Основи ефективного лідерства» розроблялася у межах єдиної державна програма впродовж п’яти років спеціальної комісією під керівництвом віце-президента Горна. Перед програмою ставилися такі задачи:

создание гнучкою та надійної системи найму; перетворення кваліфікаційної системи; поліпшення системи виконання рішень; вдосконалення системи навчання дітей і розвитку службовців; забезпечення однакових можливостей всім працюють; скорочення паперових потоків; формування партнерських відносин службовців і руководителями.

Розроблена модель лідерства є ієрархічної, орієнтована на стратегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. З іншого боку, вона є східчастої, дозволяє послідовно розвивати і удосконалювати якості персоналу (таблиця 3). Наведене тут визначення кожного з якостей, розкриває його основне содержание.

Модель «Основи ефективного лидерства»

Таблиця 3 |Руководите|Деловые якості |Визначення якості | |чи | | | |Вищий |Загальне бачення |Розвиток загального бачення у створенні, | |рівень |ситуації |забезпечення широкої підтримки у проведенні | |компетентн|Осведомленность о|организационных змін; | |остюки |зовнішньої |Поінформованість про закони, політики і | | |обстановці |політиків, адміністративних пріоритетах, | | | |тенденціях, спеціальних інтересах; розуміння | | | |зовнішнього впливу окремих осіб і | | | |документів; широке використання інформації | | | |після ухвалення рішень. | |Середній |Творче |Розвинена інтуїція й уміння розв’язувати проблеми; | |рівень |мислення |заохочення інноваційної активності в інших; | |компетентн|Планирование і |Визначення політики, основних напрямів | |остюки |оцінка |розвитку, панів і пріоритетів; пошук | | |результатів |необхідних ресурсів; планування і | | | |координація дій зі іншими; оцінка | | | |прогресу і результатів діяльності; підвищення| | | |ефективності організації; | | |Орієнтація на |Активне вивчення споживачів, задоволення | | |споживачів |їх запитів, постійний пошуку шляхів | | | |вдосконалення послуг, продуктів процесів; | | | |Забезпечення інтеграції організаційних | | |Управлінська |процесів, сприяння ефективної роботи; | | |контроль і | | | |інтеграція |Підготовка й твердження бюджету, контроль | | |Фінансове |витрат, управління договорами і заявками; | | |управління |Сприяння персоналу отриманні інформації про | | |Управління |нові технології, застосування нових технологій | | |технологіями |потреб організації, навчання персоналу; | |Нижній |Управління |Визнання важливості культурних, ціннісних, | |рівень |різній |етнічних, статевих та інших індивідуальних | |компетентн|рабочей силою |відмінностей, сприяння зайнятості та розвитку | |остюки |Управління |можливостей на таку робочої сили в; | | |конфліктами |Попередження або дозволу протистояння, | | |Вплив і ведение|несогласия і земельних спорів в конструктивної манері; | | |переговорів |Одержання інформацію про окремих співробітників | | | |і основних групах, тісний зв’язку з ними, | | |Формування |використання переговорів, переконань і місцевої влади | | |команди |задля досягнення цілей | | | |Забезпечення співробітництва, комунікацій і | | | |згоди у групі з урахуванням консенсусу; | |Основи |Усні |Уміння слухати інших; робити ясні і що | |компетенци|коммуникации |ефективні усні повідомлення окремих | |і |Письмові |співробітників і груп; | | |комунікації |Ефективні комунікації, розуміння й | | |Рішення проблем |критичне сприйняття письмових повідомлень; | | | |Виявлення й формулювання проблем, аналіз | | | |відповідної інформації, пошук альтернатив і| | | |планування заходів для рішенню проблем; | | |Лідерство |Демонстрація і заохочення високих стандартів | | | |поведінки, пристосування стилю управління до | | |Навички |ситуації та людям, вміння мотивувати і | | |міжособистісних |керувати ними; | | |відносин |Порозуміння спікера і відповідне реагування на | | | |потреби, почуття, спроможністю і інтереси | | | |інших, забезпечення зворотного зв’язку та | | |Самоврядування |безстороння оцінка людей; | | | |Реалістична оцінка власних достоїнств, | | | |слабкостей, впливу інших; забезпечення | | | |зворотний зв’язок; стала робота з досягненню| | |Гнучкість |мети; упевненість у своїх силах; саморозвиток, | | | |ефективне керівництво власним часом; | | |Рішучість |Пристосування до змін у робочої середовищі | | | |організації, ефективна боротьба зі стресами; | | |Технічна |Активні дії і готовність до ризику, коли | | |компетентність |це потрібно; прийняття важких рішень на | | | |складних ситуаціях; | | | |Демонстрування високого вміння й розуміння | | | |його значення сферах відповідальності. |

Аналіз таблиці 3 показує, що кожного рівня керівництва є своя характерний набір ділових якостей і культурний рівень компетентності. У цьому вищого рівня управління організацією потребує й більшої компетентності. Наголосимо також на, що з підприємницької малої чи середньої організації керівник повинен об'єднувати у собі всі ці чесноти. Такі вимоги припускають як наявність таланту, а й значного запасу спеціальних знаний.

Модель лідерства уніфікує основні вимоги до керівників різних рівнів. Це своє чергу, дозволяє:

створювати систему відбору нових працівників, орієнтовану в розвитку необхідних якостей і знаний;

проводити оцінку персоналу відповідно до обраними стандартами.

Ця системна модель була ув’язана з ситуаційною моделлю діяльності керівника, що отримала назву «Ядро кваліфікації керівників». Вона орієнтована на діяльність керівників вищої ланки. Модель, ставить за відповідність кожному напрямку діяльності керівника певні ділові якості. Cвязь ситуацій і якостей в Таблиці 4 виділено темним цветом.

«Основи ефективного лідерства» і «Ядро кваліфікації руководителей»

Таблиця 4 |Напрям |Стратегичес|Управление |Розвиток и|Планирование|Представле| |діяльності |де видение|человечески|оценка |і управление|ние | | | |ми |персоналу |ресурсами |інтересів | |Якості і | |ресурсами | | |организаци| |сфери | | | | |й | |компетентності | | | | |взаимодейс| | | | | | |твие | |Управління | | | | | | |конфліктами | | | | | | |Творче | | | | | | |мислення | | | | | | |Орієнтація на | | | | | | |споживача | | | | | | |Рішучість | | | | | | |Поінформованість| | | | | | |про зовнішньої | | | | | | |обстановці | | | | | | |Фінансове | | | | | | |управління | | | | | | |Гнучкість | | | | | | |Управління | | | | | | |людськими | | | | | | |ресурсами | | | | | | |Вплив і | | | | | | |ведення | | | | | | |переговорів | | | | | | |Навички | | | | | | |міжособистісних | | | | | | |відносин | | | | | | |Лідерство | | | | | | |Управлінська | | | | | | |контроль і | | | | | | |інтеграція | | | | | | |Управління | | | | | | |різній | | | | | | |робочої силою | | | | | | |Усні | | | | | | |комунікації | | | | | | |Планування і | | | | | | |оцінка | | | | | | |Рішення проблем| | | | | | |Самоврядування | | | | | | |Формування | | | | | | |команди | | | | | | |Технічна | | | | | | |компетентність | | | | | | |Управління | | | | | | |технологіями | | | | | | |Загальне бачення | | | | | | |Письмові | | | | | | |комунікації | | | | | |

З таблиці 4 видно, що у ядро кваліфікації вищих керівників входять: стратегічне бачення; управління людські ресурси; розвиток виробництва і оцінка програм; планування і управління ресурсами; представляти інтереси організації та взаимодействие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексєєв А, Пигалов У, «Ділове адміністрування практично», М. ,

1993. 2. Блейк Р. Р, Мутон Дж.С., «Наукові методи управління», Київ, 1990. 3. Виханский О. С., Наумов А.І., «Менеджмент», М., МДУ, 1995. 4. Веснин У., «Основи менеджменту», М., 1996. 5. Кабушкин Н.І., «Основи менеджменту», Мн: БГЭУ, 1996 6. Казелецкий Ю., «Людина багатомірний. «, Київ, 1991. 7. Лобанов У, «моделі компетентності керівників державних установ. Проблеми теорії та практики управління. «, N1, 1996. з. 73−77. 8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту», М., 1992. 9. Русиянов Ф., Нікулін Л., Фаткин Л., «Менеджмент і самоменджмент у системі ринкових відносин. «, М., 1996.

-----------------------

Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стили руководства

б)

Руководитель

Руководитель

а)

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой