Исследование систем управління з прикладу ТОВ «Алена»

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

року міністерство освіти Російської Федерации

Уральський соціально-економічний институт

Академії праці та соціальних отношений

Курсова работа

по дисциплине

Дослідження систем управления

Дослідження систем управління з прикладу ТОВ «Алена»

Челябинск

2003

|Запровадження |3 | |1. Аналіз підприємства як об'єкта управління |4 | |1.1. Система управління: поняття, чинники що впливають управління |4 | |1.2. Ієрархічні типи структур управління |6 | |1.3. Органічні типи структур управління |11 | |1.4. Структура управління ТОВ «Олена» |16 | |2. Уточнення цілей системи управління економіки й вибір критеріїв ефективності |22 | |3. Дослідження і проектування функцій управління |23 | |4. Дослідження і проектування структури управління. |26 | |5. Дослідження ролі людського. |28 | |Укладання |30 | |Література |31 |

Важко переоцінити роль організацій життя суспільства, оскільки вся життя людини відбувається у різних організацій. Сім'я, школа, колектив, у якому проходить робота чи навчання, — це різні типи організацій. У даний роботі основну увагу приділено діловим організаціям, які займаються господарської та комерційної діяльністю, підприємствам, фірмам, компаниями.

Характерною рисою роботи цих організацій час у тому, що діють на постійно мінливих економічних умовах. І щоб вижити й заробити зберегти здатність до розвитку підприємства повинні постійно адаптуватися до оточуючої середовищі. Ця обставина накладає певні вимоги до систему управління організацією. Вона має відповідати сучасним ринковим умовам: вистачити гнучкою, бути адекватної складної технології виробництва, враховувати серйозну конкуренцію над ринком товарів (послуг), враховувати вимоги до рівня якості обслуговування, брати до уваги невизначеності зовнішнього середовища й деяких інших требования.

Розвиток дослідницько-експериментальної і вдосконалення підприємства виходить з ретельному і глибокому знанні діяльності організації, що потребує проведення дослідження систем управления.

Систему керування організацією є складною системою, створеної для збору, аналізу та переробки інформації для одержання максимального кінцевого результату за певних ограничениях.

У даний роботі зроблено спробу аналізу різних систем управління організаціями, розглянутий алгоритм її побудови. За підсумками теоретичних знань проведений аналіз структури управління ТОВ «Олена», зроблено пропозиції щодо поліпшення структури управления.

1. Аналіз підприємства як об'єкта управления

1. Система управління: поняття, чинники, що впливають управление

Економічна стабільність організації, її виживання і ефективність діяльність у умовах ринкових відносин нерозривно пов’язані з її безперервним удосконаленням — і розвитком. У цьому вдосконалення організації має здійснюватися за принципом адаптацію зовнішньої среде.

Сьогодні досить чітко позначилися чинники, що визначають необхідність постійних внутрішніх змін на адаптацію організації до зовнішнього середовища. Это:

— ринок збуту виробленої чи продаваної продукції і на виду услуг;

— ринок постачальника чи споживача вихідних матеріалів, енергії, товарів хороших і услуг;

— фінансовий рынок;

— ринок труда;

— навколишня природна среда.

Без обліку цих факторів неможливо планувати стратегію розвитку. Тому успіх будь-якого підприємства чи організації та можливість їх виживання залежить від здібності швидко адаптуватися до зовнішніх изменениям.

Перш ніж можливість перейти до аналізу підприємства ТОВ «Олена», як певної керованої системі, має внутрішню структуру, яка у незалежної від власників зовнішнього середовища, дамо деякі, основні понятия.

Організація — це відкритої системи взаємодіючих і керованих частин (підрозділів, покупців, безліч т.д.), що з певній метою, змістом, місією і має у своєму розпорядженні ресурсы:

1) фінансові ресурсы;

2) матеріальні ресурси (обладнання та т.п.);

3) людські ресурсы;

4) інформаційні ресурсы;

5) тимчасові ресурсы.

Будь-яка організація, незалежно від її призначення, то, можливо описана з допомогою низки параметрів, серед яких головними є: мети організації, її організаційну структуру, зовнішня й внутрішня соціальність середовище, сукупність ресурсів, нормативна і правова основа, специфіка процесів функціонування, система соціальних і нових економічних відносин, організаційна культура. Кожна організація має власну систему управління, що також предмет исследования.

Управління — це процес і розподілу і руху зазначених вище видів ресурсів у організації із заздалегідь заданої метою із заздалегідь розробленого стратегічного плану з безперервним контролем результатів работ.

Систему керування — це сукупність дій, визначальних напрям управлінської діяльності. Структурно процес управління представлений рис. 1. 1

Систему керування має відповідати сучасним ринковим умовам (8):

— мати високої гнучкістю виробництва, що дозволяє швидко змінювати асортимент виробів (услуг);

— бути адекватної складної технології виробництва, що вимагає скоєно нових видів контролю, організації та поділу труда;

— враховувати серйозну конкуренцію над ринком товарів та послуг, від початку змінила вимоги до якості продукції, потребовавшую організувати післяпродажне обслуговування може й додаткові фірмові услуги;

— враховувати вимоги до рівня якості обслуговування споживачів і часу виконання договорів, котрі почали як зависокі традиційних виробничих систем та правових механізмів прийняття решений.

— враховувати на зміну структури витрат производства;

— брати до уваги необхідність обліку невизначеності зовнішньої среды.

Процес управління передбачає узгоджені дії, які забезпечують здійснення спільної мети чи набору цілей, завдань, які організацією. Для координації дій має існувати спеціальний орган, який реалізує функцію управління. Тож у будь-який організації виділяється керована і керовані частини. Схема взаємодії з-поміж них показано на рис. 1.2 (7)

Частина ділової організації, реалізує функцій управління, полягає із багатьох взаємодіючих ланок і становить управляючу систему, що забезпечує у межах організації виконання низки специфічних функцій. Сьогодні однією з основних принципів побудови будь-яких систем є ієрархія. У сучасному теорії організації поняття «ієрархія» застосовується, переважно, відбиття вертикального підпорядкування між різними рівнями управління організацією: ієрархією владних повноважень, ієрархією функцій і функціональних обов’язків — відповідно підпорядкування службовими щаблями, функціональне подчинение.

Сучасний тип ієрархічної структури управління має багато різновидів. Їх можна умовно розділити на два виду: бюрократичної і органічні типи структур управління. Наведемо коротку характеристику основних організаційних структур.

1.2. Ієрархічні типи структур управления

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовано відповідності до принципів управління, сформульованими ще початку сучасності. Найбільш повну формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії): принцип иерархичности рівнів управління, коли кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; що з нього принцип відповідності повноважень і відповідальності гілок працівників управління чого ієрархії; принцип поділу праці в окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій; принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх і скоординованість різних завдань; що з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій; принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до яким оренду і звільнення з роботи виробляється у суворій відповідності з кваліфікаційними требованиями.

Організаційна структура управління, побудована відповідність до цими принципами, отримав назву ієрархічної чи бюрократичної структуры.

Поширеним типами такий структури є: лінійно — функціональна (лінійна структура), линейно-штабная організаційна структура управління, дивизионная

Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур становить так званий «шахтний «принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу з функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо. буд.). З кожної підсистемі формується ієрархія служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу (див. рис. 1.3.). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, котрі характеризують виконання ними своєї мети і завдань. Відповідно будується і системи мотивації і заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність яких і якість роботи організації у цілому) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому чи іншого мері працюють з його получение.

Переваги лінійної структури: чітку систему взаємних зв’язків функцій і підрозділів; чітку систему єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всієї сукупністю процесів, що мають спільну мета; ясно виражена відповідальність; швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вышестоящих

Недоліки лінійної структури: відсутність ланок, що розробляють питання стратегічного планування; в роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми («плинність ») домінує над стратегическими;

Рис. 1.3. Лінійна структура управление

тенденція до тяганини і перекладання відповідальності за рішенні проблем, потребують участі кількох підрозділів; мала гнучкість і пристосовуваність до ситуації; критерії ефективності і забезпечення якості роботи підрозділів, і організації у цілому — різні; тенденція до формалізації оцінки ефективності і забезпечення якості роботи підрозділів наводить зазвичай до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності; велика кількість «поверхів управління «між працівниками, які випускають продукцію, особою, хто приймає рішення; перевантаження управлінців верхнього рівня; підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових рис вищих управленцев.

Лінійно — штабна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, спричинений відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно — штабна структура включає у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), які мають правами прийняття прийняття рішень та керівництва якими — або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, передусім, функцій стратегічного планування і аналізу. У іншому ЄС відповідає лінійної (Рис. 1.4).

[pic]

Рис. 1.4 Лінійно — штабна структура управления

Переваги лінійно — штабний структури: глибша, ніж у лінійної, проробка питань; деяка розвантаження вищих керівників; можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів; при наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура — хороший перший крок ефективнішим органічним структурам управления.

Недоліки лінійно — штабний структури: недостатньо чіткий розподіл відповідальності, т. до. особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні; тенденції до надмірної централізації управління; аналогічні лінійної структурі, частково — в ослабленому виде.

Дивизионная структура управления

Вже до кінця 20-х прояснилася необхідність нових підходів до організації управління, що з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією своєї діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів за умов динамічно мінливого оточення. У зв’язку з цим стали виникати дивізіонні структури управління, насамперед у великих корпораціях, котрі почали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково — дослідницькі розробки, фінансову і інвестиційну політику й т. п. У цьому вся типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію контроль діяльності, зі децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління були 60 — роки (рис. 1. 5).

Ключовими постатями під управлінням організаціями, із дивізіонної структурою є не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивизионам, зазвичай, проводиться у разі одного з критеріїв: по своєї продукції (виробам чи послуг) — продуктова спеціалізація; за орієнтацією визначені групи споживачів — споживацька спеціалізація; по які обслуговує територіям — регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 1960-х років у вигляді створення виробничих объединений.

Переваги дивізіонної структури: вона забезпечує управління многопрофильными підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами; забезпечує більшої гнучкості і більше швидку реакцію зміни в оточенні підприємства, порівняно з лінійної і лінійно — штабний; у результаті розширення кордонів самостійності відділень вони стають «центрами одержання прибутку », активно працюючи на підвищення ефективності і забезпечення якості виробництва; тісніший зв’язок провадження з потребителями.

Недоліки дивізіонної структури: дуже багато «поверхів «управлінської вертикалі; між робітниками і управляючим виробництвом підрозділи — 3 і більше управління, між робітниками і з керівництвом компанії - 5 і більше; роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії; основні зв’язку — вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки — тяганина, переобтяженість управлінців, погане взаємодія під час вирішення питань, суміжних для підрозділів, і т. буд.; дублювання функцій різними «поверхах «як наслідок — дуже високі видатки зміст управлінської структури в відділеннях, зазвичай, зберігається лінійна чи лінійно — штабна структура із усіма їхніми недостатками.

Рис. 1.5 Дивизионная структура управления

1.3. Органічні типи структур управления

Органічні чи адаптивні структури управління почали розвиватися приблизно від кінця 1970-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств життя й зажадала від підприємств високої ефективності і якості праці та швидкої реакцію зміни на ринку, і з іншого боку, стало очевидним нездатність структур ієрархічного типу цих умов відповідати. Головним властивістю управлінських структур органічного типу був частиною їхнього здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до постійно змінюваних умов. Різновидами структур цього є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур. При впровадженні цих структур нейтральних необхідно одночасно змінювати та «взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників саморозвиватися, результати впровадження таких структур може бути отрицательными.

Бригадна (крос — функціональна) структура управления

Основою цієї структури управління організація робіт з робочим групам (бригадам). Форма бригадній організації робіт — досить давня організаційна форма, згадати робочі артілі, але тільки з 80-х почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними принципами таку організацію управління є: автономна робота робочих груп (бригад); самостійне прийняття рішень робітниками групами і координація діяльності з горизонталі; заміна жорстких управлінських зв’язків бюрократичного типу гнучкими связями;

привлечение і розробити і вирішення завдань співробітників різних подразделений.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорстке розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, що утворюють ізольовані системи з своїми цільовими настановами й интересами.

У організації, побудованої за цими принципам, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (рис. 1. 6), так відсутні (рис. 1. 7). У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням — адміністративним (керівнику функціонального підрозділи, де вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи чи бригади, в що вони входять). Така форма організації називається крос- функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другий випадок функціональні підрозділи як таких немає, ми будемо назвати власне бригадній. Така форма досить застосовується у організації управління з проектам.

Переваги бригадній (кросс-функциональной) структури: скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління; гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності; робота у групах створює умови для самовдосконалення; можливість застосування ефективних методів планування та управління; скорочується потреба у фахівцях широкого профиля.

[pic]

Рис. 1.6 Крос — функціональна організаційна структура

Недоліки бригадній (кросс-функциональной) структури: ускладнення взаємодії (особливо кросс-функциональной структури); складність у координації робіт окремих бригад; високій кваліфікації й персоналу; високі вимоги до коммуникациям.

[pic]

Рис. 1.7 Структура організації, що з робочих груп (бригадная)

Проектна структура управления

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким на увазі будь-яке цілеспрямоване зміна у системі, наприклад, освоєння і виробництво нового вироби, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. буд. Діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. буд. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення її цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходить до новий проект чи звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління з проектам може відповідати як бригадній (кросс-функциональной) структурі, і дивізіонної структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує постійно, але в термін виконання проекта.

Переваги структури управління з проектам: висока гнучкість; зменшення кількості управлінського персоналу з порівнянню з ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління з проектам: дуже високі вимоги кваліфікації, особистим і до ділових якостей керівника проекту, який має як управляти усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту на мережі проектів компанії; роздрібнення ресурсів між проектами; складність взаємодії значної частини проектів, у компанії; ускладнення процесу розвитку організації, як єдиного целого.

Висновок: переваги переважують недоліки на підприємствах, із невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно — цільова) структура управления

Така структура є мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і допомогу керівнику проекту, з іншого — керівнику проекту або цільовий програми, який наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі 2-мя групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і коїться з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому явище тимчасове і уздовж обмеженого колу питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. У організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно — цільової структури управління (фірма «Тойота ») наведено на рис. 1.8. Ця структура було запропоновано Каори Ишикава у 70-х і з невеликими змінами функціонує по сьогодні як на фірмі «Тойота », а й у багатьох інших фірмах з усього миру.

Переваги матричної структури: найкраща орієнтація на проектні (чи програмні) цілі й попит; ефективніше поточне управління, можливість скорочення витрат і підвищення ефективність використання ресурсов;

[pic]

более гнучке ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників; відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок; поліпшення контролю над окремими завданнями проекту або цільовий програми; ж будь-яку роботу організаційно оформляється, призначається одну особу — «господар «процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільовий програми; скорочується час реакцію потреби проекту чи програми, т. до. створено горизонтальні комунікації і єдині центр прийняття решений.

Недоліки матричних структур: труднощі встановлення чіткої відповідальності до праці за завданням підрозділи і з завданням проекту чи програми (слідство подвійного підпорядкування); необхідність постійного контролю над співвідношенням ресурсів, виділених підрозділам та програмами чи проектам; високі вимоги до кваліфікації, особистим і до ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання; часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, і проектів чи програм; можливість порушення правив і стандартів, які у функціональних підрозділах, через відірваності співробітників, що у проекті чи програмі, від своїх подразделений.

1.4. Структура управління ТОВ «Алена»

Спробуємо, без претензій на повноту дослідження, у силу складності взаємозв'язків і взаємозалежностей, застосувати теоретичні становища застосувати до підприємства ТОВ «Алена».

1.4.1 Історія предприятия

Це кафе у невеликому провінційному місті Н-ск. Місто Н-ск розташований неподалік обласного центру Челябінській області. Кафі було створено з урахуванням колишньої дієтичної їдальні, існуючої першого поверху двоповерхового будинку з дні його будівництва у середині 50-х годов.

Довгі соціалістичні роки жителі міста добували вугілля, отримували відносно високу зарплатню. Свої «кревні» рублі вечорами вони несли в ресторани «Шахтёр» і «Урал», залишали в нечисленних «ветерках». Ці дві типу питних закладів із невеличкий добавкою до питию кількох простих страв інших послуг не оказывали.

Проведені на благо народу економічні та політичні реформи різко знизили рівень життя громадян міста. Ресторан «Урал» не витримав «безклиентского» існування, з його площах нині працює кілька сучасних магазинів. Дієтична їдальня стала не рентабельною, деяке час намагалася вистояти, але потім — була закрыта.

Та протягом останніх роки виявилося невеличке пожвавлення. У місті склалися групи людей які мають відносно високою рівнем статку, бажаючі добре відпочити, згаяти час в вечірні час, вихідні дни.

Площі колишньої дієтичної їдальні були придбані підприємцем Сергієм Р. Приміщення було відремонтовано, встановлено нове обладнання, набрано персонал. Кафі початок своєї роботи 8 серпня 2002 року. Основний розрахунок проводився на клієнтів, мають дохід вищий за середній містом, середньої вікової группы.

1.4.2 Структура управління предприятием.

Суспільство з обмеженою відповідальністю «Олена» є юридично незалежним обличчям, проте економічно таким перестав бути. Його засновниками є Сергій Тігіпко та Алёна Р. У власності цієї родини є ще три підприємства: ТОВ «Ліс», ТОВ «Комбінат побутових послуг», ТОВ «Джі- бар». Останнє суспільство — це колишній ресторан «Шахтар». Він приобретён для надання дорожчих послуг, тоді як ТОВ «Олена», у сфері відпочинку і вміщує клієнтів, мають за поняттями міста Н-ска високий рівень добробуту. Нині пропозиції якісних послуг у сфері відпочинку та інфраструктура розваг що така клієнтам у місті відсутня. У приміщеннях «Джи-бара» вёдется ремонт, установка нового устаткування, можливо влітку 2003 року почне свою деятельность.

Усі підприємства взаємозв'язані й взаємозалежні фінансовими і матеріальними потоками. Природно, керівники холдингу ставлять перед них більш спільні завдання, ніж перед конкретними підприємствами, які входять у холдинг.

Ця структура управління холдингом є линейно-штабной. Вона для ТОВ «Олена» в певній мері зовнішньої, хоч і керованої зі боку керівника холдинга

З свого відкриття надає своїх клієнтів такі услуги:

проводяться весілля, ювілейні торжества, урочистих заходах для різних підприємств і фірм; проводяться вечора відпочинку для невеликих груп клієнтів (приходять відпочити і провести вечір сім'єю і з давніми друзями, відзначити дня народження вузьке коло на друзів і близьких); для невеликих компаній є банкетна кімната, де можна відпочити в затишній про теплою обстановці; у вихідні дні на невеликому майданчику грає у «живу» оркестр.

Клієнтам подается

пиво 8−10 сортів; вино-водочные напої; найрізноманітніші холодні, і деякі гарячі закуски; печиво, цукерки, шоколад; гарячі другі, рідше, на замовлення клієнтів перші блюда.

Меню урочистих заходів обмовляється і практично повністю визначається бажанням клієнтів. Частина страв і продуктів закуповується і подається в готовому вигляді чи влітку після підігріву, частина готується кухні заведения.

Це список послуг, меню кафе були продумані заздалегідь ще до при придбання дієтичної їдальні. Вони власне і зовсім визначили структуру управління підприємством. Іншим чинником вплинув на управлінську структуру було місії підприємства. Нині поняття місії кафе «Балог» явно не сформульована і по працівників підприємства не доведено. Проте реально вони існують у сенсі і відносинах до персоналу, клієнтам, до технології управління суспільством. Для розуміння місії підприємства провів опитування ключових керівників Товариства, Сергія і Алёны Р. Ось як вони її видят:

Сергій Р.: Підприємство створено й працює щоб одержати прибутку через якісне надання послуг клиентам.

Олена Р.: Місія підприємства у тому, щоб «скрасити дозвілля людей, що у місті. У місті мало місць, де люди можуть повноцінно відпочити. Необхідно докласти зусиль, щоб очікування людей оправдались»

Уже рівні місії підприємства закладено певні протиріччя у підмурівку підприємства: надання відпочинку по прийнятною ціні клієнтам можуть призвести до збитковості у роботі підприємства, прагнення прибутковості, зокрема з допомогою зниження витрат, може призвести до зниження якості обслуговування, зниження якості отдыха.

Зазначений комплекс чинників призвело до формування такий структури лінійної структури управління ТОВ «Олена» (див. рис. 1.9.). Слід додати, що посада адміністратора, бухгалтера і експедитора виконує одні людина — Алёна Р. У цьому вся поєднанні, можливо, відбивається прагнення мінімізувати витрати суспільства, працювати з більшою прибутком. Проте, поєднувати три різних функції ніби одна особа досить важко. На наш погляд необхідно розділити три функції, бухгалтер має займатися безпосередньо бухгалтерією, а функції адміністратора і експедитора можливо поєднувати ніби одна особа. Це з пропозицій з розвитку системи управління суспільством, про яку буде вказано ниже.

Під зазначений комплекс послуг придбано і встановлено устаткування (див. табл. 1. 1), на загальну вартість понад 40 тисяч рублей.

На сьогодні часу клієнтська база більш-менш встановилася, стабілізувалися зовнішні зв’язку (див. рис. 1. 10) та внутрішні взаимодействия.

Внутрішні взаємодії споруджено в такий спосіб, щоб максимально (і під час обмежень про які було вказано вище) швидко і якісно виконувати замовлення клієнтів, задовольняти вимогам контролюючих органів щотижня, вчасно розплачуватися з монополистами.

Таблиця 1. 1

Устаткування ТОВ «Алена»

|№ |Тип устаткування |Количест|Назначение, види продукції | |в.п.| |у | | | |Електроліту |1 |Ті й другі страви | | |Жарочный шафу |1 |Кондитерські вироби | | |Фритюрница |1 |Пельмені, страви з овочів, картоплі | | |Мікрохвильова піч |1 |Бистре виготовлення страв з | | | | |напівфабрикатів і підігрів готових страв.| | |Міксер |1 |Соуси, напої | | |Електричний чайник |2 |Гаряча вода для кави, чаю |

Як приклад можна навести інформаційну ланцюжок роботи з клієнтом заказывающим невеличке заходи (дня народження, весілля вузьким колом друзів, ювілейні торжества у будь-якої фірми та інших масові заходи, замовлення які надходить кілька днів до самого мероприятия).

Клієнта зустрічає офіціант. Він знає, який є базовий набір страв, напоїв, що ІСД може приготувати додатково виробничий відділ. У результаті переговорів боку узгодять список страв і напоїв. Офіціант ставить за популярність свого керівника — бармена і адміністратора про поступившем замовленні, і навіть, справочно, кухарі - керівника виробничого відділу. Адміністратор (іноді бармен) ставить завдання перед керівником виробничого відділу, разом звіряють наявність продуктів, напоїв і продовжити терміни поставки тих, що відсутні. Ця отримана від адміністратора інформація для кухарі фактично наказом до виконання. Надалі інформацію про потребу клієнта кухар може уточнити у офіціанта, але при цьому не знадобиться додаткового розпорядження адміністратора або директори Обмін встановлюється на горизонтальному рівні: клієнт — офіціант — кухар — експедитор — постачальник необхідного продукту (напитка).

Одночасно адміністратор ставить за популярність директора про заході, вже як бухгалтер готує платіжні доручення на оплату закуповуваних продуктів і напоїв. Директор ставить за мету перед охороною, дає розпорядження для проведення оплати продуктів, напитков.

Працюючи з поточними клієнтами. Інформаційні зв’язку спрощуються. Вони мають горизонтальний характер: відвідувач замовляє що є страви куштував і напої у офіціанта чи бармена, замовлення виповнюється з харчів і напоїв в барі, гарячі страви куштував і деякі закуски замовляються в виробничому відділі. У цьому бармен контролює якість і своєчасність виконання замовлень офіціантом. Офіціант за необхідності може дати команду охороні за 25−50 км з бару занадто расшумевшегося відвідувача, чи з «тривожною» кнопці викликати міліцію, коли із ситуацією охорона може впоратися (що трапляється дуже рідко) стає не

Сформована систему управління близько нагадує лінійно- функціональну з властивою неї достоїнствами й недоліками. Вона заглиблена у виконання постійно повторюваних рутинних завдань, не потребують оперативного прийняття рішень. Усі служби мають у своєму своєму складі фахівців високій кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності. Деякі властиві цієї структурі управління ТОВ «Олена» такі як: тривала процедури прийняття рішень, виникнення конфліктів через незгоду з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить є питання перше місце, немає. Це з тим, що колектив ТОВ «Олена» невеличкий, все структурні елементи управління прозорі і легко взаємодіють друг з другом.

Проте серйозними проблемами стає зі збільшенням числа клієнтів навантаження адміністратора -бухгалтера -експедитора. Алёна Р., виконуюча всі ці ролі, сильно втомлюється, який завжди справляється деякими покладеними неї обязанностями.

2. Уточнення цілей системи та вибір критеріїв эффективности

У процесі проектування організаційних систем доцільно поступово переорієнтовуватися під такі поняття, як офіційні, оперативні і операційні цели.

Офіційні мети відповідають загальному призначенню, місії стратегічним задумам організації, вони характеризують зовнішню спрямованість організації, перспективи її розвитку та захисні функції. Ці мети зберігають у статуті організації, позначаються на реклами й офіційних виданнях й закони використовують під час створення іміджу организации.

Оперативні мети відповідають поточному моменту діяльності організації та з того що насправді займається організація. Ці мети відрізняються внутрішньої спрямованістю, мобілізацією ресурсів немає і позначаються на планах роботи организации.

Операційні мети характеризуються конкретизацією і деталізацією завдань, більш чётки розподілом функціональних обов’язків, контролювати виконавчої дисципліною, можливістю зміни параметров.

Ця класифікація дає можливість окреслити необхідні цели-ориентиры тієї послідовності, яка найкраще сприяє досягненню головної мети организации.

Після розробки развёрнутой у часі послідовності цілей орієнтирів необхідно визначити стратегічну концепцію організації. Правильний вибір стратегії дозволяє можливість перейти до наступного етапу організаційного проектування — до створення організаційної структури. На рис. 2.1 показано послідовність дій переходу від України цілі організації до організаційну структуру управління із оцінкою ефективності побудови цієї структури (9).

Виконання всіх етапів організаційного проектування має супроводжуватися економічним аналізом, враховує як ресурсні можливості організації, і потреби довкілля. Оскільки проектування організації визначає її майбутнє і послідовність її розвитку, все етапи проектування передбачають проведення обчислювальних експериментів із використанням процедур моделювання. У частковості, мета, обумовлена першому етапі проектування, — це вихідна модель майбутнього стану організації. Інші елементи моделі організації можуть бути як развёрнутого алгоритму. Відбиває послідовність дій на етапах організаційного проектування (див. рис. 2. 2).

Аналіз результатів проведеного опитування керівників холдингу Сергія і Олени Р. (літератури з проведенню опитувань нині досить багато публікується, можна навести 10, 11) показав, що кілька цілей роботи лише холдингу загалом і окремих які його складають, в частковості ТОВ «Олена». Ієрархію цілей можна наступним образом:

1. Для всього холдингу загалом головною метою є: всемірне зростання фінансових і матеріальних ресурсів холдингу, зростання його впливу соціально-економічну життя місті М- ске.

2. Для ТОВ «Джи-бар» і ТОВ «Олена». Стати найкращими у місті закладами гарного відпочинку, зайняти основна частка ринку на цієї сфере.

3. Для ТОВ «Олена». Надати повноцінний відпочинок людям, у яких середній статок і трохи вищі середнього, за збереження високого рівня рентабельності і прибыльности.

Отже, зазначені мети організації ТОВ «Олена» можна звести до кількісних показників: середньомісячне кількість клієнтів, навідало кафе, обсяг одержаного прибутку. Ці дві показника у якийсь мері суперечать одна одній. Необхідно при подальшому проектуванні системи управління це момент учитывать.

3. Дослідження і проектування функцій управления

Дослідження і проектування функцій управління найбільш трудомісткою завданням, особливо за умов затяжного перехідного періоду, оскільки будь-яке їх зміну призводить до зміни структури управління. Виділення функцій управління викликано ще й різноманіттям управлінської діяльності, тобто процесами прийняття рішень. Оскільки кожна окрема функція характеризує специфічну управлінську діяльність, то сукупність таких функцій дозволяє формувати конкретну систему управління. На современном

етапі у вчених немає єдиної думки про трактуванні і змістовності функцій управление.

Дамо визначення (8). Функція управління — це однорідний вид діяльності, об'єктивно необхідний реалізації цілей функціонування і виділений за певним ознакою. Виділяються спільні смаки й специфічні функції управления

До загальним функцій Управління ставляться: планування, організація, регулювання, контроль, облік, тобто. ті функції, які характеризують процес управления.

До специфічних функцій відносять управление:

— основними виробничими процессами;

— допоміжними і обслуговуючими процессами;

— оперативне (производством);

— технічної підготовкою производства;

— збутом продукції і на др.

Коли щодо ТОВ «Олена» головні кількісно сформульовані мети: збільшити кількість клієнтів, бажаючих одержати повноцінний відпочинок у кафе і прибутковості підприємства. Те для реалізації цих цілей необхідно задовольняти вимогам клієнтів. Для з’ясування вимог проводився опитування відвідувачів кафе. З’ясувалося клієнтів хотят:

1. посидіти в затишній теплою обстановке;

2. смачно поїсти якісно приготовленим стравам, пити неміцні спиртні напої (пиво, сухі вина);

3. почуватися безопасности;

4. отримати ввічливе і приємне обслуживание.

Звідси вибудовуються такі цепочки:

|№ |Функція |Виконавець |Хто контролює | |в.п.| | | | | |Прийняття замовлення клієнта |Офіціант, бармен |Бармен, | | | | |адміністратор | | |Передача замовлення в |Офіціант, бармен |адміністратор | | |виробничий відділ (на | | | | |кухню) | | | | |Виготовлення замовленого |Кухар |Офіціант, бармен | | |страви | | | | |Подача страви клієнту |Офіціант |Бармен | | |Спостереження за безопасностью|Охранник |Офіціант, бармен, | | |клієнтів | |адміністратор |

Задля більшої кафе продуктами і напоями виконуються такі действия:

|№ |Функція |Виконавець |Хто стверджує, | |в.п.| | |контролює | | |Упорядкування меню, списку |Офіціант, бармен по |Адміністратор | | |необхідних продуктів і |замовлень клієнтів | | | |напоїв | | | | |Передача списку продуктів в|Официант, бармен |Адміністратор | | |бухгалтерію | | | | |Оплата продуктів і напитков|Бухгалтер |Директор | | |Одержання продуктів і |Водій, експедитор |Адміністратор | | |напоїв від постачальників | | | | |Складування продуктів і |Експедитор, помічник |Адміністратор | | |напоїв |кухарі | |

Взаємодія з підприємствами котрі поставляють електроенергію, воду, тепло, контролюючими організаціями при необхідний здійснює директор, з податкової інспекцією бухгалтер. Платежі у ці інстанції готує бухгалтер з розпорядження директори та у його контролем, над його першої подписью.

Аналіз цих управлінських функцій показывает:

1. явну переобтяженість адміністратора (нагадаю, що функції адміністратора, бухгалтера і експедитора виконує одну особу — Алёна Р.).

2. відсутня відділ (чи фізична особа) планомірно працююче з клієнтами, вивчаючи їхні потреби, смаки, котрі планують будь-які заходи. Офіціанти зайняті поточної зусиль для обслуговування клієнтів. Адміністратор й дуже перевантажений. До функцій бармена це входит.

3. У місті поки що відсутня пропозиції що така. Для ООО

«Олена» ситуація досить сприятлива, щоб здійснити аналіз своєї роботи, підготувати стратегію свого развития.

4. Присутність ТОВ «Олена» у структурі холдингу створює додаткові переваги: це обмін клієнтами. Найчастіше після отримання послуг «банно прального характеру» клієнти продовжують відпочинок у кафе «Олена». Частіше буває наоборот.

Клієнти кафе їдуть продовжувати відпочинок на «Комбінат побутових послуг». У це взаємозв'язок підвищує прибутковість холдингу. Дає можливість його керівництву розташовувати великі внутрішні ресурси реалізації змін з метою поліпшення роботи ТОВ «Олена», адаптації своєї діяльності до поточним і очікуваним вимогам рынка.

4. Дослідження і проектування структури управления.

Як відзначалося вище колектив ТОВ «Олена» доволі вдало справляється з покладеними нею завданнями. Проте переобтяженість адміністратора дозволяє який завжди успішно забезпечувати продуктами і напоями кафе, сповільнюється процес підготовки платежів, який завжди вчасно виробляється закуп необхідних продуктів. Настільки великий роботи вистачить, що здійснюється Альоною Р., Демшевського не дозволяє їй повноцінно зайняти позицію штабу для реалізації головної мети холдингу. Робота з досягнення цього потрібно, передати частина функцій іншим співробітникам ТОВ «Олена», додатково прийняти одного-двох фахівців. З іншого боку слід почати більш планомірно працювати з клієнтами, вивчати їх смаки, потреби, проводити рекламні компанії, розпочати PR-работу. Функції просування кафе, вивчення клієнтів взяти він Алёне Р. Функції адміністратора і експедитора слід передати одного з досвідчених співробітників, бажано з офіціантів. Оскільки офіціанти добре знають своїм клієнтам, має досвід участі спілкування з ними можуть передавати досвід роботи із нею знову прийнятим на роботу офіціантам. Офіціант добре знається на ролі продуктів, може працюватиме, як экспедитор.

З урахуванням висловлених пропозицій структура управління ТОВ «Олена» виглядатиме так (див. рис. 4.1.)

Ця структура управління з погляду іще повно відповідає цілям і завданням будівництва холдингу його головної мети, і навіть цілям ТОВ «Олена»: надати повноцінний відпочинок людям, у яких середній статок і трохи вищий за середній, за збереження високого рівня рентабельності і прибутковості. За такої структури управління адміністратор зможе зосередиться на приемё клієнтів, за необхідності зможе підтримати з ними розмову, створити затишну обстановку, контролювати роботу офіціантів і бармена. Без адміністратор делегує своїх функцій барменові. У денні годинник, коли відвідувачів на кафе трохи, адміністратор зможе виконувати функції експедитора. Така структура управління підвищити контроль над роботою офіціантів, дозволить кращі за їхніх налаштовувати на ввічливе запобіжне стосунки із відвідувачами. За необхідності адміністратор зможе підстрахувати офіціантів, якщо великому наплив відвідувачів їм знадобиться помощь.

Іншим серйозним гідністю запропонованої структури управління є її більше відповідність основний мети холдингу. Нині керівництво їм здійснюється Сергієм Р. З огляду на велику завантаженість Олена Р. неспроможна сприяти йому дієвої допомоги в аналізі ситуації, усередині якого і поза холдингу, здійснювати сприяння зборі такий інформації. За таких умов Сергій Р. приймає рішення без детального обговорення, без здорової критики та якісного аналізу. Як відомо в ситуаціях велика можливість прийняття помилкового решения.

Слід зазначити високий рівень керівництва холдингом, при проходженні тесту «Ефективність руководства"(10) Сергій Р. набрав 35 балів з 40 можливих, Алёна Р. — 32 бала. Гарним вважається результат від 30 балів і выше.

5. Дослідження ролі людського фактора.

У цілому колективі ТОВ «Олена» склалися робочі дружні відносини. Не останнє пов’язані з ціннісними орієнтирами керівників фірми. Проведений опитування показало, що ні дивлячись на постановку одним із головних цілей для ТОВ «Олена» отримання прибутку, тим щонайменше директор усвідомлює, що може бути досягнуто через якісне обслуговування клієнтів, створення певній атмосфери навколо і усередині «Аленаа». З місяці нинішнього року у вихідні святкові дні у кафе працює «живої» оркестр. Це дуже підвищило імідж ТОВ та її руководителей.

Показовими відповіді офіціантів стосовно питань анкети (10):

1. Чого хочу домогтися в жизни?

2. Чого хочу зробити на найближчі три года?

3. Якби знал (ла), що за півроку мене нічого очікувати, щоб хотел (а) встигнути сделать?

Відповіді перше запитання були такі: бути щасливим, мати міцну дружню сім'ю, дітей мати й хороший работу.

Відповіді другого питання також був одностайними: закінчити інститут, вступити чи продовжити навчання в институте.

Відповідь втретє питання було наступним: приділити увагу батькам, сім'ї, допомагати друзьям.

З невеликими варіаціями із поправкою на вік (офіціанти — молоді дівчини, 20−22 років) таку ж відповіді було дано керівниками фірми і охоронцями. Це засвідчує хорошому збігу ціннісних установках як в керівників фірми, і персонала.

Проте чи все так гладко. Тестування співробітників за рівнем «Мотивації до успіху» дало такі результати (див. табл. 5.1.)

Таблиця 5. 1

Рівень мотивации

|№ |Зайнята посаду |Кількість набраних балів | |в.п. | | | |1. |Директор |24 | |2. |Адміністратор |13 | |3. |Бармен |15 | |4. |Офіціантка 1 |19 | |5. |Офіціантка 2 |11 | |6. |Охоронець |12 |

У цьому 1−10 балів — низька мотивація до успіху, 11−16 середній рівень мотивації, 17−20 помірковано високий, понад 21 бала високий рівень мотивації до успіху. Отже, одне з офіціанток більш мотивована може трудиться і, можливо хотіла б й під опіки бармена. У другому тесті на «Ефективність керівництва» бармен набрав трохи менше балів, ніж офіціантка 1 (24 проти 29).

За результатами тестування можна обережно висловити таке пропозицію: із внесенням запропонованих змін — у структури управління на місце адміністратора слід призначити офіціантку 1. Заключение

Виконавши цю роботу я доходить висновку, що дії з вирішенню проблем пов’язаних із структурою необхідно робити якомога швидше. Хоча звичайно хто б вважає, що украй термінове — організація, в результаті розширення зрештою, досить успішно працювала самотужки протягом останнього року стабільна чи двох, і тож цілком можуть перебитися протягом кількох наступних місяців, доти, коли нова послуга нададуть, чи коли буде вирішено питання її розподілу з фондових ринків з економіки та її межами. Навіть ті, хто думає, що проблеми важливі й вимагають часу й зусиль з серйозного перегляду структури та взаємин у організації, відмовлялися стверджувати, що це потрібно було робити негайно. Це — загальну характеристику проблем структури: є хронічними, але з гострими. Ви завжди можете миритися із нею ще кілька днів, коли потрібно, таємно сподіваючись, що з цей термін вони ослабнуть чи зникнуть зовсім. Насправді найгірше те, що момент ніколи здаватися підхожим у тому, щоб взятися за розв’язання цих проблем. У відповідне час породжувані існують, та напруженість стануть неминучими чинниками життя, проти яких було б наївно припускати, що з ними щось сделать.

У даний роботі, ніж зволікати з організаційними змінами у власність ТОВ «Олена», зроблено перша спроба аналізу його структури управління і запропонований варіант нової структури управления.

Прийняти або ухвалити нову структури залежить від директора фірми. Це її право. З мого ж боку можна сказати зробив все, що могла, я запропонувала нову, мій погляд більш гнучку й органічну структуру управління. Вона зажадає кілька великих витрат за виконання управлінських функцій. Але істотно підвищить ефективність діяльності ТОВ «Олена». У даний роботі не розглянута економічна оцінка це то, можливо зробив у рамках дипломної роботи. Проте, як до людини сотворившему невеличке відкриття, мені хотілося б бачити запровадженими в практику свої пропозиції. Те, що практику нанесення покаже їх економічну доцільність, не маю сомнений.

Наприкінці хотілося б подякувати Сергію і Алёне Р. за доброзичливе ставлення, щирість у відповідях, відкритість і бажання допомогти у проведенні досліджень, у ТОВ «Алена».

Конспект лекцій з курсу «Менеджмент» Герчикова І. М. Менеджмент. Підручник Третє видання. — М.: ЮНИТИ, 2002. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Пер. з анг. М.: Річ, 1992. Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. та інших. Менеджмент організації. Навчальний посібник — М.: ИНФРА-М, 1997 Виханский Про. З., Наумов А. І. Менеджмент. Підручник. Третє видання. — М.: Гардарики, 2001. Гольдштейн Г. Я. Основи менеджменту. Конспект лекцій. — Т: ТРТУ, 1995. С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина Теорія організації. М.: Видавництво «Іспит», 2002.- 320 з. Ігнатьєва А.В., Максимцов М. М Дослідження системам управління: Навчальне посібник для вузів. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 з. Б. З. Мильнер Теорія організацій. — М.: ИНФРА-М, 2000 Психологічні аспекти підбору і перевірки персоналу. Упорядник збірника Н. А. Литвинцева. — М.: 1996/1997. — 400 з. Н. А. Литвинцева. Психологічний автопортрет. — М.: АТЗТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1997.- 304 с.

-----------------------

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]?-??/???†???-??/???-??/???†

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой