Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту.
Конспект лекций

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МІНІСТЕРСТВО СПІЛЬНОГО І ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦИИ

ТАГАНРОЗЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ РАДІОТЕХНІЧНИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Г. Я. Гольдштейн

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Конспект лекций

Таганрог 1997

ББК 65. 050. 9(2)2 Я 73

Гольдштейн Г. Я. Основи менеджменту: Конспект лекцій. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

Видання друге доповнене (1997 р.) У друкованому вигляді 2-ге видання не публиковалось.

У електронному вигляді опубліковано на internet в 2000 г.

ISBN 5−230−24 692−8

Конспект лекцій містить основні тези теорії управління, узагальнення практики менеджменту фірми за умов ринкової економіки, і навіть виклад методів управління фірмою як суб'єктом рынка.

Для студентів спеціальностей 60 800, 61 000, 61 100, 71 900. Можливо використаний студентами інженерних спеціальностей щодо відповідних курсів конкретної економіки та організації виробництва, а також у системі перепідготовки кадров.

Табл. 41. Мул. 60. Библиогр.: 21 назв.

Друкується у вирішенні ред. -изд. ради Таганрозького державного радіотехнічного университета.

Рецензенты:

1. Центр конверсії і маркетингу Таганрозького науково-дослідного інституту связи.

2. В.М. Бєлоусов — д-р економ. наук, професор Ростовського державного университета.

|ISBN 5−230−24 692−8 | | (З) Г. Я. Гольдштейн, 1997 |

1. ПРЕДМЕТ І ЗАВДАННЯ КУРСА 7 1.1. Предмет курсу 7 1.2. Виробничий процес — основа діяльності фірми 8 1.3. Внутрифирменное управління економіки й управління фірмою як суб'єктом ринку 9 1.4. Місце дисципліни в навчальному комплексі підготовки экономиста-менеджера 11

2. СУТНІСТЬ, ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ 13 2.1. Сутність менеджменту 13 2.2. Основний зміст наших спільних цілей та 14 2.3. Нормативні вимоги до управління і жорсткого політика діяльності фірми 15 2.4. Етика і культуру фірми 17 2.5. Основні засади і цілі діяльності конкретної фірми 18 2.6. Завдання і етика поведінки професійних менеджерів 19 2.7. Ієрархія управління 20

3. ПРИРОДА І СКЛАД ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ 20 3.1. Поняття і класифікація функцій управління 20 3.2. Основний зміст конкретних функцій управління фірмою 22

4. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ВІДНОСИНИ У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ 23 4.1. Поняття організації та організаційної структури 23 4.2. Типи організаційних структур управління 25 4.3. Порівняння структур управління 28 4.4. Положення про підрозділах управління й додаткові інструкції 31 4.5. Рада директорів як орган управління акціонерної компанією 31 4.6. Практика управління великої зарубіжної фірмою 35

5. ОСНОВНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ 41 5.1. Економічні методи управління 41 5.2. Организационно-распорядительные методи управління 41 5.3. Соціально-психологічні методи управління 42 5.4. Мотивація виконавця 42

6. ПРОЦЕСИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ І УПРАВЛІННЯ 44 6.1. Зміст процесу управління 44 6.2. Місце рішення на процесі управління 44 6.3. Структура та інформаційний процес прийняття рішень 45 6.4. Розподіл повноважень бути прийнятим рішень 48 6.5. Ризик після ухвалення рішень 50 6.6. Математичний інструментарій прийняття рішень 51

7. ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЯ У УПРАВЛІННІ 56 7.1. Поняття і значення інформації і комунікації 56 7.2. Критерії проектування інформаційних і комунікаційних систем 57 7.3. Інформаційні технології у сфері прийняття управлінські рішення 57

8. ПРОГНОЗУВАННЯ І ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ 62 8.1. Місце планування і прогнозування в менеджменті 62 8.2. Огляд техніки і деяких видів планування 63 8.3. Система прогнозів і планів фірми 64 8.4. Методи розробки та об'єкти прогнозів лише на рівні підприємства (фірми) 65 8.5. Экстраполяционное прогнозування 66 8.6. Роль нормативів в плануванні 68 8.7. Комплексний підхід до розробки виробничої програми підприємства 69 8.8. Практика планування і прогнозування у фірмах 72

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ЯК СТАДІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ 79 9.1. Стратегія і практична діяльність фірми 79 9.2. Виділення ключових результатів діяльності окремих менеджерів 80 9.3. Роль відповідальності у процесі управління 82 9.4. Координація і регулювання у процесі управління з ситуацій 83 9.5. Методи і управління, застосовувані при координації й регулюванні 84

10. КОНТРОЛЬ, ОБЛІК, АНАЛІЗ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ 86 10.1. Поняття й ті види контролю 86 10.2. Процес контролю та вибір варіанта форм контролю 86 10.3. Типи систем контролю 87 10.4. Контроль і вимір результатів комерційної діяльності. Дії керівника при контролі 90 10.5. Поняття і завдання обліку для підприємства 92 10.6. Поняття і змістом аналізу господарську діяльність підприємства 93

11. ВИМОГИ До КЕРІВНИКУ І ЕФЕКТИВНИЙ СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА 95 11.1. Зміст роботи керівника 95 11.2. Стиль управління 96 11.3. Ефективність стилю управління 98

12. ВПЛИВ ХАРАКТЕРУ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА НА МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ФІРМОЮ 101 12.1. Основні тенденції розвитку світового фінансового ринку 101 12.2. Вплив характеру змін світового фінансового ринку на діяльність фірми 102 12.3. Методи управління, застосовувані фірмами що за різних рівнях нестабільності ринку 103

13. ВИБІР І ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ФИРМЫ НА РИНКУ 105 13.1. Стратегічні зони господарювання (СЗХ) 105 13.2. Життєвий цикл товару 106 13.3. Матрична техніка оцінки портфеля диверсифікованої фірми. Матриця БКГ 106 13.4. Оцінка привабливості СЗХ 108 13.5. Оцінка конкурентного статусу фірми (КСФ) 110 13.6. Матриця фірми «Дженерал електрик «112

14. УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ 114 14.1. Балансування набору СЗХ 114 14.2. Стратегічна гнучкість фірми 115 14.3. Оцінка синергізму набору СЗХ 116 14.4. Комплексна оцінка набору СЗХ 117

15. РОЛЬ НДДКР У МЕНЕДЖМЕНТІ ФИРМЫ ЯК СУБ'ЄКТА РИНКУ 118 15.1. Співвідношення типів технологій і технічного менеджменту в фазах життєвих циклів продуктів 118 15.2. Взаємини сфер НДДКР і спільного керівництва фірми 118 15.3. Оцінка КСФ у сфері НДДКР 120 15.4. Загальне вплив технології на стратегію фірми і його конкурентний успіх 121

16. УПРАВЛІННЯ ІНТЕРНАЦІОНАЛІЗАЦІЄЮ БІЗНЕСУ 122 16.1. Основні етапи інтернаціоналізації бізнесу 122 16.2. Вибір оптимальної форми інтернаціоналізації бізнесу 125 16.3. Особливості міжнародної діяльності фірм у сучасних умовах 126

17. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ 128 17.1. Аналіз і синтез організаційних структур управління 128 17.2. Основні режими діяльності фірми і стилі її організаційного поведінки 129 17.3. Аналіз структури управління фірми 133 17.4. Алгоритм визначення кращою організаційної структури управління диверсифікованої фірми 135 17.5. Модель нормативної структури системи та її використання під час аналізу і синтезі системи управління 136

18. ФІРМА І СУСПІЛЬСТВО 144 18.1. Роль фірми в суспільстві 144 18.2. Стратегія відносин фірми з нашим суспільством 145 18.3. Державне регулювання підприємницької діяльності 148

ЛИТЕРАТУРА 151

| |I keep six honest serving men | | | |(They taught me all I knew); | | | |Their name are What and Why and When, | | | |And How and Where and Who. | | | |R. Kipling | | | | | | | |Є в мене шість вірних слуг, | | | |Вони всьому мене вчили; | | | |Їхні імена: Що, Де, Коли, | | | |І Як, і Хто, і Чому. | | | | | | | | | | | | | | | |A student of business with tact | | | |Absorbed many answers he lacked. | | | |But acquiring a job | | | |He said with a sob: | | | | «How does one fit answer to fact? «| | | | | | | |Gragg C.J. «Becaus Wisdom Can «t Be Told «| | | |in «Case Method at the Harvard Business | | | |School «. | | | |N.Y.: McGraw-Hill, 1954, p. 11. | | | | | | | |Busness student ретельно | | | |Поглинає питань безліч, | | | |Та на початку роботи конкретної | | | |Запитує з риданням: | | | | «Як зробити, щоб | | | |Хоча б питання | | | |Відповідав факту реальному? «| |

1. ПРЕДМЕТ І ЗАВДАННЯ КУРСА

1.1. Предмет курса

Поділ праці в з розвитком виробничих відносин призвело до виділенню специфічних трудових процесів — процесів управління. Їх серцевина зводиться до розробки й здійсненню певних впливів із боку суб'єкта управління на ті чи інші об'єкти управління у процесі певної цілеспрямованої деятельности.

Зазвичай така діяльність ввозяться деяких організаціях (підприємствах, фірмах тощо. буд.), створених із цієї целью.

Сама собою спільність завдань управління дозволяє формулювати загальні закони управління, а аналіз стану та узагальнення практики управління дає можливість, спираючись для цієї закони, конкретизувати зміст управління у межах науки управління (менеджмента).

Управління ввозяться рамках єдиного процесу управління (кільця управління), що показано на рис. 1.

[pic]

Рис. 1. Кільце управления

Американське визначення менеджменту — «робити щось руками інших «. Наш предмет має дати загальну концепцію управління, точно визначити місце і взаємозв'язок його окремих фаз, і навіть дати практичні навички управления.

Будь-яке управління відбувається всередині деякою організації. У цьому управляють: створенням цієї організації, взаємодією її частин, виробничим процесом, розвитком організації, її взаємовідносинами з інші суб'єкти ринкової среды.

Незалежно від управління розподіл праці неминуче веде до реалізації принципу: «хто робить — не управляє, хто керує - не виробляє «.

Якщо в Вас немає підлеглих і… Ви організуєте своєї роботи самі - Ви виробничник. Якщо ви управляєте підлеглими, то Ви ставите ним завдання, проводите інструктаж, передаєте досвід, даєте кошти, інформацію, делегуєте повноваження президента і контролюєте (підводите підсумки процесу). Таким чином Ви лише управляєте людьми, а й мають мотивувати їх дії. Кожна помилка — це втрати у грошах, а й розчарування, втрата потенціалу Ваших співробітників. Управління — це наука і мистецтво одночасно, і оскільки Ви управляєте людьми з їх суб'єктивними особенностями.

1.2. Виробничий процес — основа діяльності фирмы

Виробнича діяльність у широкому значенні - діяльність людини, колективу людей, держави, спрямовану створення нових матеріальних та інших ценностей.

Загальна системотехническая модель виробничого процесу показано на мал.2. Місце виробничого процесу у загальної схемою відтворення відбито на рис. 3.

[pic]

Рис. 2. Модель виробничого процесса

[pic]

Рис. 3. Роль виробничого процесу у системі воспроизводства

Зазвичай, сучасне промислового виробництва дуже складно. Його особливості заключаются:

— в комплексному характері необхідності обліку економічних, технічних, політичних факторов;

— складності як технічної, і организационной;

— тісного зв’язку з довкіллям предприятия;

— швидкої номенклатурної обновляемости продукции;

— різке зростання значення кадрового потенціалу предприятий.

Конкретним змістом управління виробничої діяльністю є, зокрема:

— вибір і обґрунтування виробничої структури підприємства, його виробничої потужності, спеціалізації цехів, організації ділянок, робочих мест;

— визначення складу устаткування з урахуванням її техніко-економічних характеристик;

— організація технічної підготовки й технічного обслуговування производства;

— означення й управління кадровим складом предприятия;

— вибір, і організація виробництва, виходили з інтересів ринкових потребителей;

— одержання результаті виробництва необхідного співвідношення економічних результатів (прибутків і затрат);

— означення й організація раціонального руху предметів праці, темпів випуску і запуску у виробництві всієї номенклатури продукции;

— організація матеріально-технічного постачання виробництва, з його безперебійного функционирования;

— організація управління предприятием;

— вирішення завдань соціального розвитку коллектива.

Зрозуміло промислового виробництва найскладніше, але в чи іншого ступеня цих сторін виробничого процесу властиві та інших типам виробництва (необов'язково материального).

1.3. Внутрифирменное управління економіки й управління фірмою як суб'єктом рынка

Ці два щаблі в ієрархії управління жорстко пов’язані між собою діалектичним єдністю зовнішньою і внутрішньою середовищ фірми. Зовнішнє середовище фірми постає як щось заданий. Її составляют:

— потребители,

— поставщики,

— капиталисты,

— наймані работники,

— держава (общество),

— конкуруючі фирмы,

— рівень розвитку галузі, де діє фирма,

— загальна економічна обстановка,

— політична обстановка у мирі та регионе.

Внутреняя середовище фірми є сутнісно реакцією на зовнішню среду.

Основні мети, що ставить собі фірма, зводяться лише до узагальненої характеристиці - прибутку. У цьому, природно, повинні враховуватися й внутрішня соціальність середовище фірми, й зовнішня. Усі розмаїття внутрішнього середовища підприємства можна зводити до наступним укрупненим сферам:

— производство,

— маркетинг,

— НИОКР,

— фінансове управление,

— загальне управление.

Такий поділ на сфери діяльності носить умовний характері і конкретизується у спільній та виробничої організаційних структурах. На нашому рівні розгляду ці сфери діяльності пов’язані основними інформаційними потоками під управлінням підприємства. Взаємозв'язок основних внутрішніх сфер діяльності фірми із зовнішнього середовищем ілюструється схемою рис. 4. Отже, зовнішня середовище підприємства представляє собою єдину ринкову систему із приватними рынками:

— потребления;

— научно-технической, экономической, политической информации;

— капитала;

— робочої силы;

— сировини, матеріалів і комплектации.

Ці ринки і самі фірма у своїй внутрішньому середовищі мають підкорятися певним «правил гри «- законодавчим правилами і ограничениям.

[pic]

Рис. 4. Основні інформаційні та матеріальні потоки у зовнішній і внутрішньої сферах фирмы

Очевидно, що діяльності основних сфер фірми переплетені і залежать друг від одного й від довкілля. Отже, можна говорити, що управління фірмою визначається двома факторами:

— особливістю виробничого процесса,

— характером довкілля фирмы.

Сучасна тенденція полягає в усі увеличивающемся значенні другого фактора.

1.4. Місце дисципліни в навчальному комплексі підготовки економіста- менеджера

Саме назва курсу «Основи менеджменту «свідчить, що ця дисципліна є підготовкою менеджера, але водночас вона, сутнісно, є фундаментом всім дисциплін, формують коло професійних знань у області менеджмента.

Усі викладаються діалектично пов’язані собою і із різних сторін розглядають єдине ціле — виробничу діяльність фірми. Проте, можна співвіднести його з основними зв’язками суб'єктів зовнішньої й внутрішньої середовищ фірми належним чином (табл.1. 1).

Таблиця 1. 1

Дисципліни та зв’язку, складові їх предмет |Дисципліни |Суб'єкти зовнішньою і внутрішньою середовища | | |фірми | |Економіка підприємства |Внутрішня середовище | |Економ. географія |Зовнішнє середовище | |Економ. статистика |Зовнішнє середовище | |Макроекономіка |Зовнішнє середовище | |Фінанси, грошове звернення української й |Зовнішнє середовище — капітал — фінансове | |кредит |управління | |Податкова система |Фінансове управління — держава | |Ринок цінних паперів |Зовнішнє середовище | |Банківська діяльність |Капітал — фінансове управління | |Організація виробництва |Загальне управління -виробництво | | |-постачальники | |Основи менеджменту |Загальне управління — інші внутрішні | | |сфери -зовнішня середовище | |Стратегічний менеджмент |Загальне управління — зовнішня середовище | |Інноваційний менеджмент |Загальне управління — НДДКР — маркетинг | |Маркетинг |Загальне управління — маркетинг — | | |споживачі | |Управління персоналом |Загальне управління- інших сфер | | |внутрішнього середовища — робсила | |ЭМММ |Загальне управління | |Логістика |Постачальники — загальне управління — | | |маркетинг- споживачі | |Бухоблік, АХД |Ощее управління — фінансове управління| |Правознавство, господарське право|Общее управління -держава, | | |постачальники, споживачі |

Із тими самими умовними припущеннями можна співвіднести дисципліни і з основними етапами менеджменту (рис. 5).

[pic]

Рис. 5. Області «кільця управління », перекрываемые дисциплінами спеціальності «Менеджмент «

2. СУТНІСТЬ, ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Сутність менеджмента

Менеджмент (управління) — вплив однієї особи чи групи осіб (менеджерів) інші особи для спонукання дій, відповідних досягненню поставленої мети при на себе менеджерами відповідальності за результативність впливу (рис. 6).

[pic]Рис. 6. Кільце управления

Управління включає три аспекта:

— «Хто «управляє «ким «(інституціональний аспект);

— «Як «здійснюється управління економіки й «як «впливає на керованих (функціональний аспект);

— «Чим «здійснюється управління (інструментальний аспект).

Діяльність Калнишевського як будь-якого підприємства слід виділити цілі й обмеження. Вони виконують такі основні завдання у управлении:

— зіставлення існуючого стану з бажаним («куди ми? «і «куди йдемо? »);

— керівні вимоги до дій («що потрібно зробити? »);

— критерії прийняття рішень («який шлях найкращий? »);

— інструменти контролю («куди ми дійсності прийшли й з цього треба? «(рис. 7).

[pic]

Рис. 7. Сутність менеджмента

2.2. Основний зміст наших спільних цілей і ограничений

Мета і обмеження з змісту дуже близькі друг другу.

Мета- генеральний імператив дій, описує майбутнє належний стан або процес як об'єкт, бажаний для достижения.

Обмеження- конкуруюча головною мета з розряду другорядних, що суперечить їй і досягнення якої нежелательно.

Мета і обмеження виконують такі задачи:

— функція ініціативи (зіставлення існуючого стану з желаемым);

— інструмент управління (керівні требования);

— критерій прийняття рішень (критерії оцінки інформації та вибір альтернатив);

— інструмент координации;

— інструмент контроля;

Класифікація цілей може здійснюватися:

— по охватываемой сфері (загальна, приватна цели);

— значенням (головна, проміжна, второстепенная);

— кількості змінних (одне- і многоальтернативная);

— предмета мети (вміщує загальний чи приватний результат).

Типові результативно-хозяйственные цели:

— прагнення доходу;

— прагнення майновим станом (наприклад, доведення фірми до стану, забезпечує можливість вигідною продажи);

— прагнення збільшення оборота;

— прагнення зниження расходов.

З іншого боку, можуть відбуватися громадські, соціальні цели.

Обмеження можуть задаватися самої фірмою і ззовні (дотримання законов).

Формулювання цілей та є важливим завданням менеджменту. У цьому слід чітко определить:

— зміст цели;

— воно (максимум, мінімум, уровень);

— тимчасові параметры;

— просторові характеристики;

— персональну привязку;

— ранг в ієрархії целей.

Приклад. Заст. керівника фірми по маркетингу (персональна прив’язка) повинен перетворитися на 1995 р. (тимчасова прив’язка) біля Ростовської обл. (просторова прив’язка) шляхом продажу продукції (зміст) збільшити оборот фірми (зміст) щонайменше ніж 20% (розмір цели).

Зазвичай, мета ставиться жодна, а групі з багатьма іншими (система цілей). Відповідно виникають проблеми їх взаємодії на одному рівні (горизонтальні зв’язку) і з ієрархії (вертикальные).

Горизонтальні зв’язку можуть быть:

— ідентичними (реалізація однієї призводить до реалізації другой);

— комплементарними (гармонія- здійснення однієї сприяє здійсненню другой);

— індиферентними (нейтралітет- між цілями немає связи);

— конкурентними (конфликт);

— антагоністичними (взаимоисключение).

На див. мал.8 відбиті зв’язок між целями.

[pic]Рис. 8. Зв’язки між целями

Вибір мети представляє, зазвичай, якийсь процес компромісів між інтересами різних груп (рис. 9).

[pic]

Рис. 9. Основні групи, що впливають визначення цілей фирмы

2.3. Нормативні вимоги до управління і дружина політика діяльності фирмы

Важливе завдання на управління фірмою є визначення її політики діяльності. Це сукупність всіх нормативних вимог, і способів їх здійснення (власне політика фирмы).

Нормативні вимоги до управління включают:

— принципи підприємницької деятельности;

— основні мети, об'єкти, сфери деятельности;

— вимоги до її организации.

Основні засади підприємницької деятельности:

— чітке уявлення сенсу підприємницької деятельности;

— ставлення менеджерів до учасників підприємницької діяльності (например, готовность нести за працівників фірми і для вкладниками капитала);

— ставлення до навколишньому середовищі (до партнерів з ринку, суспільної відповідальності і економічної среде);

— сприйнятливість до НТП;

— готовність до риску.

Принципові вимоги до організації діяльності фирмы:

— до способу управління (например, авторитарный чи демократичный);

— у сфері інновацій (наприклад, поточне, гнучке чи жорстке планирование);

— серед інформації (відкритість, секретность);

— принципи мотивации;

— організаційні структуры;

— принципи контроля.

За підсумками загальних принципів (shared volue) фірма розробляє свою структуру, визначає необхідні відмітні переваги (мистецтва -skills), стратегію діяльності, систему управління, стиль роботи співробітників (їх мотивацію, культуру, процедури роботи і т.д.).

Конструктивна форма МакКинсей відбила це у вигляді рамкової конструкції 7S (рис. 10).

[pic]

Рис. 10. Взаємозв'язок різних сторін діяльності фирмы

Реалізація нормативних вимог до окремим сферам управління визначає структурну політику фірми і виробити конкретні політики у окремих сферах деятельности.

До структурної політиці относят:

— політику фірми (мети, рішення, средства);

— політику місцеположення фирмы;

— політику її правової формы;

— політику відносини власника предприятию;

— коопераційну політику коїться з іншими фирмами;

— політику концентрації та разукрупнения;

— політику ліквідації фирмы.

Конкретні політики дій включают:

— політику придбання (сировини, матеріалів, послуг і т.д.);

— інвестиційну политику;

— політику запасов;

— політику області оборудования;

— кадрову политику;

— фінансову политику;

— виробничу політику (система і тип виробництва, розмір партій, технологічні процеси, оперативне управление);

— політику збуту (ціни, розподіл, реклама);

— політику звітності про діяльність фирмы.

2.4. Етика і культуру фирмы

З нормативними вимогами до управління і політикою управління жорстко пов’язано уявлення мораль ділових взаємовідносин — етика підприємства. Ці норми мають обов’язково вводитися на забезпечення стабільності підприємства з метою обмеження принципу максимізації прибутку, що породжує конфлікти при управлінні конкретними сферами діяльності фирмы.

Етичні цінності стосовно співробітникам можуть включать:

— облік їх індивідуальних особенностей;

— надання можливості повного розкриття индивидуальности;

— захисту від необгрунтованого вмешательства;

— гарантію прав;

— справедливу оплату;

— соціальні гарантии;

— облік сфер персональної ответственности;

— що у керуванні та т. д.

Стосовно ринковому партнеру:

— конфіденційність у спільній работе;

— відмови від обмана;

— гарантоване оптимальне снабжение;

— увагу до потребителям;

— чесність у конкуренції тощо. д.

Стосовно акционерам:

— розмірне що у прибыли;

— чесне информирование;

— спільні действия;

— захист інтересів власників тощо. д.

Культура підприємства — сукупність цінностей, норм, ідей, які підсвідомо і свідомо формують стиль поведінки співробітників. Її основні аспекты:

— економічний (ставлення до прибутку, контролю);

— організаційний (стандартизація, формалізація, чітке целеполагание, иерархия);

— технічний (інновації, рівень ризику, роль НИОКР);

— ринковий (роль маркетингу, ставлення до партнерів, роль переваг клієнта) і т.д.

Ідеальним є поєднання рамкової культури для всієї фірми і гнучке формування субкультур (маркетингу, обліку, НИОКР).

Культура визначає стиль, репутацію (марку) предприятия.

Шляхи передачі (просування) культури у фірмі у її розвитку ілюструється рис. 11.

[pic]

Рис. 11. Шляхи передачі (просування) культури у фирме

2.5. Основні засади і цілі діяльності конкретної фирмы

(«Наше кредо «фірми Johnson & Johnson)

Ми вважаємо, що наше перше перед лікарями, медсестрами і пацієнтами, матерями і батьками й іншими, хто використовує наші продукти і комунальні послуги. Ми повинні постійно знижувати наші витрати із єдиною метою підтримки обгрунтованих цін. Споживчі замовлення повинні задовольняти цілком і точно.

Наші постачальники і дистрибюторів повинен мати можливість робити гідну прибыль.

Наша перед нашими службовцями, чоловіками, й жінками, які працюють із нами в усьому світі. Кожен має розглядатися як індивідуальність. Ми повинні охороняти їхню головну чесноту усвідомлювати їх значення. Вони мають відчувати безпеку їх зайнятості. Компенсації мали бути зацікавленими справедливими і адекватними, а умови праці здоровими, упорядкованими і безпечними. Службовці повинні почуватися вільно, вносити свої прохання і такі пропозиції. Так само вони повинні мати змогу роботи, розвитку та кар'єри відповідно до їх квалификацией.

Ми слід забезпечити компетентний менеджмент і продовжує діяти етично й у рамках закона.

Наша перед громадами, куди ми працюємо та живемо, рівним способом мислення й перед світовим сообществом.

Ми мали бути зацікавленими хорошими громадянами, підтримувати добрі справі і вносити земельну частку налогов.

Ми повинні покращувати життя, охорону здоров’я й освіту, захищати доступними заходами навколишнє середовище і природні ресурсы.

Наша фінальна перед акціонерами. Бізнес повинен давати суттєвий прибуток. Ми повинні експериментувати з новими ідеями, дослідження повинні підтримуватися, інноваційні програми розвиватися, а помилки оплачиваться.

Нове обладнання має впроваджуватися, продуктам повинні придаваться нові якості. Повинні створюватися резерви на непередбачені случаи.

Коли ми діятимемо відповідно до цими принципами, акціонери повинні будуть отримувати хороший доход.

2.6. Завдання і етика поведінки професійних менеджеров

Зміст й умови роботи, у тому числі менеджерів, визначає підприємець (відповідно до законом і договором). Це право може делегувати працівникам управління (менеджерам). З етики підприємництва випливає і етика управления.

Проект «етики поведінки «менеджерів (Давос, 1973 г.):

А. Професійна завдання менеджера — служіння клієнтам, співробітникам, інвесторам і суспільству, приведення в рівновагу суперечать одна одній результатов.

Б.1. Вони повинні служити клієнтам, задовольняючи найкраще їх потреби, забезпечуючи чесне змагання фірм, що дозволяє максимальне зниження ціни, якість і розмаїтість шляхом реалізації досягнень НТП.

Б.2. Вони повинні служити співробітникам, бо тільки тоді він сприйматися ними як руководитель.

Б.3. Вони повинні служити інвесторам, забезпечувати максимальний дохід як винагороду за риск.

Б.4. Вони повинні служити суспільству, пам’ятати про екологію, сприяти НТП.

У. Послуги менеджера клієнтам, співробітникам, інвесторам і суспільству можливі лише тоді забезпечення довгострокового існування підприємства, навіщо необхідні достатні доходи. Тому є засобами, а чи не целью.

2.7. Ієрархія управления

Рідко здійснюється одноступінчата ієрархія в управлении:

|Вищий менеджер (підприємець) керовані |

Зазвичай існує ієрархія (піраміда) управління з диференціацією по рангу командної влади, компетенції прийняття рішень, авторитету, положению.

Ієрархія управління — інструмент для реалізації цілей фірми гарантія збереження системи. Що ієрархічний рівень, то більше вписувалося об'єм і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних прийняття рішень та доступом до інформації. Одночасно й зростають вимоги до кваліфікації, і особисту свободу під управлінням. Чим нижчий рівень — то більше вписувалося простота рішень, частка оперативних видів діяльності (рис. 12).

[pic]

Рис. 12. Ієрархія менеджмента

3. ПРИРОДА І СКЛАД ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Поняття і класифікація функцій управления

У цілому нині область діяльності, звана менеджментом фірми, то, можливо розділена деякі функції, які зосереджено з трьох основних группах:

— загальне управління (встановлення нормативних вимог, і політики управління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація, координація, контроль, ответственность);

— управління структурою підприємства (створення, предмет діяльності, правові форми, зв’язки з іншими підприємствами, територіальні питання, організація, реконструкція, ликвидация);

— конкретні сфері управління (маркетинг, НДДКР, виробництво, кадри, фінанси, основні фонды).

Якщо структурні боку діяльності підприємства визначено, то ми все функцій управління розділені на загальні та конкретные.

Функція управління — вид діяльності, заснований на поділі і кооперації менеджменту і характеризується певної однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт із боку суб'єкта управления.

Функції управління встановлення обсягу робіт з кожної функції є підвалинами формування структури керуючої системи та взаємодії її компонентов.

Загальні функції виділяються етапами (стадіям) управління. Згідно з з ГОСТ 24 525. 0−80 до них относятся:

— прогнозування і планирование;

— організація работы;

— мотивация;

— координація політики та регулирование;

— контроль, облік, анализ.

Функції, які за у сфері діяльності, називаються конкретними. ГОСТ рекомендує їх типовий состав:

— перспективне і поточне економічний і соціальний планирование;

— організація робіт з стандартизации;

— облік і отчетность;

— економічний анализ;

— технічна підготовка производства;

— організація производства;

— управління технологічними процессами;

— оперативне управління производством;

— метрологічне обеспечение;

— технологічний контроль і испытания;

— збут продукции;

— організація роботи з кадрами;

— організація праці та заробітної платы;

— матеріально-технічне снабжение;

— капітальне строительство;

— фінансова деятельность.

Загальні і виробити конкретні функцій управління тісно пов’язані Шекспір і є різні зрізи поля управління (рис. 13).

[pic]

Рис. 13. Поле управления

Якщо згадати модель виробничого процесу (мал. 2), то останню схему можна розширити до тривимірної (рис. 14).

[pic]

Рис. 14. Обсяг управления

3.2. Основний зміст конкретних функцій управління фирмой

Конкретні функцій управління тісно пов’язані з специфікою підприємства міста і основними сферами своєї діяльності (загальне управління, фінансове управління, виробництво, НДДКР, маркетинг).

Загальне управління підприємства у його структуризації, організації діяльності, плануванні, управлінні персоналом, контролі, обліку і аналізі результатів діяльності, що докладно буде розглянуто в дальнейшем.

При управлінні виробництвом вирішуються завдання економіки виробництва (витрати, ціни) і планування виробництва. До завданням планування виробництва относят:

— вибір технологічного процесса;

— планування програми производства;

— планування послідовності виробництва (оперативне планирование);

— формування виробничих систем (систем оборудования);

— утримання і експлуатація оборудования;

— організація матеріально-технічного снабжения.

При управлінні НДДКР (інноваціями) реалізуються такі конкретні функції управления:

— організація інноваційного процесса;

— вибір, і реалізація стратегії НИОКР;

— оптимальне розподіл ресурсів на НИОКР;

— впровадження результатів НИОКР;

— захист результатів НИОКР.

Реалізація функцій у сфері маркетингу включает:

— організацію збирання та опрацювання маркетингової информации;

— вибір цільових та їх сегментирование;

— застосування маркетингових рішень щодо продукту;

— вибір, і взаємодію Космосу з каналами товародвижения;

— просування товара;

— вибір, і реалізація цінової политики;

— планування і аналіз ефективності маркетингової деятельности.

Фінансове управління підприємством включает:

— придбання фінансових средств;

— використання фінансових средств;

— управління ликвидностью;

— структурування капіталу і имущества;

— управління платіжними коштами підприємців і проведення платіжного оборота;

— фінансове планування і фінансовий контроль.

Отже, конкретні функцій управління фірмою так можна трактувати як системні компоненти її менеджмента.

4. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ВІДНОСИНИ У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Поняття організації та організаційної структуры

Організація — просторово-тимчасова структура виробничих факторів, і їхню взаємодію для одержання максимальних якісних і кількісних успіхів у найкоротший час і за мінімальних витратах чинників производства.

Організація має такими загальними признаками:

— визначення її характеру кадрами і менеджером;

— об'єднання процесів, які самотужки взаємодіють нецеленаправленно чи неэффективно;

— збереження як попередньо запланованого порядку процесу, і оперативного, залежить від цієї ситуації реагування працівника і менеджера. Незаплановані дії припускають встановлення відповідальності у менеджменте;

— певна, що залежить від процесу гнучкість, що забезпечує функціонування системи у условиях;

— єдність робочих процесів і процесів управління, як результату розумного поділу труда.

Організація — єдність гніву й процесу, оскільки він забезпечує стабільні організаційні рішення, але фактично є сама лише щодо стабільної внаслідок сталого розвитку зовнішньою і внутрішньою середовищ фирмы.

Структура управління забезпечує виконання спільне коріння й конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв’язку й поділ елементів управления.

Вертикальне поділ визначається кількістю рівнів управління, і навіть їх підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальне поділ здійснюється за галузевим ознаками. Вона може бути ориентировано:

— на подпроцессы промислового производства;

— изготавливаемые изделия;

— просторові виробничі условия.

Організаційна структура регулирует:

— поділ завдань із відділенням і подразделениям;

— їх компетентність у вирішенні певних проблем;

— загальне взаємодія цих элементов.

Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.

Основні закони раціональної организации:

— впорядкування завдань відповідно до найважливішими точками процесса;

— приведення управлінських завдань відповідно до принципами компетентності та виховання відповідальності (узгодження компетентності і відповідальності, узгодження «поля рішення «підвладне й інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові задачи);

— обов'язкове розподіл відповідальності (не було за сферу, а й за «процес »);

— короткі шляху управления;

— баланс стабільності і гибкости;

— спроможність до целеориентированной самоорганізації і активности;

— бажаність стабільності циклічно повторюваних действий.

На організаційну структуру впливають такі факторы:

— розміри предприятия;

— застосовується технология;

— навколишня среда.

4.2. Типи організаційних структур управления

Організаційна структура апарату управління — форма поділу праці із управління виробництвом. Кожне підрозділ й обійняв посаду створюються для виконання певного набору функцій управління чи робіт. Для виконання функцій підрозділи їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і відповідають у виконанні закріплених його функций.

Схема організаційної структури управління відбиває статична становище підрозділів, і посад і характеру зв’язок між ними.

Розрізняють связи:

— лінійні (адміністративне подчинение);

— функціональні (по у сфері діяльності без прямого адміністративного подчинения);

— межфункциональные, чи коопераційні (між підрозділами один і тієї самої уровня).

Залежно від характеру зв’язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— матричная;

— дивизиональная;

— множественная.

У лінійної структурі управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами з усіх видів діяльності. Гідність — простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік — високі вимоги до кваліфікації керівників. Зараз мало используется.

Функціональна організаційну структуру реалізує тісний зв’язок адміністративного управління з здійсненням функціонального управління (рис. 15).

[pic]

Д- директор; ФН — функціональні начальники; І - исполнители

Рис. 15. Функціональна структура управления

На рис. 15 адміністративні зв’язку функціональних начальників з виконавцями (И1 — И4) таку ж, як й у виконавця И5 (де вони показані з метою забезпечення ясності рисунка).

У цьому структурі порушений принцип єдиноначальності і утруднена кооперація. Практично вона используется.

Линейно-функциональная структура — ступінчаста ієрархічна. З нею лінійні керівники є единоначальниками, а їм допомагають функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам найвищих щаблів управління. Її застосовували найширше (рис. 16).

[pic]

Д- директор; ФН — функціональний начальники; ФП — функціональні підрозділи; ВП — підрозділи основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Іноді такої системи називають штабний, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника (на рис. 16 функціональні начальники становлять штаб директора).

Дивизиональная (філіальна структура) зображено на рис. 17. Дивізіони (філії) виділяються чи з галузі чи географически.

[pic]

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матрична структура (рис. 18, 19) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один — лінійний, інший — керівник програми чи). Така схема давно застосовувалася під управлінням НДДКР, і тепер широко застосовується у фірмах, провідних роботу з багатьом напрямам. Вона використала всі більш витісняє з застосування линейно-функциональную.

[pic]

Рис. 18. Матрична структура управління, орієнтована на продукт

[pic]

Рис. 19. Матрична структура управління з проектам

Множинна структура об'єднує різні структури різними щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а філіях — линейно-функциональная чи матричная.

4.3. Порівняння структур управления

Аналіз достоїнств і повним вад структур управління дозволяє знайти критерії їх оптимального использования.

Линейно-функциональная система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, розподіл завдання управління «виконуваних функцій «. Штаби можна створювати у центральних та інших управління, утворюючи штабну иерархию.

Ця структура управління характеризуется:

— високої централізацією стратегічних прийняття рішень та децентралізацією оперативных,

— організацією директивних зв’язків по однолінійному принципу,

— переважним застосуванням інструментів координації з поддержкой.

За ідеєю штаби повинна давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але з давати конкретних директив. Проте внаслідок своєї професійної компетентності їхні працівники справляють сильне неформальне впливом геть лінійних керівників. Якщо вони виконують лише рекомендаційну функцію, виникає ризик, що їхня робота слабко впливає хід виробничих процессов.

Структура має такі преимущества:

— забезпечує високу професійну спеціалізацію сотрудников,

— дозволяє точно визначити місця прийняття прийняття рішень та необхідні ресурси (кадровые),

— сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесів управления.

Недостатки:

— освіту специфічних для функціональних підрозділів цілей утрудняє горизонтальне согласование,

— структура тверда і ніяк не реагує на изменения.

Дивизиональные структури управління орієнтуються на вироби, ринки збуту, регионы.

У цьому обеспечивается:

— щодо велика самостійність керівників дивизионов,

— організація директивних зв’язків по лінійному принципу,

— щодо потужне використання інструмента координації з технічної поддержкой,

— швидка реакція зміни рынка,

— звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних решений,

— зниження конфліктним ситуаціям внаслідок гомогенності цілей у дивизионе.

До недоліків цієї структури относят:

— щодо високі видатки координацію через децентралізації до окремого фінансування з бюджету та взагалі системи розрахункових цен,

— при децентралізації губляться переваги від кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання і т.д.).

Багатовимірні форми організації та управління характеризуються застосуванням двох (матрична) чи навіть кількох (тензорная) критеріїв поділу задач.

Спільними ознаками цієї організаційної форми являются:

— лімітовану простір прийняття рішень інстанціями менеджмента,

— організація директивних зв’язків по многолинейному принципу,

— великі видатки координацію між инстанциями.

Можна розрізнити структури, зорієнтовані виробництво і проект. Структура, спрямовану виробництво, не обмежена тимчасовими рамками. Тут є функціональна область менеджменту (де є багато стабільні організаційні рішення) і менеджмент по виробу (горизонтальний зріз, охоплюючий все предприятия).

Проблеми таку організацію состоят:

— регулювання завдань, компетентності і персональної відповідальності менеджерів по изделиям,

— у великих витратах на координацию,

— в можливих директивних конфликтах.

Структури, створені задля проект, зазвичай, обмежені за термінами і притаманні складних та ризикових проектів (рис. 19).

Їх проблеми состоят:

— конфліктів між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфликты),

— невпевненості менеджерів насправді термінів виконання завдань із проектам.

Для підприємств (фірм), діючих міжнародному ринку, може застосовуватися тривимірна (тензорная) структура управління: виріб — регіон — функция.

Проблеми такий структури управления:

— конфлікт через владу між представниками кількох инстанций;

— переважна робота у групах і, отже, можлива затримка в прийняття рішень і колективна відповідальність (безответственность).

Тож потрібно однозначне регулювання компетентності і нормальні робочі стосунки між партнерами.

Приклад тривимірної структури управління фірми «Доу корнинг «- на рис. 20. У фірмі є 10 основних напрямів діяльності. Ними створено 10 виробничих рад під керівництвом менеджера напрями, підлеглого генерального директора фірми. Їх основні завдання — забезпечення конкурентоспроможності продукції напряму, і вирішення економічних питань стосовно збуту. Виробничі поради називають тому «центрами прибутку «. Функціональні служби мають основним завданням забезпечення найбільш повного використання наявних виробничих, трудових і матеріальних ресурсів. Відповідно вони називаються «центрами витрат виробництва «. У фірмі здійснюється єдине в перспективному плануванні у трьох измерениях.

[pic]

Рис. 20. Тривимірна схема управління фірми «Доу корнинг «

4.4. Положення про підрозділах управління й додаткові инструкции

Відповідно до 4. 3, багато в чому ефективність управління фірмою залежить від чіткого розмежування компетентності окремих служб (підрозділів) управління, їхньої відповідальності і забезпечення у них нормальних робочих взаимоотношений.

Тому скелет управління — його організаційну структуру, повинен обростати «мускулатурою управління «. Цьому сприяють такі нормативні документы:

— норму закону про відділах і службах,

— посадові инструкции.

Склалася наступна структура норму закону про відділі (службе):

— загальні положения,

— задачи,

— структура,

— функции,

— права,

— стосунки з іншими подразделениями,

— ответственность.

Первинним елементом структури управління службова посаду. Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов’язків і прав співробітників фірми. Вони содержат:

— загальну часть,

— основні завдання й обязанности,

— права,

— відповідальність работника.

Зазвичай посадова інструкція є основою атестації співробітника по результатам його деятельности.

4.5. Рада директорів як орган управління акціонерної компанией

У світовій практиці управління акціонерної компанією присутній, як правило, своєрідний надстроечный орган управління (надбудова над виконавчими органами — президентом, віце-президентом) — Рада фірми (спостережний Рада, Рада директорів). Вже під час пошуку вкладників щонайнайпершим справою є створення такого Ради директоров.

Вважається, що важливі чотири складових успіху бизнеса:

— хороший склад управленцев,

— хороший план дела,

— хороші вкладчики,

— хороший Рада директоров.

Функції такого Совета:

А. Дотримання інтересів вкладчиков:

— працювати для вкладників та контролювати їм програми компании;

— сприяти рішучих дій компанії та поступово переорієнтовуватися під їх схвалення вкладчиками;

— доводити до акціонерів результати фінансових ревізій і основних докладов.

Б. Фінансове управління економіки й контроль:

— розглядати і вчасно приймати фінансові программы,

— встановлювати і оголошувати дивиденды;

— встановлювати і контролювати політику щодо акциям;

— схвалювати бюджет на год;

— надавати вплинув на вибір акціонерам незалежних ревізорів по рекомендації президента.

У. Загальні напряму, і планы:

— перевіряти виконавчу дисциплину;

— визначати загальну політику компании;

— проводити утримання і якість довгострокового плана;

— подавати пропозиції по придбань й реорганізації схвалення акционеров.

Р. Організація роботи з кадрами:

— ознайомитися з змінами у оргструктуре;

— обирати голови ради та інших руководителей;

— стверджувати поділ обов’язків між головою Ради й президентом;

— розглядати роботу президента;

— схвалювати рекомендації президента за призначеннями, заохочень і отстранениям менеджерів, безпосередньо підлеглих президенту;

— встановлювати оплату голові і президенту.

Д. Оперативний контроль:

— схвалювати діючого бюджету і розглядати прогнози з його виконання кожному заседании;

— визначати необхідний обсяг інформації, представлений раді президентом;

— виробляти рекомендації за активізацією діяльності компании.

Є. Разное:

— визначати політику окладів, пенсій, премий;

— ознайомитися з моральним климатом;

— призначати комітети щодо окремих вопросам.

Засідання Ради збирається щомісяця відразу ж, двічі на квартал у другий рік існування фірми і далі ежеквартально.

Перелік рекомендацій членам Совета:

— будь-коли працюйте без бізнес-плану, річний бюджет і прогнозов;

— не лізьте задалеко «на кухню », але й йдіть далеке від нее;

— зустрічайтеся за графіком зі стандартним порядком денним дня;

— допомагайте президенту.

Ради президенту:

— будь-коли починайте рік, які мають бюджета;

— встановіть зону контролю для ефективного управления;

— встановіть систему відкритих зв’язку з Советом;

— не перенаправляйте роботу наверх;

— передавайте роботу вниз;

— не керуйте компанією «в прогулянці за нею »;

— учіться бути дужим і волевым;

— вчіться спілкуватися простою языке;

— знайте, як треба чинити вести документацию;

— знайте, як виконуються Ваші вказівки, як фільтрується Ваша пошта, як складається порядок дня.

Роль довгострокового плану, бюджету та взагалі прогнозу у роботі Совета

Довгостроковий план на 3−5 років приймається, по крайнього заходу, три місяці на початок периода.

Рекомендований содержание:

— доповідь в розвитку щодо попереднього плана,

— аналіз ситуації (огляд зусиль, недоліків, достижений),

— щоб забезпечити програми, проекти доходів населення і прибылей,

— проблеми — економічні, технологічні, политические.

Бюджет — щорічний контракт між Президентом і Радою. Він включает:

— доходи і (помесячно);

— потік грошей через касу (ежемесячно);

— щоквартальний балансовий отчет;

— Витрати основні фонди (ежемесячно);

— зміна цін (ежеквартально).

Прогноз готується спеціальним менеджером озер місяцем по реальному виконання бюджету. Воно починається з прогнозу збуту. Зазвичай прогноз складається ми такі чотири квартала:

— по продажам,

— річному доходу,

— прибыли,

— расходам.

Президент становить зведений прогноз для Ради з формі таб. 4. 1

Таблиця 4. 1

Форма зведеного звіту та прогнозу для Ради | |I квартал |II |III |IV |Рік | | | |кварт. |кварт. |кварт. | | | |Бюджет |Факт |Прогноз|б ф ін |б ф ін |б ф ін |. .| | |(б) |(ф) | | | | | | | | | |(ін) | | | | | |Бухгалтерські | | | | | | | | |дані | | | | | | | | |Збут | | | | | | | | |Собівартість | | | | | | | | |Різниця | | | | | | | | |Витрати: | | | | | | | | |- Торгові | | | | | | | | |- Маркетинг | | | | | | | | |- НДР | | | | | | | | |- Інші | | | | | | | | |Прибуток (збиток)| | | | | | | | |Інвентаризація | | | | | | | | |Стан | | | | | | | | |готівки | | | | | | | |

Ритм менеджмента

Довгостроковий план, бюджет, прогноз, і навіть загальний ділової календар забезпечують узгоджену роботу менеджера — співробітництво між Радою і президент визначає більшість із функцій менеджера на рівнях нижче президентского.

Типова повістка засідання Совета:

— огляд накопившегося;

— бізнес з урахуванням який накопичився опыта;

— схвалення фінансового доклада;

— доповідь президента;

— разное.

Доповідь президента содержит:

— поточні прогнозы;

— розділи (інженерну справу, фінанси, ринкове справа, угоди (производство);

— доповідь центру прибылей;

— доповідь з коригування основних целей.

Обмеження прерогатив президента:

— бюджет представляється Раді ежеквартально;

— президент дозволяє Витрати основні фонди у сумі 20 тис. доларів, якщо що є у бюджеті, інше вирішується в Совете;

— до 3 тис. дол., якщо їх майже немає в бюджете;

— Рада схвалює все головні призначення та рівної оплати по ним;

— Рада схвалює все біржові операції, і Витрати них;

— всіх договорів щодо реалізації не більше 10% річних продаж.

Індикатори неблагополуччя у роботі Президента та компанії (для Совета):

— президент допускає відсутність прогноза;

— знижений рівень активності, постійно негативне ставлення, погане ведення внутрішніх дел;

— зміни у такі документи його, як довгостроковий план, квартальний звіт, річний бюджет;

— зростання добавок до платні і премій без погодження з Радою і малооправданных работой;

— істотних змін у структурі менеджменту, особливо у користь сфери контролю президента;

— тенденції президента «заморозити «Рада технічним языком;

— тенденції президента перекладати відповідальність на Совет;

— спроби підлеглих президента доставити інформацію на Рада у його обход.

Мінімум інформації для президента:

— план-графік работ;

— фінансова отчетность;

— довгостроковий план;

— штатне расписание;

— річний бюджет;

— інформацію про проектах.

— останній прогноз.

4.6. Практика управління великої зарубіжної фирмой

Фірми у країнах можуть бути з однієї фірми, а можуть включати дуже багато компаній, об'єднаних так званої системою участі, тобто шляхом участі у акціонерний капітал інших фірм. Суть системи участі у тому, що з контролю акціонерним суспільством досить володіти певною часткою його акцій. Звідси різні типи контроля:

· через повну власність, коли всі або вони майже все акції фірми належать одній особі, групі осіб, або однієї фирме;

· через більшість акцій, яка передбачає володіння власністю на 51% випущених акций;

· механізмом підпорядкування, коли володіння більшістю акцій однієї фірми, своєю чергою що володіє контрольний пакет інший фірми, тягне за собою і злочини контроль над цієї фирмой;

· через меншість акцій, коли акції фірми розпорошені і мати невеличкий відсоток із їхнього, щоб мати контроль над фирмой.

Відповідно до підрахунків експертів ООН понад 60% закордонних філій і дочірніх компаній, що належать американським, англійським і японським фірмам, є їхньою повної власністю і більше 30% - підконтрольні компанії з переважним володінням акціями. В інших підрахунками 80% родинних компаній американських фірм і 75% англійських знаходяться чи то в повної власності материнських компаній, або контролюються ними через володіння здебільшого акцій. Натомість 58% прямих інвестицій західноєвропейських компаній у США посідає повністю свої дочірніми компаніями і 34% - на компанії, де їх володіють понад 50 відсотків% акцій. Слід водночас відзначити, що останні роки розширення рамок власності ТНК, зокрема американських і японських, йшло у значної ступеня з допомогою придбання пакетів акцій у компаніях змішаного володіння, особливо в странах.

Важливо пам’ятати, що сама собою факт участі компанії в акціонерний капітал інший який завжди свідчить про наявність відносин контролю та підпорядкування. Контроль над інший компанією забезпечується лише володінням контрольний пакет її акцій. У практичній діяльності акціонерних компаній встановлюється мінімум контрольного пакети акцій, що у зв’язки України із розпорошеністю акцій між масою малих акціонерів та середніх акціонерів помітно зменшився. Зазвичай контролю над великої промислової корпорацією досить мати 10% її акцій, котрий іноді ще меншою долей.

Проте поняття контролю перестав бути простою й не вичерпується концентрацією акцій у руках одній або кількох компаній. Контролювати діяльність фірми — це що означає визначати її стратегію, політику, вибір довгострокових цілей і програм, мати визначальний влив чи власть.

Методи і рівень контролю залежить від сукупності багатьох чинників, серед яких важливого значення мають форми зв’язків і залежностей від материнської компанії та зв’язків із зарубіжними родинними компаніями. Характерним є те, що управлінський контроль із боку материнської компанії над діяльністю родинних фірм іде у значною мірою лінією встановлення виробничих, фінансових, технологічних, науково-технічних, економічних пріоритетів і інших напрямів связей.

Про наявність контролю за тій чи іншій компанією зазвичай судять виходячи з сукупності різних ознак, включаючи фінансові, персональні та інші зв’язку. Використовуючи систему участі, найбільші фірми сформували найскладніші комплекси пов’язаних між собою промислових, фінансових, торгових оборотів і інших компаній. Проте чи лише великих, але й малих і середніх компаній що у акціонерний капітал іншого підприємства залишається найбільш зручним способом залучення чужих коштів на встановлення контролю більш сильної компанії над більш слабой.

Важливу роль сучасних умовах грають холдинг-компании, тобто держательские компанії, створювані з єдиною метою володіння контрольними пакетами цінних паперів, переважно промислових фірм. Контролюючи промислову компанію, має що у ряд інших фірм і кредитно-фінансових установ, можна в цілому або частково контролювати всю ланцюг цих компаний.

Система участі, зазвичай, скріплюється особистої унією. Особиста унія в тому, що ті самі обличчя займають керівні посади (голів і членів і правління, директорів, і управляючих) у різних компаній банках. Особиста унія отримала надзвичайно широке поширення. Вона слугує однією з головних методів розширення сфери впливу великих компаній. Часто вона використовується у ролі доповнення до системи участі, а й у ролі самостійного кошти встановлення контролю за іншими фірмами. Особиста унія виступає як і одна з головних шляхів дедалі більше активного зрощування банківського капіталу з промышленным.

Фірма, контролює діяльність інших компанії, зазвичай називається материнської компанією чи головний фірмою. Залежно від розмірів капіталу, належить материнської компанії, і навіть правового становища і рівня підпорядкування фірми, перебувають у сферу впливу головний компанії, можна підрозділити ми такі види: філії (branch), дочірніми компаніями (subsidiary), асоційовані компанії (associated company — в Англії, affiliated company — в США).

Філія не користується юридичної й господарської самостійністю. Він немає власного балансу, статуту, діє від імені Ілліча та за дорученням материнської компанії, має зазвичай однакове із нею найменування. Рішення ділових питань філії залежить головного фірми. Майже весь акціонерний капітал філії належить материнської компании.

Дочірні компанії є юридично самостійними. Укладання операцій та вся документація дочірніх компаній (зокрема складання балансів) ведуться окремо від материнської компанії. Вона має достатню фінансову базу і вилучати майно, необхідне здійснення самостійної господарську діяльність. Дочірні компанії проводять роздільно з головний компанією засідання правління і загальні збори акціонерів. Материнське суспільство несе ніякої відповідальності за зобов’язаннями своїх дочірніх компаній. Разом про те материнська компанія здійснює суворий контроль над діяльністю належні їй дочірніх компаній, що забезпечує володіння контрольний пакет акцій. Цей контроль не тільки в спостереженні і координації господарську діяльність, а й у визначенні складу Правління, призначенні директорів, які у своє чергу зобов’язані приймати вказівки від контролюючою фірми і звітувати перед ней.

Дочірні можуть володіти акціями низки інших компаній, котрі за відношення до головний фірмі є внучатыми. Унучаті компанії, у свою чергу, також можуть володіти акціями інших фірм і т.д.

Асоційована компанія яка й господарським самостійна і перебуває під медичним наглядом фірми, що володіє її акциями.

Використовуючи систему участі, найбільші фірми створюють найскладніші багатоступінчасті комплекси пов’язаних між собою компаний.

Апарат управління у великих багатогалузевих міжнародних компаніях (ТНК) може бути розбитий ми такі три основних управління: вищий рівень (Top management), до складу якого Рада директорів (Спостережна рада), Комітети, Правління; середній рівень (Middle management), представлений центральними службами; низовий рівень (Lover management) — оперативно-хозяйственные підрозділи (виробничі відділення, стратегічні центри господарювання). Істотною особливістю сучасної структури управлінського апарату крупних фірм є відділення стратегічних партнерів і координаційних завдань управління від оперативної діяльності. Намітилося чітке розмежування функцій між трьома рівнями управління: вищий рівень управління орієнтований насамперед на розробку стратегічних та напрямів і цілей розвитку, координацію діяльність у глобальному масштабі, прийняття найважливіших производственно- господарських і технічних рішень, середній рівень покликаний забезпечити ефективність функціонування та розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів, низовий рівень зосереджений на оперативному рішенні завдань із організації господарської діяльності окремих структурних підрозділів, головне завдання яких є виконання встановлених завдань зі випуску продукції і на отриманню прибыли.

Кошти та художні засоби задля досягнення поставленої мети оперативне ланка управління розробляє та здійснює самостійно, однак лише в тих зв’язків і взаємозалежностей, які всередині фірми і регулюються вищим та середнім ланками управления.

Вище керівництво фірми та її функції (Тор management). Вище керівництво представлено Радою директорів (Спостережною Радою) і Правлінням. Розподіл функцій між Радою директорів, і Правлінням коротко можна визначити так: Рада директорів здійснює вироблення спільної політики. Правління — її практичну реализацию.

Рада директорів (Board of directors) обирається загальні збори акціонерів. Кількість членів Ради директорів визначається статутом фірми й у наступному може змінюватися. На чолі Ради директорів стоїть голова. Правління формально обирається загальними зборами акціонерів чи пайовиків, а фактично призначається Радою директорів, і діє у його безпосереднім контролем.

Правління очолюється Президентом і складається з кількох членів, призначуваних Радою директорів, що або керують певними закріпленими по них ділянками роботи, або тільки беруть участь у розв’язанні тих завдань на засіданнях Правління. Члени Правління отримують певне (зазвичай високе) винагороду, яке виплачується у вигляді зарплати, інколи ж як відрахувань від прибыли.

Цільовий підхід, практикований у керівних органах ТНК після ухвалення рішень, пред’являє високі вимоги до рівня організації діяльності фірми за реалізацією. У цьому особливе значення набуває посилення ролі особи, виступає як безпосереднього організатора роботи всього управлінського персоналу компанії. Такий постаттю в ТНК є Головний адміністратор (Chief executive officer), також іменується Головним керівником. Він поєднує функції виконавця стосовно Раді директорів, і розпорядника стосовно підвідомчим йому ланкам управления.

Якщо Правління постає як орган вироблення колективних рішень щодо питанням поточного оперативно керувати, то Головний адміністратор несе одноосібну відповідальність право їх реализацию.

У розподілі між Правлінням і Головним адміністратором функцій стосовно різним компаніям є багато як спільних рис, і особливостей, визначених законодавством кожної країни, статутом фірми, що склалися традиціями і навіть описом посадових инструкций.

Головний адміністратор, призначуваний Радою директорів, несе всю повноту відповідальності за поточне управління діяльністю фірми і зобов’язаний постійно інформувати його про стан справ у фірми й найважливіших чинниках, які впливають її активність. За сучасних умов значно розширився потреби, якими Головний адміністратор може приймати самостійних рішень, чіткіше стала визначатися особиста відповідальність за конкретні запитання оперативного управления.

Удосконалення на етапі діяльності оперативного ланки управління не вичерпується лише зміною функцій Головного адміністратора. Воно доповнюється формуванням ієрархії розпорядників більш низького рангу, які конкретизують оперативне керівництво в відповідно до принципу спеціалізації окремих функцій. Йдеться віце- президентах, входять до складу Правління і наділених правами і обов’язками. Ними може бути віце-президенти, очолюють або виробничі подразделения-отделения чи групи відділень, або функціональні службы.

У великих американських компаніях зазвичай налічується 15−20 віце- президентів, причому у залежність від повноважень і покладений них відповідальності їх називають провідними, старшими, розпорядниками, просто віце-президентами тощо. Функції з-поміж них чітко розмежовані. Зазвичай провідні віце-президенти здійснюють керівництво групами, об'єднавчими виробничі відділення, відають питаннями фінансів, керують центральними службами. З посиленням диференціації повноважень особливо виділяється функція, пов’язана зі здійсненням міжнародних операций.

Характерним є надання віце-президентам великий самостійності у всіх питань, які стосуються компетенції керованих ними підрозділів за цілковитої особисту відповідальність за доручену справу. Тим самим було Головний адміністратор розвантажується від значних поточної оперативної праці та зосереджує своє основну увагу на питаннях координації та контролю над діяльністю підлеглих йому ланок. Проте диференціація повноважень між віце- президентами, наділеними оперативної самостійністю, не веде до автономності. Навпаки, вона не передбачає систематичну координацію їх дій, з єдиної програми, обумовленою політикою фірми. Інакше кажучи, посилюється функція узгодження дій окремих керівників, у яких особливу роль грає Головний администратор.

Збільшення обсягу управлінської діяльності в зі зростанням масштабів і ускладненням виробництва зумовили створення в головного оперативного керівника фірми двох-чотирьох помічників, відповідальних поза певні види робіт. Це спричинило створення нової органу колективного управління поточними операціями, що називається залежно від цього, хто їм керує групою президента чи групою вищого керівника. Цей орган складається з 4−5 членів, відповідальних за різні ділянки діяльності фірми (маркетинг, фінанси, керівництво, наукових досліджень) і наділених усіма повноваженнями головного оперативного керівника закріпленої його сфері. Основна функція такого органу залежить від координації управління оперативної діяльністю на рівні. Ця мета досягається шляхом підтримки тісного повсякденного контакту між членами групи, які, крім обов’язків, пов’язаних із роботою у цьому ланці управління, курирують різні виробничі підрозділи. Усі рішення на групі приймаються на колегіальної основі. У той самий час кожен її член може приймати самостійних рішень з питання поточного оперативного управления.

Посилення централізації під управлінням великими промисловими фірмами вимагає постійної вдосконалення механізму оперативно керувати, що у сучасних умовах становить одне з найважливіших напрямів теорії і практики менеджмента.

5. ОСНОВНІ МЕТОДИ УПРАВЛЕНИЯ

5.1. Економічні методи управления

Це система прийомів та способів на виконавців з допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування та кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). У цьому треба врахувати, що суто особистих учасник процесу переслідує і громадських, і групові цели.

Як основних методів управління тут виступає система заробітної плати преміювання, що має бути максимально пов’язані з результатами діяльності виконавця. Оплату праці менеджера доцільно пов’язати з результатами своєї діяльності у сфері відповідальності чи з результатами діяльності всієї фирмы.

5.2. Организационно-распорядительные методи управления

Це методи прямого впливу, що носять директивний, обов’язковий характер. Вони на дисципліни, відповідальності, влади, принуждении.

До організаційних методів относят:

— організаційне проектирование,

— регламентирование,

— нормирование.

У цьому не вказуються конкретні обличчя і конкретні дати исполнения.

При розпорядчих методах (наказ, розпорядження, інструктаж) вказуються конкретні виконавці й терміни выполнения.

Організаційні методи засновані на типових ситуаціях, а розпорядницькі ставляться здебільшого конкретних ситуацій. Зазвичай розпорядницькі методи грунтуються на организационных.

Сутність організаційного регламентування полягає у встановленні правил, обов’язкових до виконання і визначають утримання і порядок організаційної діяльності (положення про підприємстві, статут фірми, внутрішньофірмові стандарти, становища, інструкції, правила планування, обліку, і т.д.).

Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів у процесі діяльності фирмы.

Регламентування і нормування є базою організаційного проектування нові й діючих фирм.

Розпорядницькі методи реалізуються в форме:

— приказа,

— постановления,

— распоряжения,

— инструктажа,

— команды,

— рекомендации.

Управління виробництвом складає основі правових норм, які стосуються організаційних, майнових, трудових та інших взаємин у процесі производства.

5.3. Соціально-психологічні методи управления

Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціальні взаємини спікера та відбивають їх відповідні методи управління важливі й тісно пов’язані коїться з іншими методами управления.

До них относятся:

— моральне поощрение,

— соціальне планирование,

— убеждение,

— внушение,

— особистий пример,

— регулювання міжособистісних і міжгрупових отношений,

— створення і морального клімату в коллективе.

5.4. Мотивація исполнителя

Передумови успішної активної роботи з виконання полягають у можливостях исполнителей:

— знати (інформацію про цільових установках чи заходах, якими прийнято решение),

— сміти (ці встановлення і заходи мають бути «припустимими «для виконавців, зокрема не порушувати юридичних та етичних норм),

— могти (виконавці повинен мати кошти на виконання порученного),

— хотіти (повинно бути мотивированы).

Під мотивом розуміють спонукання людської поведінки, що базується на суб'єктивних відчуттях недоліків чи особистих стимулів. Мотиви людської поведінки мають певну ієрархію (вона зазвичай називається «пірамідою Маслоу ») — рис. 21.

[pic]

Рис. 21. Піраміда Маслоу

Насамперед, слід забезпечити сотрудника:

— можливостями виконати работу,

— визначити її рамки действий,

— чітко сформулювати цілі й задачи,

— створити оточення, що сприяє виконання завдання (надати кошти, необхідну інформацію, сформувати організацію, використовувати стиль управління, заснований на співпричетності исполнителей).

Мотиваційний управління концентрируется:

— на вплив стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивов),

— почутті його власної гідності (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, очікуваннях результатів з його деятельности);

— приведення мотивів у дії (обговорюються стоять особисті інтереси і можливості сотрудника);

— посиленні мотивов;

— оцінці праці та атестація (перегляд зарплати, зростання, додаткові выгоды);

— задоволенні потребностей;

— забезпеченні процесу мотивации.

Хороша робота з мотивації співробітників ведет:

— до підвищення обігу субстандартні та прибыли;

— поліпшити якість изделий;

— більш творчому підходу і активності у впровадженні досягнень НТП;

— підвищеному припливу сотрудников;

— підвищенню їх работоспособности;

— більшої згуртованості і солидарности;

— зменшенню плинності кадров;

— поліпшенню репутації фирмы.

6. ПРОЦЕСИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ І УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Зміст процесу управления

Процес управління — діяльність об'єднаних до певної системи суб'єктів управління, спрямовану досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій з методів управления.

Зазвичай, процеси управління фірмою дуже різноманітні (див. раздел. 3), багатомірні і мають складну структуру (складаються із великої числа стадій і фаз). Загалом сенсі процес управління складається з загальних функцій управління, які об'єднують у цикли управління (рис. 22).

[pic]

Рис. 22. Цикл управления

6.2. Місце рішення на процесі управления

Рішення — центральний момент всього процесу управління. Можна сміливо сказати, що суттю професії менеджера є прийняття решений.

У широкому значенні це поняття включає й підготовку рішення (планування), у вузькому значенні такий вибір альтернативи. У межах перспективного планування приймаються основні рішення (що робити?), потім у процесі поточного планування, організації, мотивації, координації, регулювання, змін планів — рішення на вузькому значенні (як робити?), хоча така кордон є условной.

Насправді проблема рішення специфічна тиском термінів, недоліком кваліфікації чи інформації на вирішення, ненадійністю методів, схильністю менеджерів до рутині, розбіжностями між особами, приймають рішення (ЛПР). Усі види рішень, прийнятих у процесі управління, можна класифікувати по численним признакам:

— щодо об'єкта рішення (зорієнтовані цілі чи кошти, основні структурні чи ситуаційні);

— надійності вихідної інформації (з урахуванням надійної інформації, ризикові і ненадежные);

— термінів дії наслідків (довго-, середньо-, краткосрочные);

— зв'язки України із ієрархією планування (стратегічні, тактичні, оперативные);

— частоті повторюваності (випадкові, повторювані, рутинные);

— виробничому охвату (для всієї фірми, узкоспециализированные);

— числу рішень на процесі ухвалення (статичні, динамічні, одне- і многоступенчатые);

— ЛПР (одноосібні, групові, із боку менеджерів, із боку исполнителей);

— обліку зміни даних (жорсткі, гибкие);

— незалежності (автономні, що доповнюють друг друга);

— складності (прості і сложные);

Найтиповіші рішення, прийняті менеджерами фірм, можна класифікувати так (дослідження, у Німеччині 1983 г.):

— ситуаційні, рутинні, відомчі решения;

— рішення середньої складності (поточні уточнення галузі діяльності, рішення під стресом і за тиску термінів, рішення на виняткових случаях);

— інноваційні й що визначають решения.

6.3. Структура та інформаційний процес прийняття решения

Процес ухвалення рішення визначається значною мірою чіткістю його структуры.

Рішення з чітко вираженої структурою то, можливо представлено оскільки показано на рис. 23.

[pic]

Рис. 23. Чітко структуроване решение

По прогнозованим пакетів даних D можна розрахувати для альтернативних рішень, А прогнозовані результати До. Далі з урахуванням можливості ризику вибирається альтернатива Aopt, яка найкраще відповідає мети А.

Слабко структуроване рішення представлене рис. 24. Прийняте рішення негативно впливає й на ЛПР (відповідальність, поглиблення інтуїції, придбання опыта).

[pic]

Рис. 24. Слабко структуроване решение

Хід рішення можна як виконання взаємозалежного набору етапів і подэтапов процесу рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнено і индивидуализирован (табл.6. 1).

Таблиця 6. 1

Зміст основних фаз ухвалення і реалізації решения

|Фаза |Зміст фази | |1. Інформація про |1.1. Спостереження за внутрішньої середовищем фірми | |можливі проблеми |1.2. Спостереження за довкіллям | |2. Виявлення й |2.1. Опис проблемної ситуації | |визначення причин |2.2. Виявлення організаційного ланки, де | |виникнення проблеми |проблему | | |2.3. Формулювання проблеми | | |2.4. Оцінка її важливості | | |2.5. Виявлення причин виникнення проблеми | |3. Формулювання целей|3.1. Визначення цілей фірми | |розв'язання проблеми |3.2. Формулювання цілей розв’язання проблеми | |4. Обгрунтування |4.1. Детальний опис об'єкта | |стратегії рішення |4.2. Визначення області зміни змінних | |проблеми |чинників | | |4.3. Визначення вимог до вирішення | | |4.4. Визначення критеріїв ефективності рішення| | | | | |4.5. Визначення обмежень | |5. Розробка вариантов|5.1. Розчленування завдання на подзадачи | |рішення |5.2. Пошуки ідей рішення з кожної подзадаче | | |5.3. Побудова моделей і проведення розрахунків | | |5.4. Визначення можливих варіантів розв’язання по | | |кожної подзадаче і підсистемі | | |5.5. Узагальнення результатів з кожної подзадаче | | |5.6. Прогнозування наслідків рішень щодо | | |кожної подзадаче | | |5.7. Розробка варіантів розв’язання всієї завдання | |6. Вибір кращого |6.1. Аналіз ефективності варіантів розв’язання | |варіанта |6.2. Оцінка впливу некерованих параметрів | |7. Коригування і |7.1. Проробка рішення з виконавцями | |узгодження рішення |7.2. Узгодження рішення з функціонально | | |взаємодіючими службами | | |7.3. Твердження рішення | |8. Реалізація рішення |8.1. Підготовка робочого плану реалізації | | |8.2. Його реалізація | | |8.3. Внесення змін — у рішення, у ході | | |реалізації | | |8.4. Оцінка ефективності ухваленого й | | |реалізованого рішення |

Насправді, зрозуміло, усе проходить негаразд гладко:

— подэтапы можуть відбуватися над такий черговості, можуть зриватися, перескакувати, підпорядковуватися зворотним зв’язкам, перекриттям, рівнобіжному движению;

— процес прийняття рішень тим паче індивідуальний, ніж вирішення сложнее;

— обмежений обсяг інформації обмежує раціональність рішення, зростає роль интуиции;

— попередні установки по альтернативам впливають вплинув на вибір решения;

— немає прагнення оптимального рішенню, є удовлетворяющее;

— участь кількох осіб і організаційні умови змінюють порядок проходження подэтапов.

— менеджери по-різному втручається у структуру та інформаційний процес прийняття рішень, впливаючи, в такий спосіб, з їхньої качество.

Найчастіше трапляються такі випадки втручання менеджеров:

— апріорна визначення особи, приймає рішення до исполнению;

— визначення кола осіб, що у решении;

— участь ЛПР у його исполнении;

— визначення моменту рішення та її места;

— визначення методи і калькуляції решения;

— завдання цілей та його відносної важности;

— обмеження числа альтернатив;

— притягнення осіб певної компетентности;

— контроль ходу решения;

— надання чи информации;

— посилання аналогічні решения;

— моральне й матеріальне воздействие;

— розширення волі у решениях;

— покладання відповідальності за решения.

6.4. Розподіл повноважень бути прийнятим решений

Можливі два напрями розподілу полномочий:

— делегування полномочий,

— централізація решения.

Найбільш типово таке розподіл рішень (для західних фирм).

Висока централизация:

— рішення з инвестициям,

— фінансові решения,

— персональні призначення до вищому руководстве.

Обмежена централизация:

— рішення з НИОКР.

Обмежене делегирование:

— рішення з інвестиціям не більше бюджета,

— постанову по персонале.

Високе делегирование:

— поточні виробничі вопросы,

— рішення про збуті продукции.

Делегированию рішень сприяють (позитивна корреляция):

— величина предприятий,

— номенклатура продукции,

— комп'ютеризація управления,

— динаміка НТП,

— мінливість оточуючої среды,

— прийнятність цін спроса,

— межпроизводственная кооперация.

Делегування і централізація прийняття рішень може мати різні наслідки (табл.6. 2).

Таблиця 6. 2

Наслідки делегування і централізації рішень |Результат |Переваги делегування |Недоліки делегування | | |Недоліки централізації |Переваги централізації | |Успіх | Поліпшення результатів | Потрібна високій кваліфікації| |фірми |через підвищення |нижчих рівнів | | |відповідальності |управління; | | |виконавців; |Додаткові видатки контроль | | |Зниження витрат; |прийнятих рішень | | |Можливість відсутності | | | |менеджера | | |Якість | Вище керівництво може | Недостатня однорідність | |рішень |зосередитися на |прийнятих рішень | | |стратегічних рішеннях |Однорідність централізованого | | |Реальність прийнятих |рішення; | | |рішень | Проблема кваліфікації нижчих | | |Далекі від реальності |рівнів управління | | |рішення центру |Тривалий процес | | | |здійснення рішень | |Завантаження | Розвантаження верхніх рівнів | Завантаження підлеглих рівнів | |менеджменту |Непотрібність штабів |Збільшення обсягу рішень | | |Розвантаження шляхів | | | |комунікації | | |Координація | Самовизначення | Можливість конфлікту з | | |підлеглих рівнів |нижніми рівнями управління | | |управління |Підвищення необхідності їх | | |Їх власна |контролю | | |відповідальність | | | |Втручання вищої ланки| | | |тільки у виняткових | | | |випадках | | |Соціально- | Додаткові возможности|Перепоручения підлеглим | |психологическ|развития нижчих рівнів |рівням управління (зняття | |не ефекти |управління |відповідальності) | | |Підвищені вимоги до |Стрес через відповідальності у | | |продуктивності у |нижчих рівнів менеджменту | | |підлеглих менеджерів |Менше змогу прийняття| | |Переживання за успіх, |рішень від керівництва | | |задоволеність вони | |

6.5. Ризик після ухвалення решений

Під ризиком розуміється небезпека помилкового рішення. Оскільки ризик — небезпека втрат, воно означає негативне відхилення від заповітної мети. Оскільки майбутнє ніколи невідомо, всі пов’язані з риском.

Ризик може полягати у впливі на рентабельність, доходи, витрати, обіг та ліквідність (можливість завжди оплачувати свої счета).

Можна розрізняти риск:

— загальний (загрожує підприємству як целому);

— спеціальний не по чиннику (сировинної, щодо обладнання, енергії, персоналу, капиталу);

— спеціальний під час виготовлення продукції (шлюб, не ті способи, в НДДКР, в хранении);

— спеціальний в оцінці продукції (при збуті, в цехах, в гарантії, в оплате);

Ризик можна підрозділити на калькулируемый і калькулируемый, страхуемый і нет.

Для впливу всі види ризику в менеджера є певний інструментарій (рис. 25).

[pic]

Рис. 25. Інструментарій зниження впливу ризику |Еластичність |- багатофункціональність коштів виробництва та | | |персоналу. | |Стимулювання |- зв’язок їхніх інтересів з ризиком. | |співробітників | | |Системи забезпечення |- охорона праці, пожежна безпеку, | | |безпеку від провалу, розтрат, надійність | | |продукції. | |Скорочення систем |- дублювання ненадійних елементів. | |Покажчики помилок |- тривожна сигналізація перед відмовою. | |Бистре відключення |- нульові схеми при критичну ситуацію. | |Обмеження ризику |- вибір правової форми, розосередження, | | |зустрічні угоди, застереження про власність, | | |незначна готівку до каси, | | |розосередження складів, виробництв, патентна | | |захист. | |Перекладання ризику |- на третіх осіб (постачальників, кредиторів, | | |найманих працівників, покупців, держава). | |Забезпечення |- договору про страхуванні. |

6.6. Математичний інструментарій прийняття решения

Цей інструментарій (економіко-математичні моделі і силові методи — ЭМММ) є логічний системний підхід вирішення проблеми управління. Схематично може бути зобразити, як і показано на рис. 26.

З погляду ЭМММ центральним моментом стає конструювання моделі - абстрактного уявлення існуючої проблемної ситуації. Зазвичай така модель представляється як математичного співвідношення чи графика.

[pic]

Рис. 26. Використання ЭМММ після ухвалення решения

Припустимо, фірма продає продукт за ціною 20 $, яке собівартість — 5 $. Повна прибуток становитиме z = 20x-5x,

где x — число проданих одиниць продукту, x і z — перемінні, причому x — незалежна, z — залежна змінна; числа 20 і п’яти — параметры.

Це співвідношення — модель визначення прибутку фірми. Припустимо, що продукт робиться із сталі й що фірму має 100 кг сталі у своєму розпорядженні. На одиницю продукту йде 4 кг стали. Отже, 4x = 100 кг.

Тепер модель така: z = 20x — 5x. (1)

4x = 100. (2)

Тут рівняння (1) — цільова функція, а рівняння ресурсів (2) — обмеження, тобто управлінське рішення буде моделюватись так:

max z = 20x — 5x при 4x = 100.

Отже, якщо менеджер вирішує продати 25 одиниць продукту (x = 25), фірма матиме прибуток z=375 $. Зауважимо, що їх кількість не дійсне рішення, а скоріш інформація, яка служить рекомендацією чи керівництвом, що допомагають менеджеру прийняти решение.

Деякі моделі не дають вичерпної відповіді й рекомендацій у вирішенні. Але вони забезпечують описові результати: цих результатів описують моделируемую систему (наприклад, дисперсія продажів деяких товарів по місяців протягом року). Менеджер не прямо застосовує отриманого результату як вирішення, але зіставляє його з своїми оцінками і прогнозами. Якщо менеджер не використовує результати ЭМММ, то цих результатів нереалізовані. Якщо це, маємо запроваджені додаткові ресурси чи зусилля під час вирішення проблеми, конструюванні моделі і його решении.

Результати моделювання і рішення засновані на порівнянні шляхом зворотної зв’язки Польщі з початкової моделлю. Ця модель може модифікуватися при випробувань у різних умовах та проведення майбутніх рішеннях менеджера. Результати можуть вказувати, що проблему не повністю охоплена раніше й це вимагатиме змін або реконструкцію початкової моделі. І тут ЭМММ представляють безперервний процес, а чи не одиночне рішення одиночній проблемы.

Класифікація ЭМММ приведено на рис. 27. У курсі ЭМММ докладно розглядається велику частину цих процедур. Тут далі міститься короткий загальний огляд методів і - оцінка їх практичної застосовності в сучасному менеджменте.

[pic]

Рис. 27. Класифікація ЭМММ

Найбільш популярна техніка лінійного програмування. До неї проводять завдання, пов’язані з обмеженнями (за ресурсами, часу, робочої сили, енергії, фінансів, матеріалам) і з цільової функцією типу максимізації прибутку. Істотним є лінійність функціональних співвідношень в математичну модель. Конкретна техніка рішень полягає у використанні алгоритму послідовних кроків (т. е. программы).

З використанням ймовірнісних процедур, на відміну лінійного програмування, результати носять імовірнісний характері і повинні утримувати деяку невизначеність та можливість присутності альтернативних решений.

Процедури управління запасами спеціально розроблено для аналізу проблем запасів, що вирізняло більшості комерційних фірм. Ця приватна функція управління вносить значний внесок у витрати будь-якого бизнеса.

Мережні моделі більш діаграми, ніж точні математичні співвідношення. Вони уявляють в наочної формі систему дій їхнього анализа.

Інші процедури є многоступенчатыми (програмними), але відмінними з постановки від лінійної задачи.

Практичне використання математичних процедур прийняття рішень характеризується такими даними. У за станом 1980 р. у навчальних закладах, урядових установах, бізнесі і промисловості частота використання процедур характеризується даними табл. 6.3.

Таблиця 6. 3

Частота використання коштів і відносна важливість процедур | | % |Ранг |Загальний | Місце | |Процедура |пользова-т|полезности|ранг |по | | |єлей | | |важливості| | Лінійне програмування |83,8 |2 |2,4 |2 | | Имитационные моделі |80,3 |1 |1,25 |1 | | Мережні моделі |58,1 |4 |6,9 |4 | | Теорія черг |54,7 |7 |12,7 |5 | | Дерево рішень |54,7 |3 |5,5 |3 | | Аналіз заміщень |38,5 |5 |13,0 |6 | | Інтегральне програмування. |38,5 |6 |15,6 |7 | | Динамічний програмування |32,5 |11 |38,8 |10 | | Марковские процеси |31,6 |10 |31,6 |9 | | Нелінійне програмування |30,7 |9 |29 |8 | | Програмовані результати |20,5 |8 |39 |11 | | Теорія ігор |13,7 |12 |88 |12 |

Отже, бачимо, що у практичному менеджменті найбільше значення придается:

— імітаційним моделям,

— лінійному программированию,

— графам (деревах) решений,

— мережним моделям,

— теорії черг (завданням масового обслуживания),

— аналізу замещения,

— інтегральному программированию.

Частота використання різних методів респондентами відбито у табл. 6.4.

Таблиця 6. 4

Частка респондентів, використовують конкретні методи |Сфера управління | % респондентів | |Статистичний аналіз |98,4 | |Імітація за комп’ютерами |87,1 | |Мережні методи |74,1 | |Лінійне програмування |74,2 | |Теорія черг |59,7 | |Нелінійне програмування |46,8 | |Динамічний програмування |38,7 | |Теорія ігор |30,6 |

Розподіл використання ЭМММ областями бізнесу характеризується даними табл. 6.5.

Таблиця 6. 5

Використання ЭМММ у конкретних сферах управління бизнесом

|Сфера управління | % респондентів | |Планування проектів |66,2 | |Бюджети капвкладень |59,6 | |Планування продукції |56,4 | |Аналіз запасів |51,6 | |Бухоблік |50,0 | |Планування маркетингу |46,8 | |Контроль якості |41,9 | |Розміщення підприємств |40,3 | |Експлуатація |48,7 | |Управління персоналом |32,3 |

7. ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЯ У УПРАВЛЕНИИ

7.1. Поняття і значення інформації та коммуникации

Інформація має значення для внутрішнього управління фірмою і його зовнішніх контактів, і особливо прийняття рішень вона є обмеженим і найдорожчим ресурсом виробничої активності фирмы.

Зв’язок інформації з цілями і рішеннями показано табл. 7.1.

Таблиця 7. 1

Зв’язок характеру інформації з повнотою решения

|Состояние |Повна |Неповна | |инфоpмации | | | |Рішення |з опpеделенностью |з pиском |з неопpеделенностью| |Об'єктивні |однозначні |квазиоднозначные |неоднозначні | |очікування | | | | |Суб'єктивні |увеpенность |неувеpенность | |відчуття | | |

У системах з поділом праці особи що немає однаковою інформацією і тому необхідний її обмін чи комунікації. Ідеалізований інформаційний процес то, можливо представлений схемою рис. 28.

[pic]

Рис. 28. Схема інформаційного процесса

7.2. Критерії проектування інформаційних і комунікаційних систем

Центральна завдання — поліпшення інформованості ЛПР. Ступінь інформованості - ставлення фактичного рівня інформації до необхідному. Потреба інформації - відмінність між ними. Допоміжними критеріями забезпеченості інформацією являются:

— кількість інформації (полнота);

— її значимость;

— точность;

— надежность;

— зрозумілість (наприклад, відсутність семантичних ошибок);

— актуальность;

— гибкость;

— економічна ефективність інформаційного процесу (співвідношення прибуток від інформації та витрат за нее);

— облік захищеності информации.

Інформаційні технології досить різноманітні. За умов їх виборі слід учесть:

— коли, як часто, як довго здійснюється связь;

— хто з ким связывается;

— як пов’язані учасники («зірка », «коло », «колесо », «ланцюг », «селектор »);

— що предметом і чим вона осуществляется.

7.3. Інформаційні технології у сфері прийняття управлінських решений

Класифікація інформаційних технологій представлена на рис. 29.

З усієї достатку комп’ютерних інформаційних систем далі розглядаються два типа:

— управлінські інформаційні системи (MIS — management information system),

— системи забезпечення прийняття рішень (DSS — decision support system).

У MIS дані збираються, обробляються і видаються менеджеру таким чином, щоб забезпечити оперативне управління. Основні компоненти MIS — база даних, комп’ютерну систему і форма, у якій дані распределяются.

[pic]

Рис. 29. Класифікація інформаційних технологий

Приклади інформації, що формується в базах даних, — ціни, вихід продукції, швидкість, число розпоряджень, наявність ресурсів немає і потоки робочої сили. Для MIS істотно, щоб бази даних містили потрібну кількість і необхідний тип правильної високоякісної інформації. Цю інформацію мусить бути старанно организована.

Комп’ютер в MIS обробляє дані і генерує інформацію для різних підрозділів фірми. вона є основою формування моделей управлінських рішень та самих рішень. Побудова моделі залишається творчим процессом.

DSS від MIS тим, що менеджер зазвичай своїм внутрішнім компонентом DSS, а чи не зовнішнім, як і MIS. Інакше кажучи, менеджер взаємодіє зі комп’ютерної інформаційної системою те щоб отримати рішення на итеративном процесі. Отже, DSS часто інтегрує економіко-математичні моделі як первинні елементи системи, з якою ЛПР взаємодіє (табл.7. 2).

На схемою рис. 30 показані інформаційні потоки взаємодії менеджера й комп’ютерної системи DSS, які зазвичай називається аналізом «що, якщо …? «Комп'ютер генерує результати на экономико-математической моделі, а менеджер його запитує: «Що буде, коли щось зміниться на моделі? «(наприклад, мети, витрати, їх структура тощо.). Менеджер може також промоделировать можливі рішення і оцінити потенційні результаты.

Таблиця 7. 2

Відмінності MIS і DSS |MIS |DSS | |Акцент робиться на |Акцент робиться на рішеннях | |стpуктуpиpование завдань при |Структура комп’ютера та аналітична | |попередньо певних |допомогу важливі, але оцінки менеджера | |стандартних процедурах, правил їх |істотнішими | |рішення та інформаційних потоках | | |Виграш полягає у зниженні затрат,|Выигрыш полягає у розширенні діапазону| |необхідного часу, кількості |й можливості комп’ютеризації | |обслуговуючого персоналові та т.д. |процесів рішення із єдиною метою допомогти | | |менеджеру збільшити свій ефективність| |Вплив бути прийнятим менеджером |Вплив на менеджера полягає у | |рішення непряме, т.к. |створенні необхідного інструментарію | |забезпечується доступом до |у його непосред-ственным контролем, | |необхідним даним |які є спробою | | |автоматизувати процес розв’язування, | | |предопреде-лить цілі й надати | | |тиск влади на рішення |

[pic]

Рис. 30. Блок — схема DSS

Додатковим аспектом DSS є взаємодія між її складовими частинами. Наприклад, рішення з запасам впливають як виробництва, але і маркетинг, розподіл продукції і на витрати. Потоки інформації забезпечують розробку «кооперативного «решения.

Рішення менеджера не означають кінця операцій DSS. Вони і їхні наслідки в формі зворотний зв’язок забезпечують додаткові дані базі даних. Отже, ідеальна DSS — це динамічна система з безперервним оновленням данных.

Розвитком таких систем є експертні системи. Це комп’ютерні програми, які включають бази знань по приватним проблем і механізми взаємодії елементів цих баз — власне інтелектуальні DSS.

Порівняння DSS і експертних систем наведено в табл. 7.3.

Таблиця 7. 3

Порівняння DSS і експертної системи |Характеристика |DSS |Експертна система | |Цілі |Допомогти ЛПР |Відтворювати поради | |Хто приймає рішення |ЛПР і/або система |Система | |Основна орієнтація |Прийняття рішень |Уявлення експертиз | | | |і міських рад | |Основне напрям |ЛПР интервьюирует машину|Машина интервьюирует ЛПР| |інтерв'ювання | | | |Природа забезпечення |Індивідуальна, |Індивідуальна чи | | |групова, організацій |групова | |Методи управління |Чисельні |Символьні (переважно) | |даними | | | |Характеристики |Комплексні, широкі |Вузькі | |проблемних областей | | | |Типи досліджуваних |Спеціальні, унікальні |Повторювані | |проблем | | | |Зміст бази даних |Фактичні знання |Процедури і фактичні | | | |дані | |Здатність робити |Відсутня |Є обмеження | |висновки щодо причин | | | |Здатність пояснення |Обмежена |Існує |

База знань включає у собі більшу суму знань щодо проблем, запомненных у системі. Дослідники знаходять, що використання цієї маси знань ефективніше, ніж використання спеціальних вирішальних процедур. Експертні системи є консультантами прийняття рішень, т. до. містять факти, знання і набутий правила, які взаємодіють в проблемної области.

Приклад загальної структури експертної системи класифікації з урахуванням правил наведено на рис. 31.

[pic]

Рис. 31. Структура інформацією експертної системі классификации

Вигоди оперування реальним знанням й уміння експертних систем ведуть далі до створення та використання систем з штучним интеллектом.

Центральним моментом штучного інтелекту є використання більш евристики (чи правил перебору), ніж алгоритмів обробки інформації. Евристика включає інструкції, правдоподібні аргументи чи правила перебору прийняття рішень отже, відбиває людське поведінка точніше, ніж алгоритмы.

Ще одна важлива характеристикою систем з штучним інтелектом і те, що вони оперують символами як і добре, як числами.

Експертні системи з штучним інтелектом знаходять використання у плануванні, управлінні виробництвом, обслуговуванні устаткування, т. е. в областях, де рішення на сфері управління що неспроможні повністю грунтуватися на алгоритмах.

8. ПРОГНОЗУВАННЯ І ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТА

8.1. Місце планування і прогнозування в менеджменте

Планування (прогнозування) залежить від систематичному пошуку можливостей діяти й в прогнозуванні наслідків цих дій в заданих умовах (див. цикл управления).

Планування можна класифікувати з кількох критериям:

— за рівнем охоплення (загальне та частичное),

— змісту в аспекті підприємницької діяльності (стратегічне — пошуку нових можливостей та продуктів, тактична — передумови для відомих можливостей та продуктів, оперативне — реалізація даної возможности),

— предмета (об'єкту) планування (цільове, коштів — потенціал, устаткування, матеріали, фінанси, информация; программное, действий),

— сферам функціонування (виробництво, маркетинг, НДДКР, финансы),

— охвату (глобальне, контурне, макровеличин, детальное),

— термінів (коротко-, середньо-, долгосрочное),

— жорстке і гибкое.

Критерії вибору форми планування (принципи планирования):

— повнота (потрібно врахувати все),

— деталізація (глибина її визначається метою планирования),

— точность,

— простота і ясность,

— непрерывность,

— еластичність і гнучкість (використання планових резервів, облік множинності можливих альтернатив, відстрочка деталей планування до з’ясування обстановки, вариантность),

— вирівнювання у разі планування (облік «вузьких місць »),

— экономичность.

Оцінюючи економічності планування треба врахувати його корисність (що зазвичай важко) та експлуатаційні витрати на планирование.

Підхід менеджменту до планування може бути здійснений постановкою критеріїв і завдань планування, визначенням коштів планирования, методов узгодження планів, та напрямів і методів планирования.

Треба чітко определить:

— об'єкт планування (що планируется),

— суб'єкт планування (хто планирует),

— період (обрій) планування (який срок),

— кошти планування (наприклад, комп’ютерне обеспечение),

— методику планування (як планировать),

— узгодження планів (яких, з хто, і яких условиях).

8.2. Огляд техніки і деяких видів планирования

Различают:

— послідовне планування (новий план складається після закінчення термін дії предыдущего),

— ковзне планування (після закінчення частині строку дії попереднього плану виробляється його ревізія на що залишилося період, і складається новий на період по закінченні всього терміну попереднього і т.д. ,

— жорстке планування (конкретно указуються всі цілі й мероприятия),

— гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначних умов перегляду плану зі своїми учетом).

У принципі так будь-яка фірма має ієрархію планів. Серед соподчиненности можна розрізнити такі види планирования:

— загальне (довгострокове основне, концепція фирмы),

— стратегічне (довгострокове розвиток фірми, сфер побуту, виробництва, НДДКР, персонала),

— тактична (умов господарських операцій — виробничих потужностей, коштів виробництва, капіталів, інвестицій, персоналові та т.д.),

— оперативне планування (конкретні дії на короткостроковий период).

Основними ознаками стратегічного планування являются:

— мета планування — довгострокове забезпечення існування й виконання основний мети фирмы,

— носій ідеї планування — вищий менеджмент,

— проблеми планування — відсутність надійності і структурирования,

— обрій планування — долгосрочное,

— охоплення — глобальний, широкий, спектр альтернатив,

— принципи — зміна навколишнього середовища (контрольовані факторы).

Зазвичай важливі питання планування — ринки сбыта.

Це планування включает:

— вироблення стратегии,

— стратегічне планування виробничої программы,

— планування розвитку потенциала,

— планування розвитку структури потенциала.

Тактична планування складає основі стратегічного і є ядром здійснення стратегічних планів (обрій 1−5 років), стосується у першу чергу фінансування, інвестицій, середніх термінів збуту, МТС, персонала.

Відмітними рисами оперативного планування являются:

— носій ідей планування — середні і нижчі рівні менеджмента,

— завдання планування — забезпечення відносної надійності і відносного структурирования,

— обрій — короткі середні сроки,

— глибина — деталізація планов,

— діапазон — обмежений спектр альтернатив,

— основа — створений потенциал.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні області предприятия.

При плануванні вирішують силу-силенну проблем, головні причини которых:

— особливості вихідного стану (проблеми планування погано структуровані, їх важко знайти й измерить),

— особливості кінцевого стану (характер впливу цілі й ресурси у разі планування невизначений, а виявиться лише у майбутньому, множинність целей),

— проблеми альтернатив (є невизначеність наявних альтернатив, пошук інших вимагає часу й средств),

— проблеми інструментарію (вибір найбільш оптимального),

— велика кількість осіб, що у планировании,

— відповідальність (ЛПР приймає себе відповідальність, план ж становлять другие),

— проблема контролю (під час упорядкування, виконання і корректировки).

8.3. Система прогнозів і планів фирмы

У разі відносно стабільній довкілля можна використовувати стандартна система прогнозів і планів підприємства (рис. 32).

Річний план виробничого підприємства зазвичай складається як Комплексної програми виробничої, фінансової та господарської деятельности.

Він з наступних взаємозалежних разделов:

— план маркетинга,

— виробнича программа,

— технічне розвиток виробництва і організація производства,

— підвищення економічну ефективність производства,

— норми і нормативы,

— капітальні вкладення і капітальне строительство,

— матеріально-технічне обеспечение,

— працю й кадры,

— собівартість, прибуток і рентабельність производства,

— фонди економічного стимулирования,

— фінансовий план,

— план охорони навколишнього середовища і раціонального використання природних ресурсов,

— зарплату коллектива.

[pic]

Рис. 32. Система прогнозів і планів предприятия

8.4. Методи розробки та об'єкти прогнозів лише на рівні підприємства (фирмы)

Ми, що прогнози займають провідне (вихідне) становище в усій системі прогнозів і планів фірми. Фактично між прогнозом (передбаченням майбутнього) і планом немає різкого розмежування. Можна сміливо сказати, що прогноз — недостатньо певний план, а план — це уточнений прогноз. Найбільш істотним відзнакою плану від прогнозу є у плані елементів вибору, прийняття прийняття рішень та заходів із досягнення цих решений.

Як зазначалося в рис. 32, основними об'єктами прогнозування лише на рівні підприємства (фірми) являются:

— потреба у продукції предприятия,

— потреби в виробничих ресурсах (матеріальних, фінансових, трудових, информационных).

Розробкою методів прогнозування займається прогностика.

Усі методи прогнозування (їх понад 100) можна розділити на дві группы:

— неформалізовані (эвристические),

— формализованные.

До неформалізованих относят:

— індивідуальні експертні оценки,

— колективні експертні оценки,

— написання сценаріїв і т.д.

До фрмализованным методам относят:

— методи экстраполяции,

— моделирование.

Неформалізовані (евристичні) методи застосовують у тому випадку, коли неможливо використати знання експертів в формалізованому виде.

Найширше використовуються методи інтерв'ю, «мозковий атаки », колективних експертних опросов.

8.5. Экстраполяционное прогнозирование

З формалізованих методів найширше застосовуються экстраполяционные, тобто. ті, коли прогноз проводиться у разі такому алгоритму:

1. Впорядкування минулих данных;

2. Згладжування тимчасового ряда;

3. Виділення тренда;

4. Визначення рівняння тренда;

5. Розрахунок прогнозного значения;

6. Оцінка довірчого інтервалу із заданою вероятностью.

Найпростішим є екстраполяція з лінійним сглаживанием.

Прогнозне значення визначається підстановкою потрібного значення часу у рівняння тренду y = f (t), а довірчий інтервал по формуле

[pic],

где ta — табличное значення t-критерия Стьюдента за ймовірності p і n-1 ступеня свободи (табл. 15. 1); n — число минулих значень об'єкта прогнозу, [pic]; y — поточне значення об'єкта прогнозування у минулому, y* - поточне теоретичне значення об'єкта прогнозування (з рівняння тренда).

Таблиця 7. 1

Таблиця значень t-критерия Стьюдента

| n-1 p|0,95 |0,9 | |3 |3,18 |2,35 | |4 |2,78 |2,13 | |5 |2,57 |2,01 | |6 |2,45 |1,94 | |7 |2,36 |1,89 | |8 |2,31 |1,86 | |9 |2,26 |1,83 | |10 |2,23 |1,81 | |20 |2,09 |1,72 |

Цей метод прогнозування можна буде при порівняно короткостроковому прогнозуванні (5−7 років) і відчуття впевненості у цьому, основна модель процесу (отже, і тренд) цей час не изменяются.

Зрозуміло, що з єдиною метою несмещенности оцінки рівняння тренду слід вибирати в такий спосіб, щоб P. S була мінімальною (тобто. методом найменших квадратів). Практично припустимо використовувати критерий

[pic].

У разі, якщо тренд доцільно апроксимувати монотонної довільній кривою, можна використовувати перетворення масштабів осей ординат із єдиною метою «випрямлення «кривою (практично зручно перетворювати лише вісь y — ов).

Таке перетворення виконують послідовно відповідно до наступній «драбині перетворень »:

[pic]

Рух на той чи інший бік по «драбині перетворень «визначається напрямом опуклості непреобразованной кривою тренду (куди спрямована, туди, й треба іти у «драбині «). Критерієм досягнення цієї мети є рівність тангенсов кутів нахилу, побудованих на трьох характерних точках кривою (зазвичай початок, кінець і зона зміни кута нахилу). Через війну отримуємо рівняння прямий лінії реформованій величини (наприклад, [pic]). Протилежне перетворення дає рівняння тренду (відповідно [pic]). Далі перебування довірчого інтервалу і прогнозного значення досліджуваної величини здійснюється за вищенаведеним формулам.

У окремих випадках початкового виділенню тренду заважає невизначеність вихідних даних (їх «купчастість «чи «розрідженість »). У цьому випадку постає необхідність попереднього згладжування. Найбільш простий метод згладжування «по медианам трійок «. Його просто показати на прикладі. Припустимо є числової ряд:

10 1 3 5 20 7 4 10 24 25 30.

Виписуємо медіани трійок, послідовно пересуваючись одне число:

3 3 5 7 7 25 25 25 30 30.

Ефект згладжування очевидний. З метою збереження кількості даних додаємо за одним числу на початку й наприкінці низки. Якщо повне згладжування не досягнуто, процедура повторяется.

8.6. Роль нормативів в планировании

Невід'ємною частиною планування для підприємства є норми і нормативи. Під нормою розуміється науково обгрунтована міра витрат живого чи громадського праці в виготовлення одиниці виробленої продукції чи виконання заданого обсягу робіт. Норматив характеризує рівень використання ресурсу на одиницю виміру продукції або роботи (на одиницю виміру площі, ваги тощо.).

Розрізняють норми (нормативы):

— витрат живого труда,

— витрати предметів праці (сировини, матеріалів, палива й т.д.),

— використання знарядь праці і (машин, устаткування й т.д.),

— руху (організації) виробництва (тривалості виробничого циклу, часу випередження, оптовості тощо.),

— витрат виробництва (зокрема. НЗП),

— соціально-економічні і т.д.

Сукупність і нормативів представляє собою основу для поточного і перспективного внутрифирменного планування. На базі цих норм формуються баланси споживання матеріальних ресурсів, энергобалансы тощо. За рівнем деталізації розрізняють норми специфіковані і зведені. За методом разработки:

— расчетно-аналитические,

— опытные,

— опытно-статистические.

Уся сукупність і нормативів утворює нормативне господарство фірми, яке вводять у АСУ і використовується для оперативного планування і управління виробництвом, планування всіх видів діяльності підприємства та молодіжні організації підготовки производства.

Наприклад, у разі планування МТС використовують питомі витрати матеріалів на одиницю готової продукції. Норма витрати матеріалу включает:

— корисний витрата материала;

— додаткові витрати, викликані технологічним процессом;

— витрати, які пов’язані з технологічним процесом (наприклад, через некратности довжини при раскрое, бою, витоку і т.д.).

Важливими показниками є коефіцієнт використання матеріалу (ставлення чистої маси вироби норму расхода).

Норма запасу матеріалів служить задля встановлення потрібного завезення на запланований період із урахуванням порядку їхнього надходжень від постачальників, розмірів складських приміщень, припустимого витрати оборотних засобів до створення матеріальних запасов.

Встановлюються також норми поточного, страховий запас та його суми (складського запаса).

8.7. Комплексний підхід до розробки виробничої програми предприятия

Виробнича програма є наслідком узгодження наступних цілей фирмы:

— отримання максимального прибыли,

— облік реальних фінансових та інших ресурсних возможностей,

— можливо повне задоволення потреб ринку сбыта,

— максимальне зниження виробничих витрат, зокрема. і максимально можлива завантаження оборудования.

Отже, розробки конкретної виробничої програми треба врахувати строки й обсяги постачань своєї продукції ринок (ніж зазвичай займається відділ маркетингу — план збуту) і максимальну рівномірну завантаження виробничих потужностей (при цьому відповідає ПДО). Відповідно на підставі виробничої програми мають бути сформовані (чи скориговані) інші розділи комплексного плану підприємства (рис. 33).

[pic]

Рис. 33. Взаємозв'язок виробничої програми коїться з іншими планами

Виробнича програма містить дані про виробництва та реалізації продукції з об'ємним показниками (вал, товар, реалізація), номенклатурі, асортименту і якістю з розбивкою по календарним періодам, з плану сбыта.

Як зазначалося вище оптимізація плану залежить від узгодженні суперечливих вимог виконання календарних термінів поставок по договорах із споживачем та зниження виробничих витрат (під час першого чергу, повне завантаження устаткування) з урахуванням змінюються обмежень за ресурсам.

Така оптимізація виробничої програми виконується методом лінійного программирования.

Нехай: до — число що випускають цехів (філій) фірми; m — число груп устаткування; n — число позицій в номенклатурі; [pic] - ефективний фонд часу i-го групи обладнання k-м цеху (філії); tij — станкоемкость j- го вироби з i-го групі устаткування; [pic] - розмір прибуток від випуску j- го вироби на k-м підприємстві; [pic] - програма випуску j-го вироби на k- м підприємстві; [pic] - портфель замовлень j-го изделия.

Завдання на максимум прибутку виглядає наступним образом:

[pic].

За умов максимального использования

[pic] і необхідність виконання всіх заказов

[pic]или, по крайнього заходу, [pic].

Одна з імовірних алгоритмів формування виробничої програми в АСУ представлений рис. 34.

[pic] Рис. 34. Алгоритм розрахунку річний виробничої програми предприятия

(спрощений вариант)

8.8. Практика планування і прогнозування у фирмах

Організаційно процес централізованого планування в багатьох найбільших фірм здійснюється «згори донизу «. Це означає, що планові директиви розробляються на рівні управління. Тут визначаються мети, основних напрямів і головні господарські завдання фірми і чиняться спроби взаимоувязать все ланки виробничого механізму. Потім більш низьких щаблях управління, ці цілі й завдання конкретизуються стосовно діяльності кожного підрозділу, аж до дочірню компанію і окремого заводу. Це вже суто технологічне планування, встановлює пропорції та обсяги провадження у всіх видах своєї продукції. Після відповідного узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вище керівництво. Така була процесу планування свідчить про централізації найважливіших рішень на області планування у цьому ланці управління материнської компанії та, водночас, надає певну самостійність виробничим відділенням і дочірнім компаніям з розробки календарних планів з урахуванням показників, єдиних для всієї фирмы.

Щоб матимуть можливість вірно знайти цілі й завдання кожному за підрозділи найвище керівництво ТНК має розташовувати даними про стан та розвитку кожної конкретної ринку виробництва і кожного окремого продукту на ринку. Ці дані зазвичай зберігають у програмах маркетингу, які кладуться основою розробки плану переважають у всіх подразделениях.

Апарат, здійснює внутрифирменное планування, включає функціональні на різних рівнях управління. Вище ланка системи планування становлять комітети при Раді директорів [Планові комитеты].

Вони, зазвичай, входять представники вищого керівництва фірми, які готують рішення з найважливішим проблемам стратегії і політики фірми, виконують координаційні і аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основні цілі і завдань фірми тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносяться в руки Ради директорів, і після схвалення входять у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку фірми. Можна сміливо сказати, що у цьому рівні управління формуються вихідні становища для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсів у протягом певного планового периода.

Наступним ланкою апарату планування є центральна служба планування, у функції якої входить розробка перспективних і поточних планів, узгодження його з виробничими відділеннями чи дочірніми компаніями, коригування і уточнення планових показників контроль над їх виконанням. Вона становить форми планової документації, консультує найвище керівництво з питань планування. Центральна служба планування здійснює своєї діяльності у тісному контакту з іншими підрозділами, і навіть зі службами планування в виробничих відділеннях, одержуючи від нього усю інформацію, необхідну розробки планов.

Практика показує, що у американських компаніях поточні плани складаються, зазвичай, в виробничих отделениях.

Плани, розроблювані оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, Головним адміністратором. Після затвердження Радою директорів план приймає директивний характер.

У японських компаніях нововведення частіше вводяться «згори донизу «. Разом про те тактика оперативну діяльність розробляється зазвичай відділом по управлінню персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.

Особливості планування в фірмах США

Американські фірми зазвичай використовують два виду планування: довгострокове чи стратегічне планування і річне фінансове планирование.

Стратегічне планування здійснюється, зазвичай, невеличкий групою фахівців при вищому керівництві фірми і концентрує своє увагу до розробці довгострокових рішень, прийнятих фірмою з урахуванням економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу у ньому використовують такі інструменти планування, як економетричні прогнози чи моделі, розроблені відповідними специалистами.

Стратегічне планування має своєю метою дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності різних відділень, але в основі приймають рішення по приводу припинення тієї чи іншої виду підприємницької діяльності фірми (закриття або продажу окремих підприємств) чи запровадження у нові сфери ділової активности.

Поточне чи річне планування грунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) — це оперативний документ, за яким відділення визначає запланований нинішнього року обсяги виробництва, становить плани з використанню робочої сили в, капіталовкладень, випуску нових видів продукции.

У річному плані детализируются плани виробництва та збут поквартально і помісячно, і навіть встановлюються завдання для низових рівнів управления.

Процес розробки річного плану починається з прогнозу обсягу продажу товарів та послуг. Потім розраховуються витрати виробництва та очікуване прибыль.

У межах відділення зазвичай складаються плани з кожному з його підрозділів (заводу, відділу), виступаючих центрами витрат виробництва. Управління ними складає основі показників відхилення витрат від бюджета.

Упорядкування бюджету чи кошторису витрат звичайно починаються із розробки нормативів трудових витрат у доларах, витрачених на одиницю випущеної продукції. Потім визначаються від досягнутого видатки сировину й матеріали виходячи з установлених нормативів трудових витрат за одиницю продукції. Витрати, які залежать від обсягу виробництва, цебто в будівлі і устаткування, можуть бути включені до бюджету як накладні витрати до нормативу трудових витрат або включаються зовсім. Загальна норма витрат за одиницю своєї продукції постає як показник, який періодично (разів на тиждень чи місяць) порівнюється зі кількістю справді витрачених людино-годин виробничої праці та зі вартістю сировини й материалов.

Як приклад організації процесу планування представляє інтерес розгляд двох американських фірм — «Амэлектрик «і «Амтрак «

Планування у фірмі «Амэлектрик «

Фірма «Амэлектрик «є диверсифіковану транснаціональну корпорацію, входить у список 100 найбільших корпорацій, публікується журналом «Форчун «. Вона виробляє енергетичне устаткування, надає послуги з його обслуговування та ремонту.

Процес планування у фірмі починається із розробки щодва роки стратегічного плану у кожному відділенні, потім відводиться чотири місяці (формулювання стратегії відповідно до прогнозованою ринкової ситуацією, наприклад, стратегія проникнення ринку конкретних товарів чи зняття товару із виробництва). Стратегічні напрями розробляються на трирічний період із екстраполяцією їх у п’ять років. Кожна ситуація аналізується відповідно до різними альтернативами, підготовленими керівництвом фирмы.

Схема процесу річного планування у фірмі «Амэлектрик «може мати наступний вид:

|Сроки |Заходи | |Березень |Розробка стратегії та фінансових планів з урахуванням оцінки | | |ринкової ситуації та складання прогнозу щодо | | |отримання замовлень наступного року | |Квітень |Уявлення підприємствам (заводам), які входять у відділення, | | |попередні дані про стратегію та фінансових планах фірми | |Червень — |Одержання підприємствами (заводами) дійсних планових | |серпень |показників і почав розробки планових показників в | | |деталях кожному за цеху. Одержання підприємствами (заводами) | | |даних про очікуваних розмірах інфляції, зростанні оплати праці, | | |товарних запасах та інших. Торішнього серпня підприємства (заводи) | | |отримують остаточні дані про нормо-часам | |Вересень |Керівництво підприємства представляє річний план і бюджетом в | | |виробниче відділення | |У листопаді |Вище керівництво фірми інформує підприємства (заводи) про | | |тому, прийняло воно представлені плани чи ні | |Січень |Відділення спрямовує показники розглянутої вищим | | |керівництвом річного плану підприємств. Вони можуть | | |відрізнятиметься від представлених раніше. Після цього підприємства | | |можуть братися до витрачанню засобів у відповідність до | | |планами | |Лютий |Річні плани остаточно затверджуються і, можливо, без | | |змін. Контроль над втіленням плану здійснюється | | |відділенням на місячної основі. Відхилення від встановлених | | |показників повинні прагнути бути обгрунтовані |

Планування у фірмі «Амтрак «

Річний план фірми, у складанні якого беруть участь підрозділи всіх рівнів, містить такі показники: обсяги виробництва, витрати і собівартість, капіталовкладення, якість продукції, терміни поставок, товарні запаси, техніка безопасности.

Цикл річного планування у фірмі «Амтрак «то, можливо представлений наступній схемою: |Терміни |Заходи | |Березень — |Плановий відділ фірми вивчає ринок та конкуренцію, робить | |червень |оцінки існуючої ділового середовища, уточнює стратегію в | | |відношенні ринків, продукції, фінансів. У червні планові мети, | | |показники і встановлюють і затверджуються вищим| | |керівництвом | |Липень |Проводиться протягом одного тижня конференція із планування| | |для 300 вищих і середніх керівних працівників фірми. Вище| | |керівництво представляє плани і стратегію фірми. Учасники | | |обговорюють напряму, і конкретизують завдання для низових | | |ланок управління | |Август |Учасники конференції із планування (керівники заводів і| | |співробітники їх планових відділів) розробляють показники | | |стосовно своїм заводам і календар процесу | | |планування | |Вересень |Керівник заводу і його працівники доводять план розвитку до відомості| | |заводських підрозділів, цехів тощо. Кожне підрозділ | | |представляє своєму керівнику в руки плани з | | |чисельності працівників, капіталовкладенням, товарним запасам і| | |ін. Ці показники передаються до фінансового відділ, який | | |зводить їх у єдине ціле, аби роздивитися реальні | | |можливості досягнення встановлених показників, і робить | | |оцінку вартості продукції | |Жовтень |Керівник заводу узгодить план з керівником | | |виробничого відділення, вносить ці зміни по | | |узгодження з цехами й запевняє план | |У листопаді |Вище керівництво фірми стверджує остаточного варіанта | | |плану | |Грудень |Служба організаційного контролю перевіряє готовність | | |підприємства до виконання плану (наприклад, чи достатній | | |рівень підготовки виконавців чи необхідно організувати | | |підготовку). Кожен працівник розробляє свій | | |індивідуальний план роботи у відповідність до планом фірми, | | |слідуючи встановленим у ньому пріоритетам |

Підхід до планування у фірмі «Амтрак «спрямовано підвищення відповідальності низових ланок управління. Процес річного планування починається із розробки стратегічних цілей і сучасних напрямів і складання завдань для низових звеньев.

Детальний річне планування включає складання прогнозу продажів, розробленого відділом маркетингу фірми, службами обслуговування покупців та представниками предприятий.

Особливості планування в фірмах Японии

У японських фірмах поширені системи стратегічного планування (в 70% великих компаній), причому у розробці стратегічних планів відіграє провідну роль плановий відділ (лише на рівні центральних служб).

Характер планування великою мірою залежить від структури фірми, тобто не від того, є вона спеціалізованої чи диверсифікованої по номенклатурі своєї продукції (табл.8. 2).

У спеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом випущеної продукції основний упор в плануванні робиться розробці структури фірми та обґрунтування нових інвестиційних проектів. Пропозиція і рішення цих питань зосереджено на рівні управління, оскільки є всю інформацію. Тож у спеціалізованої компанії підготовка плану ведеться більш централізовано і «згори донизу «. Важливу роль у виконанні планування в компаніях грає центральний плановий відділ. Пріоритетний значення відіграють мети: збільшення частки над ринком, зростання обсягу продажу та величезною масою прибутку. Ключовими проблемами для спеціалізованих компаній є конкуренція і капіталовкладення. Часовий обрій планування в компаніях зазвичай дорівнює п’яти рокам, а прогнозування охоплює період з перспективи. Контроль за діяльністю спеціалізованої компанії зазвичай складає основі фінансові показники безпосередньо вище керівництво фирмы.

У диверсифікованої компанії основним завданням планування є координація діяльності виробничих отделений.

Таблиця 8. 2

Відмінність характері планування спеціалізованими і диверсифікованих компаниях

|Элементы |Тип компанії | |планування |Спеціалізована |Диверсифікована | |Призначення |Формування стратегії і |Об'єднання стратегії | | |структури |відділень | |Вироблення ідей |Централізовані |Децентралізовані | |розробка плану | | | |Пошук |Пошук у широкій сфері, але |Широкий пошук | | |вузький та глибокий, переважно |переважно у | | |силами планового відділу |відділеннях | |Цілі |Пріоритети: частка над ринком, |Пріоритети: норма | | |зростання і прибуток |прибутку, зростання і | | | |частка над ринком | |Ключові питання |Конкуренція, |Розробка нових | | |вдосконалення продукту і |продуктів, номенклатура| | |обсяги виробництва |продуктів | |Часовий горизонт|Средне і довгостроковий |Довгострокова стратегія | | | |плюс середньостроковий план| |Невизначеність |Гнучкий план |Гнучкий план і | | | |диверсифікація | |Контроль |Прямий |Фінансові показники |

Звичайна модель складається з чотирьох стадій: формулювання передумов, постановка проблем, довгострокова стратегія, середньострокові планы.

Стадія 1. Формулювання предпосылок

Філософія і цілі компанії переглядаються з участю акціонерів з урахуванням ресурсів. За підсумками зібраної інформації про зовнішнього середовища як і цілому, і стану війни і розвитку галузі й конкуренцію складаються прогнози про стан фірми у майбутнє. Аналіз прогнозів виявляє можливості і загрози для. Оцінка результатів минулої роботи і поточних підсумків виявляє ж проблеми і дає інформацію для прогнозування майбутнього розвитку фирмы.

Стадія 2. Уточнення проблем

З перелічених вище передумов визначаються рівні домагань, наприклад, темпи зростання щороку має перевищувати 10%. Потім прогнозуються найважливіші результати за умови збереження діючої політики, які порівнюються з рівнем домагань, вдається виявити розриви. Виробляються стратегії, дозволяють ліквідувати ці разрывы.

Стадія 3. Довгострокова стратегия

Щоб усунути розриви між прогнозними значеннями показників і тих, куди претендує компанія, розробляють нові стратегії «продукт- ринок », наприклад, досліджуються можливості розвитку нових виробництв, вертикальної інтеграції, створення зарубіжних філій, спільних ініціатив. Вивчаються варіанти розширення виробництва та зниження витрат (тут можна використовувати матриця БКГ). Прогнозуються результати при використанні тій чи іншій з названих вище стратегій і з’ясовується, будуть чи ліквідовані розриви. Довгострокова стратегія складається з трьох елементів: далекосяжних цілей, підкріплені довгостроковими стратегіями, довгострокові стратегічні проекти, довгострокова політика в основних областях.

Стадія 4. Середньострокові планы

Виходячи з прийнятої рішення про довгострокової стратегії намічаються середньострокові завдання й напряму, і складаються середньострокові плани. Останні складаються і з трьох часток. По-перше, намічаються середньострокові нові проекти та здійснюється їх хронологічна прив’язка, розподіляються ресурси; по-друге, складаються плани з укрупненої номенклатурі продукції з зміни такий і стратегії конкурентної боротьби кожної групи продукції. Ця робота виконується відповідними відділеннями по продукту. Третій елемент — функціональні плани корпорації, составляемые її функціональними службами. Сюди входять плани щодо розвитку виробничих потужностей, плани з праці і прибыли.

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ЯК СТАДІЯ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Стратегія і практична діяльність фирмы

Стратегія фірми розкривається у практичної політиці організації. Вона розробляється за підрозділами і є основним засобом управління фирмой.

Найчастіше розробляється политика:

— маркетингу (зокрема. випускати продукцію, ціноутворення, товародвижение, пересування продукции),

— производственная,

— кадровая,

— инвестиционная,

— розвитку фирмы.

Конкретизація цих політик відбувається у письмових і усних директивах практично щодня щодо тій чи іншій ситуації. Слід уникати достатку бюрократичних інструкцій, залучати до написання необхідних вказівок співробітників. Практичні дії організації викладаються в конкретні плани роботи (заходах). Приклад зв’язку ключових результатів, завдань, заходів і календарного плану — на рис. 33.

[pic]

Рис. 33. Зв’язок ключових результатів, завдань і календарного плана

Заходи повинні відповідати питанням: «Що робити? «Їх доцільність перевіряється питанням: «Навіщо необхідні дані заходи? «

9.2. Виділення ключових результатів діяльності окремих менеджеров

На етапі організації управління з’ясовуються ключові результати роботи і кінцеві мети кожного керівника переважають у всіх ланках управління. Ключові комерційні результати фірми слід прив’язати до окремим працівникам. У цьому можна використовувати матриця ключових результатів (табл. 9. 1).

Таблиця 9. 1

Матриця ключових результатів (пример)

|Ответственное обличчя |Руково-|Ответств. |Ответств. |Коммер-че|Ответст-ве| | |дитель | |за |ський |нный за | | | |за | | | | |Ключовою результат | |маркетинг|производ-с|руково-ди|кадры | | | | |тво |тель | | |Рентабельність |+ |+ |+ |+ |+ | |Частка над ринком |+ |+ | | | | |Платоспроможність |+ | | |+ | | |Мотивація | |+ |+ |+ |+ | |Заходи | | | | | |

Для ключових результатів роботи окремої особи характерним має бути следующее:

— вони мають надавати безпосереднє і вирішальна впливом геть результат всієї діяльності фирмы,

— матимемо вдосталь широкий характер,

— займати значну частину часу менеджера,

— їх має не більше 4 — 6,

— вони мусять містити по меншою мірою 80% всього, що очікується від імені цієї лица,

— вони мають спричинить цілям фирмы.

Ключові результати і цілі окремих осіб остаточно затверджуються в ході наради керівника з підлеглими, де визначаються й ефективні методи оцінки результатов.

Картина дій конкретних осіб і календар розподілу їх часу може бути моделлю своєї діяльності на плановий період (рис. 36).

[pic]

Рис. 36. Систему керування власної банківською діяльністю та використанням времени

9.3. Роль відповідальності у процесі управления

Прийняття він відповідальності держави і притягнення до відповідальності є необхідними наслідками виконання завдань різними особами з поділом праці між ними.

Відповідальність — это:

— готовність у своїх рішеннях чи діях враховувати інтереси своїх тих, кого стосується решение,

— готовність відповідати за дії (що був із правом на самостійні действия),

— готовність відповідати за дії виконавців завдання, якщо контроль і аналіз встановив їх особистої вины.

Розрізняють (рис. 37):

— власну відповідальність (обов'язок відповідати за власні действия),

— чужу відповідальність (обов'язок відповідати за рішення чи дії других),

— перед собою (випадок, коли який установлюють норми і виконавець є один лицом),

— зовнішню відповідальність (стосовно зовнішнім сферам діяльності предприятия),

— внутрішню відповідальність (стосовно внутрішнім сферам деятельности),

— перед підприємством (враховувати інтереси підприємства його собственников).

[pic]

Рис. 37. Встановлення і передачі ответственности

Що стосується відповідальності у сенсі обов’язки відповідати наслідки, прийняття відповідальності виступає у таких формах:

1. Визначення негативних успіхів у результаті контроля.

2. Визначення персональну відповідальність результаті аналізу отклонений.

3. Персональні заходи заохочення і стягнення: а) заохочення (премії, просування, зміцнення авторитету), б) зменшення сприяння (винагороду, впливом геть кар'єру), в) санкції (зниження окладів, відшкодування збитків, втрата компетенції, відставка, звільнення, кримінальна преследование).

9.4. Координація і регулювання у процесі управління з ситуациям

Добре спланований управління — лише половина процесу. Він дає результат, якщо за частини процесу управління прогнозуються найважливіші можливі ситуації та здійснюється підготовка до дій при виникненні їх. Це обеспечивается:

— творчим і цілеспрямованим підходом до планированию,

— упорядкуванням хорошого календаря керівника із необхідного часу дня виконання всіх етапів і завдань управления,

— готовністю використовувати усі внутрішні і його зовнішні чинники становища фірми вже досягнуті результаты,

-ефективним володінням стилями управління, з методів і техникой,

— наполегливим і творчим удосконаленням работы.

До внутрішніх та зовнішніх чинників становища фірми слід отнести:

— основний характер комерційної діяльності (наприклад, промислова фірма чи робота у сфері обслуживания),

— спільний економічний положение,

— пов'язані групи (зовнішні - клієнтура, постачальники, фінансисти, держава, конкуренти, внутрішні - власники, менеджери, кадры),

— етапи розвитку організації (створення — потреба нового керівника, авторитарне його управління — бунт підлеглих, делегування повноважень — криза контролю, співробітництво — психологічний кризис),

— розмір фирмы,

— її структура,

— атмосфера в ней,

— ресурсы,

— керівник (його стиль, роль, розуміння этого).

На конкретну ситуацію конкретної людини можуть впливати різні зовнішні внутрішні чинники. Найтиповіші їх: внешние:

— заходи конкурентов,

— раптові зміни у економічне становище клиентов,

— кризисы,

— громадські события,

— погодні условия,

— становище над ринком труда,

— законодательство,

— заходи щодо регулювання соціальних процессов,

— зміни на грошових рынках,

— зміна міжнародної коньюнктуры,

— нова технология,

— діяльність засобів масової информации,

— зміни у позиції і оцінках. внутренние:

— особисті отношения,

— перевантаження в работе,

— отпуски, болезни,

— заходи профсоюза,

— позитивні й негативні несподівані ситуации,

— плинність кадров,

— розширення чи скорочення діяльності фирмы,

— несправність машин і оборудования,

— неправильну поведінку клієнтів — і персонала,

— дії впливових лиц,

— чинники охорони та безпеки труда,

— ініціатива і идеи,

— мотивация.

Облік трьох чинників допомагає прогнозувати ситуації та підготувати запитання: «Хіба буде, якщо ??? «

9.5. Методи і управління, застосовувані при координації й регулировании

1. Удосконалення планування своєї работы:

— уточнення необхідності такого совершенствования,

— облік і аналіз використання робочого времени,

— угруповання і аналіз информации,

— ідеї практичним заходам совершенствования.

2. Розмови про результати з підлеглими (1 — 2 десь у год):

— підготовка до ней,

— власне розмова (2 — 4 години),

— выводы,

— договору про мету і ключових результатах, індивідуальному вдосконаленні подчи-ненного, контролі його работы.

3. Розробка техніки отримання даних про віддачі подчиненного.

4. Техніка прийняття решений.

5. Способи поощрения.

6. Консультування й індивідуальна подготовка.

7. Техніка надання влияния.

8. Способи підбору і оцінки персонала.

9. Делегування відповідальності держави і власти.

10. Особисті чинники керівника (вміння слухати, говорити, підвищувати рівень, працювати у групі, управляти змінами тощо. д.).

11. Творчий підхід до вирішення у кризовій ситуації (творча позиція — відкритість, гнучкість, самостійність, творче вираз на виклик — погляди, мотиви, почуття, нові думки, спроможність до ризику, волі, творча діяльність — нове з'єднання відомих факторов).

12. Напористість у виконанні планів (відома агресивність, цілеспрямованість, пізнання свою волю, зобов’язання досягти вирішення завдань, перехід від слів до діла, доведення до конца).

10. КОНТРОЛЬ, ОБЛІК, АНАЛІЗ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛЕНИЯ

10.1. Поняття й ті види контроля

Контроль — процес визначення, оцінки й інформацію про відхиленнях дійсних значень від заданих чи його збігу і результатах аналізу. Контролювати можна мети, (цель/цель), хід виконання плану (цель/будет), прогнози (будет/будет), розвиток процесу (будет/есть).

Предметом контролю може бути лише виконавча діяльність, але і менеджера. Контрольна інформація використовують у процесі регулювання. Отже, говорять про доцільності об'єднання планування і місцевого контролю на єдину систему управління (Controlling): планування, контроль, звітність, менеджмент (рис. 38).

Контроль здійснюється особами, безпосередньо чи опосередковано залежними від процесу. Перевірка (ревізія) — контроль особами, независящими від процесса.

[pic]

Рис. 38. Основні концепції контроля

Контроль можна також ознайомитися классифицировать:

— за належністю до підприємства суб'єкта контролю (внутрішній, внешний),

— підставі для обов’язки (добровільний, за статутом, договірної, по закону),

— обсягу контролю (за об'єктом, за рішеннями, за результатами),

— регулярності (регулярний, нерегулярний, специальный).

10.2. Процес контролю та вибір варіанта форм контроля

Процес контролю у загальному разі має відбутися такі стадии:

1. Визначення концепції контролю (всеосяжна контроль «Controlling «чи приватні проверки);

2. Визначення мети контролю (рішення про доцільність, правильності, регулярності, ефективності процесу управления),

3. Планування перевірки: а) об'єкти контролю (потенціали, методи, результати, показники тощо.); б) проверяемые норми (етичні, правові, виробничі); в) суб'єкти контролю (внутрішні чи зовнішні органи контролю); р) методи контролю; буд) об'єм і засіб контролю (повний, суцільний, вибірковий, ручні, автоматичні, комп’ютеризовані); е) строки й тривалість перевірок; ж) послідовність, методи і допуски проверок.

4. Визначення значень дійсних і предписанных.

5. Встановлення ідентичності розбіжностей (виявлення, кількісна оценка).

6. Вироблення рішення, визначення її веса.

7. Документування решения.

8. Метапроверка (перевірка проверки).

9. Повідомлення рішення (усне, письмовий отчет).

10. Оцінка рішення (аналіз відхилень, локалізація причин, встановлення відповідальності, дослідження можливостей виправлення, заходи для усунення недостатков).

Для ухвалення рішення про постійному контролі й організації процесів контролю можуть мати значення ряд критеріїв: ефективність, ефект впливу людей, завдання контролю та його межі (рис. 39).

[pic]

Рис. 39. Основні складового критерію на вирішення про контроле

10.3. Типи систем контроля

Контрольні системи можуть аналізувати досить широке клас явищ: від виміру виходів організації до виміру організаційного поведінки, що, звісно, складніше. Контроль має здійснюватися всіх рівнях управління: корпоративному, дивизиональном, функціональному і индивидуальном.

Усі типи контролю зведені в табл. 10.1.

Ринковий контроль найбільш об'єктивний, оскільки його виробляють з урахуванням системи цін, і дозволяє оцінити поведінка фірми, досить об'єктивні і використовувані показники. Ринкова ціна акцій визначається результаті конкуренції, і її коливання дають менеджерам уявлення про їхнє діяльність у вигляді зворотний зв’язок. Швидкість повернути інвестиції вимірює віддачу інвестиційного капіталу і є інший формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивизиональном рівні це справді дає відносну оцінку роботи відділень фірми, це важливо для диверсификации.

Таблиця 10. 1

Типи контрольних систем та його зміст |Типи контролю | Ринковий |По виходу |Бюрократичес|Со боку | | | | |київ |колективу | |Контролируемые|Цена акцій |Дивизиональные |Правила і |Норми | |характеристики|Возврат |результати |процедури |Результати | | |інвестицій |Функціональні |Бюджети |Соціальна | | |Трансфертні |результати |Стандартизац|ответственнос| | |ціни |Індивідуальні |іє |ть | | | |результати | | |

Трансфертні ціни показують економічні відносини між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома шляхами: з урахуванням ринкових цін, і з урахуванням собівартості. Тому є певні проблеми їх використання газу як показателя.

На дивизиональном рівні успіх ринкового контролю залежить від нашої здатності менеджерів корпоративного і дивизионального рівня досягти рівнозначних рішень щодо ціновим ресурсів. Це дуже важливо задля головного офісу компанії зі багатьма отделениями.

Ринковий контроль — основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернути інвестиції (ROI) — принциповий шлях оцінки компанією діяльності своїх отделений.

Контроль після виходу є наступній об'єктивної формою контролю, що використовується за відсутності інших об'єктивних методів. У цьому компанія має оцінювати чи прогнозувати досягнення відповідних цілей різноманітні відділенням, функцій чи подразделениям.

На дивизиональном рівні оцінюються обсяги продажу, продуктивність, зростання і контрольована частка ринку. Ці показники змінюються у процесі діяльності відділень і відбивають поведінка менеджерів отделений.

На функціональному рівні також оцінюються ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можна використовувати і розробити компанією відмітних переваг, вони відразу — потужні методи контролю поведінки персонала.

Контроль за індивідуальними результатам звичайний всіх рівнях — вищі менеджери, сбытовики, виробничники тощо. Проте, коли є складнощі у оцінки діяльності (наприклад, у сфері НДДКР або за колективній праці), дуже важко оцінити індивідуальну отдачу.

Який Відповідає використання контролю у виходу можуть призвести до негативних наслідків всіх рівнях организации.

Бюрократичний контроль представляє собою директивну форму контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів прокуратури та працівників, у своїй їм пропонуються найкращі способи їх досягнення результатів. Правила і складні процедури є посібниками до дії. Вони вказують, що має зроблено, отже стандартне поведінка дає передбачуваний результат і передбачувану реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але важко їх використання у протилежному случае.

Бюджети — це благородне зібрання правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації та встановлюють певні обмеження. Особливе увагу має приділятися тому, щоб за їхнього виконання був конфліктів між відділеннями і функціональними органами.

Стандартизація — дуже важливий засіб контролю поведінки. Стандартизації можуть бути піддані входи, процеси та виходи. Входи контролюються з тим, щоб забезпечити ними високу якість людських чи фізичних ресурсів. Процес стандартизується з єдиною метою програмування роботи і забезпечення мінімальних витрат і високої якості. Організаційні виходи стандартизируются по специфічним критеріям кінцевої продукції, по якості та сервісного обслуговування. При стандартизації своєї діяльності компанія створює ефективну систему контролю над своїм функционированием.

Менеджер повинен відстежувати використання бюрократичного контролю, щоб у його відповідність. Слід пам’ятати, що це вид контролю досить дорогий, у разі дорожче рыночного.

Коли ні виходи, ні поведінка що неспроможні відслідковуватися чи оцінюватися, організація має знайти інші форми контролю. Контроль із боку колективу найбільш корисний. Він полягає в створенні внутрішньої системи результатів фірми. Ця форма контролю, коли працівники самі встановлюють норми й одержують результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входов.

У великій організації різні відділення чи продуктивні лінії можуть мати різні культури, і такі ситуація підриває зв’язок між ними. Контроль із боку колективу незручний, коли компанія швидко зростає чи змінюється, бо немає часу для обліку цих організаційних изменений.

Насправді різні типи контролю використовуються компанією одночасно і дуже важливо їх правильне сочетание.

10.4. Контроль і вимір результатів комерційної діяльності. Дії керівника при контроле

Щоб результати контролю можна було оцінити найефективніше, кінцеві мети, ключові результати би мало бути добре визначено. З точки зору оцінки результатів комерційної діяльності контроль спрямовано оцінку стратегічних альтернативних варіантів, довгострокових ключових результатів, ступеня її досягнення насамперед у розрізі року. Це оцінюють лише на рівні фірми, підрозділи, працівника. Контроль може бути спрямовано результати як комерційної, і допоміжної діяльності (табл. 10. 2).

Таблиця 10. 2

Приклад ситуації контролю |Ключовою |Планований |Отриманий |Вимірювач |Оцінка й оприлюднять висновки | |результат |результат |результат | | | |1. Комерційна діяльність: | |Рентабель-н|+2% від |зростання 3% |Прибуток від |Мета перевершена,| |ость |нинішнього | |весь капітал |але відсоток | | |рівня прибутку| | |прибутку ще | | |все | | |недостатньо | | |капітал | | |високий. | |Контроли-ру|25% |33% |Частка в % |Мета перевершена;| |емая частка |внутрішнього |внутрішнього | |частка на | |ринку |ринку |ринку | |ринку | | | | | |досить висока; | | | | | |звернути увагу| | | | | |експорту | |Админист-ра|10% економії | |Витрати по |Мета не | |тивные | |3% економії |бухгалтерской|достигнута. | |витрати | | |звітності |Розібратися в | | | | | |причини й | | | | | |чинниках | |2. Допоміжна діяльність: | |Производите|Увеличить на |Зростання на 15% |Кількість |Мета майже | |льность |20% число |при |виконаних |досягнуто. | |праці |операцій при |сокраще-нии |операцій |Продовжити | | |тому самому |чисельності | |виконання | | |персоналі |персоналу на| |заходів | | | |3% | | | |Мотивація |Значно |Помітно |Аналіз по |Досягнуто | |персоналу |більше |підвищення |принципу «Мне|уверенная | | |бажання | |здається «|мотивація, | | |працювати, | | |закріпити | | |внутренее | | |досягнення | | |прагнення | | | | | |переміщенням | | | | |Імідж фирмы|Популяризация |Значно |Кількість посилань |Спостерігається | | |іміджу |оживившееся |в газетах; |активізація. | | | |у пресі |аналіз по |Продовжити | | | |представлени|принципу «Мне|мероприятия. | | | |е фірму, |здається «|Провести | | | |подкрепленно| |дослідження | | | |е | |уявлення про | | | |інформацією | |іміджі фірми в | | | | | |суспільстві |

Керівник на стадії контролю має аналізувати і управлінське поведінка. Найкращим є поєднання напористості і гнучкості. Гірший варіант — агресивність і млявість. Отже, об'єкти контролю доцільно класифікувати відповідно до рис. 40.

[pic]

Рис. 40. Класифікація об'єктів контроля

10.5. Поняття і завдання обліку на предприятии

Облік — необхідна інформаційна база менеджера. Його головна мета — надання достовірною інформацією про перебіг і результатах діяльності фірми, яка кладеться основою прийняття управлінських решений.

Найважливіші завдання учета:

— збір, обробка і відображення первинних даних про господарської деятельности,

— систематизація даних із з метою отримання і узагальнення підсумковій інформації про господарської деятельности,

— створення вихідної інформаційної бази щодо планування і здійснення контролю над виконанням планов.

Розрізняють три виду господарського учета:

— оперативный,

— статистический,

— бухгалтерский.

Оперативний — збір поточної інформації (облік явок, простоїв устаткування, запчастин, запасів тощо.). Дані його йдуть на поточного управління фирмой.

Статистичний — вивчення контроль найбільш типових господарських процесів з допомогою статистичних методів. Він забезпечує фірму даними про стані перебуває й русі виробничих фондів та інші інформаційними материалами.

Бухгалтерський облік — постійний, безперервний, суцільний, достовірний облік господарських операцій, який охоплює діяльність фірми і її підрозділів. Дані бухобліку обов’язково підтверджуються документально в чітко визначеної форме.

10.6. Поняття і змістом аналізу господарську діяльність предприятия

Аналіз лежить посередині між контролем і плануванням в «кільці управління «. Їм закінчується один цикл управління (аналіз результатів) і починається наступний (аналіз вихідна позиція). Зрозуміло, що у практичної безупинної комерційної діяльності ці дві виду аналізу сливаются.

Аналіз підсумків господарську діяльність фірм рекомендується проводити послідовно за такою схеме:

1. Визначення мети аналізу (огляд майнового і фінансового стану та рівня доходов).

2. Вибір вихідний матеріал (баланси, рахунки прибутків і збитків, звіти про стан справ, річні звіти фірми і конкуруючих організацій, таблиці біржових курсів, повідомлення економічної преси, звіти про зборах пайщиков).

3. Одержання першого уявлення об'єкт аналізу (аналіз публікацій фірму і, виробнича программа).

4. Збір числових даних шляхом розкладання підсумків діяльності фірми по джерелам (звичайний підсумок виробничої діяльності, звичайний підсумок фінансової складової діяльності, позаплановий итог).

5. Оцінка зведеного балансу руху майна України та капіталу, порівняльного баланса.

6. Дослідження причин отриманого у балансі результату, розробка прогнозу розвитку з перспективи, формування заключения.

7. Віддзеркалення успіхів у формі отчета.

Основні розділи анализа:

— аналіз майнового становища (огляд структури коштів підприємства міста і його інвестиційної діяльності) за такими найважливіших показників: частка основних засобів в сукупному капіталі, частка оборотних засобів, норма інвестицій у обороті, квота інвестицій (брутто-инвестиции на обсяг производства);

— аналіз рівня доходів за такими показниками: рентабельність власного капіталу, рентабельність сукупного капіталу, рівень дивідендів, співвідношення біржового курсу і дивідендів, впливом геть рівень дивідендів доходу з обороту, швидкості обороту, структури капіталу, швидкість повернути інвестиції, вплив позикового капіталу збільшення доходів з собственного;

— аналіз фінансового стану за такими показниками: ліквідність, рівень динамічної заборгованості (число років, необхідні погашення узятих кредитів рахунок власних коштів), рівень заборгованості, огляду на забезпеченість основних засобів власними коштами підприємців і довгостроковим запозиченим капіталом, частка позикових коштів, частка власних средств.

Аналіз доповнюється прогнозами:

— очікуваних змін, ограничений;

— інтересів пов’язаних груп (клієнтури, кадрів, керівництва, власників, держвлади, фінансистів, компаньонов);

— перешкод; і навіть SWOT-анализом (оцінкою зовнішніх і враження внутрішніх чинників діяльності фірми) (рис. 41).

[pic]

Рис. 41. Структура SWOT-анализа

Через війну аналізу мають бути зроблені выводы:

— як реагувати на прогнозы;

— на очікування пов’язаних групп;

— з використання возможностей;

— профілактики опасностей;

— у зміцненні сильних сторін та його использованию;

— щодо посилення слабких місць, які треба врахувати в стратегічних партнерів і річних планах.

11. ВИМОГИ До КЕРІВНИКУ І ЕФЕКТИВНИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

11.1. Зміст роботи руководителя

Усю роботу з управління можна розділити на дві части:

— управління діяльністю фирмы,

— управління людьми (персоналом)(рис. 42).

Керівник повинен иметь:

— широке загального уявлення про стан справ поза свого підрозділи, усвідомлення нзменений у зовнішній середовищі та обмежених можливостях їх использования,

— чуйність до ситуацій усередині якого і поза фирмы,

— творчий підхід до й уміння мотивувати себе і персонал,

— бажання і можливість сотрудничать,

— розуміння результатів, вміння планувати і виконувати планы,

— здатність на риск,

— здатність приймати решения,

— готовність оцінку отриманих результатів і побачити програму розвитку фірми і його персонала.

[pic]

Рис. 42. Основні види управления

У роботі керівник повинен постійно (а чи не випадково) отримувати результати, мати особистий план роботи, чітко планувати діяльність підлеглих, делегувати їм необхідні правничий та відповідальність, забезпечувати чітку оцінку діяльності підлеглих, забезпечити діяльність підрозділи незалежно від (наприклад, підготувавши заступника), пишатися собою та його підлеглими, бажати співпрацювати, вирішувати конфлікти тощо. д.

11.2. Стиль управления

Це типова манера і загальнодосяжний спосіб поведінки менеджера.

Стилі можуть класифікуватися з різних критериям:

А. Критерій участі виконавців в управлении.

Найчіткіше тут розрізняють три стиля:

— авторитарний (одноосібно менеджер вирішує й наказує - співробітники исполняют),

— співпричетний (співробітники беруть участь у тій чи іншій мері до прийняття решений),

— автономний (менеджер грає стримуючу роль — співробітники вирішують самі, зазвичай більшістю) (рис. 43).

[pic]

Рис. 43. Різниця стилів управління (щодо участі них исполнителей)

Авторитарний стиль управління має разновидности:

— диктаторський стиль (менеджер усе вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкций),

— автократичний (менеджер має у розпорядженні великий апарат власти),

— бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системы),

— патріархальний (менеджер має авторитет «глави сім'ї «, співробітники необмежено йому доверяют),

— прихильний (менеджер використовує свої, неповторні особисті риси і користується високим авторитетом, співробітники тому опікуються його решениями).

Співпричетний стиль теж має варианты:

— комунікаційний стиль (менеджер не може до прийняття рішення і інформує співробітників, останні ставлять запитання, висловлюють свою думку, проте наприкінці кінців повинні слідувати вказівкам менеджера),

— консультативний стиль управління (той самий, але рішення приймає спільно совещательно),

— численних (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі вирішили, менеджер зберігає право вето).

Б. Класифікація стилів управління з переважного критерію функцій управления:

— управління через інновацію (розробка інновації - як керівне задание).

— управління з допомогою завдання мети (На кожному ієрархічному рівні задають мети, є свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом і контролем).

Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.

Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль, відсутність співпричетності співробітників, витрати на контроль.

— управління через узгодження мети (Це змішана форма управління через завдання цілі й через співпричетність співробітників. Співробітники приймають що у встановленні целей).

Переваги: узгодження цілей — краще умова її досягнення, свобода у реалізації, орієнтування на мета, а чи не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, сопричастность.

Недоліки: жорстка система планування, витрати часу на узгодження, суперечність із ієрархічної системою, інтенсифікація контроля.

— управління через правила решения.

— управління через мотивацию.

— управління через координацию.

— управління лише у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов’язані з виконанням завдань. Втручання відбувається у виняткових випадках -особливо критичні ситуації, ігнорування можливості вирішення, відхилення від заданих целей).

У. Критерій орієнтації на співробітників чи виконання задач.

П’ять типових стилів відбиті на рис. 44.

[pic]

Рис. 44. Стилі управління з критерію переважної ориентации

Стиль 1.1 (слабке управління) — немає тиску співробітників, немає турботи про неї, також слабка турбота про рішення завдань менеджменту. Корисна віддача мала.

Стиль 9.1 (управління з завданням) — з працівниками звертаються, і з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські отношения.

Стиль 1.9 (клубний управління) — панує приятельська атмосфера, але нехтують рішенням задач.

Стиль 5.5 (управління з середньому шляху) — досягається компроміс між требованиямя на роботі і інтересами співробітників, середня продуктивність труда.

Стиль 9.9 (сильне управління) — ідеальний стиль.

11.3. Ефективність стилю управления

Успіх стилю управління можна розцінювати за впливом з прибутку й витрати. Оцінюючи треба також можуть використовувати критерії, які стосуються задачам:

— для розробки продукции,

— организации,

— управлінню персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, відчуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до учебе).

Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилів управління не можна оцінювати поза конкретних ситуацій. У цьому слід учитывать:

— особисті риси (ставлення до цінностях, самоcознание, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творча потенціал, рівень образования),

— залежність від майбутніх завдань (містять вони творчі чи новаторські елементи, ступінь сформулированности, наявність розв’язання, вирішуються вони планово чи як раптово виникаючі, чи маємо виконуватися індивідуально чи групі, тиск сроков),

— організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішень, чіткість шляхів інформації та зв’язку, ступінь контроля),

— умови довкілля (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпеку, панівні громадські цінності і структуры).

Перевагу стилю управління у залежність від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показано табл 11.1.

Таблиця 11. 1

Характеристики авторитарного і сопричастного стилів управління |Характеристики |Стилі управління | |ситуацій | | | |Авторитарний |Співпричетний | |Особисті якості |Песимістичне |Оптимістичне | | |світогляд, велика |світогляд, мала | | |крутість, прагнення |крутість, готовність до | | |надійності, мало собственной|риску, висока | | |ініціативи. |власна ініціатива. | | |Виконання боргу. |Творчество/инновации | |Умови |Чітко певні, великий |Слабко певні, малий| |постановки завдань |досвід, планові завдання, |досвід, імпровізовані | | |індивідуалізовані |завдання, немає тиску | | |завдання, тиск термінів. |термінів. | | | Сувора організація, | «Ще не зцементована «організація, | |Організаційні |формальні структури, |неформальних структур, | |умови |централізоване |децентралізоване | | |розподіл, |розподіл, | | |одинична інстанція, |множинні інстанції, | | |вертикальна інформація. |вільна інформація. | |Умови |Кризова ситуація, |Процвітання | |довкілля |авторитарне домінування |Звільнені цінності | | |цінностей. | |

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, виникає вплив на ефективність управління у відповідність до табл. 11.2.

Таблиця 11. 2

Оцінки ефективності різних стилів управління |Критерії |Стилі управління | |ефективності | | | |Авторитарний |Співпричетний | |Ефективність |Забезпечення виживання в |Використання ринкових | |досягнення цієї мети |разі кризи |шансів через | | |Зниження витрат у |зацікавлених | | |умовах дефіциту часу. |співробітників. | | |Великі видатки |Зниження збитків | | |кваліфікованого |відсутність менеджера. | | |менеджера |Великі видатки | | |Незацікавленість |координацію. | | |співробітників у економії | | | |коштів. | | | |Часто відсутність | | | |менеджера. | | |Ефективність |Швидкі рішення. |Повільне рішення. | |виконання |Рішення, наближені до |Рішення з розумінням справи | |завдань |оптимальним. |Використання творчого | | |Використання творчого |потенціалу менеджера і | | |потенціалу лише |співробітників. | | |менеджера. | | | |Чітке розподіл ролей. |Нечеткое розподіл | | | |ролей. | | |Залежність від менеджера. |Незалежність від менеджера| | |Вдоволення | | | |авторитарне розподілених |Вдоволення вільно| | |співробітників. |розподілених | | | |співробітників. | |Гуманістичні |Організаційні вимоги |Вищі вимоги до| |чинники |до резерву. |резерву менеджерів. | | |Невдоволення |Плутанина, невдоволення | | |емансипованих |серед вірять авторитетів.| | |співробітників. | | | |Стихійність, втрата |Зацікавленість, | | |ініціативи співробітників |обов'язковість, | | | |ініціативність | | | |співробітників. |

Через війну можна дійти невтішного висновку, поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера. Слід лише змінювати стиль управління, а й створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через добір кадрів, змінювати оргструктури й організацію труда).

12. ВПЛИВ ХАРАКТЕРУ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА НА МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ФИРМОЙ

12.1. Основні тенденції розвитку світового рынка

Протягом двадцятого століття світовий ринок вже пройшла низка етапів развития.

А. Епоха виробництва (1900 — 1930).

Цей період характерний ненасиченістю ринку предметами масового попиту. Тому споживач був готовий набувати такі товари по прийнятною ціною, не вимагаючи великого розмаїття. У умовах основна політика маркетингу — пропозицію стандартного продукту по найнижчою ціні, а головним завданням підприємця — вдосконалення виробництва із метою зниження його витрат. Ще однією характерною рисою ринку було відсутність політичного та високого соціального контролем із боку суспільства над підприємницькою діяльністю. Характерне висловлювання президента фірми «Дженерал Моторс «Д. М. Уилсона: «Це добре для «Дженерал Моторс «- добре й у Сполучених Штатів ».

Б. Епоха масового збуту — індустріальна епоха (1930−1950).

Після великої депресії 1929 — 1930 рр. США президентом став Д. Ф. Рузвельт, проголосивши «новий курс «економіки. Його гаслом було: «У кожному гаражі - по автомобілю, у кожному каструлі - по курку «. Сенс курсу перебував у вилучення у підприємців додаткової частини прибутку з єдиною метою розподілу їх у порядку соціальної допомоги, сприяючи цим збільшення сукупної купівельної спроможності. Через війну попит на продукти споживання був швидко задоволений і фірми були пристосовуватись до нової ринкової реальності - ринку покупателей.

Усі завдання фірми треба було тепер розглядати «ззовні «із боку ринку (тобто. мав бути реалізований маркетинговий підхід). У цьому виникла завдання збалансування суперечливих інтересів виробництва та збуту. Насиченість ринку товарами зажадала розширення й сфери НИОКР.

У. Постіндустріальна епоха (1950 — 1970).

Спостерігається прискорення розвитку подій, з’являються нові невідомі раніше завдання бізнесу, технічний прогрес змінює і попит, і пропозиції. Різко збільшуються вкладення НДДКР, розвиваються міжнародних ринках, індустрія дозвілля, швидко змінюється технологія виробництва. Суспільство реагує на забруднення довкілля, монополізм, жадає від фірм соціальної ответственности.

Основне завдання підприємця стає постачання ринку товарів з принципово новими якостями, лише таким чином стає можливим перемогти у конкуренції. Отже, конкуренція і, маркетингова політика будуються тепер у забезпеченні якісних переваг товара.

Р. Продолжениее постіндустріальної епохи (1970 — 1990).

Виникають нафтовим кризам, сильний вплив ринку політичної нестабільності, позначається обмеженість світових ресурсів. Усе це посилює нестабільність ринку виробництва і загострює тенденції його розвитку, выявившиеся попередніми годы.

12.2. Вплив характеру змін світового фінансового ринку на діяльність фирмы

У цілому нині такий вплив можна характеризувати діаграмою на рис. 45.

[pic] Рис. 45. Основні тенденції розвитку світового ринку ХХІ столітті і журналістам зміну умов діяльності фирмы

Очевидно, основна тенденція розвитку світового фінансового ринку полягає у безупинному збільшенні його мінливості та політичної нестабільності. Недарма у ролі певної узагальненої заходи стану ринку з діаграми приведено шкала нестабільність у балах, де більше балів відповідає підвищення рівня нестабільності. Ця шкала приведено тут у зв’язку з, що сьогодні ряд підприємств і галузей можуть працювати за умов відносної стабільності (газова, нафтова, лісова промисловість — індекс 2−2, 5), інші - за умов великий нестабільності (радіотехнічна, автомобильная-соответствующий індекс 4−5).

Отже, можна образно сказати, що навколо лише фірми працюють сьогодні умовах 1930 — 1940 рр., інші - 1990 рр. У цілому нині тимчасові прив’язки діаграми притаманні економіки США. Країнам Західної Європи і сподівалися Японії відповідний зрушення запізнювання становить близько п’яти годам.

Найбільш істотною характеристикою світового фінансового ринку, визначальною характер менеджменту фірм, є темп змін у зовнішній середовищі в порівнянні з реакцією фірми. Коли на початку століття більшість фірм при наступі змін мало час на обмірковування, розробку й реалізацію необхідних заходів у ролі реакцію зміни, той зараз основна завдання менеджменту у тому, щоб вгадати ці зміни і підготувати заздалегідь реакцію фирмы.

12.3. Методи управління, застосовувані фірмами що за різних рівнях нестабільності рынка

Відповідно до діаграми рис. 45, методи управління, застосовувані фірмами, залежить від ринкової ситуації та, переважно, від рівня її нестабильности.

А. Методи управління, засновані на контроле:

— довідники, инструкции,

— фінансовий контроль.

Б. Методи управління, засновані на экстраполяции:

— довгострокове планирование,

— складання бюджетів поточних витрат і капітальних вложений,

— цільове управление.

У. Методи управління, створені задля передбачення изменений:

— стратегічне планування (рис. 46),

— вибір стратегічних позиций.

[pic]

Рис. 46. Схема стратегічного планирования

Отже, при стратегічному плануванні додається ще й одна петля управління (по стратегічним програмам), екстраполяція замінюється розгорнутим стратегічним анализом.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій буде розглянуто в наступному разделе.

Р. При управлінні з урахуванням гнучких екстрених рішень применяют:

— ранжування стратегічних завдань (рис. 47),

— управління з слабким сигналам,

— управління умовах несподіваних событий.

[pic]

Рис. 47. Схема управління шляхом ранжирування стратегічних задач

За сьогоднішнього рівня нестабільності порядку 4 — 5 балів фірма, чекаючи сильного сигналу, може спізнитися з рішенням. Тому треба розпочати діяти вже при слабких сигнали по табл. 12.1.

Таблиця 12. 1

Дії фірми при слабких сигнали |Сила сигналу |Характер заходів | |1. Небезпека чи нова |Спостереження за довкіллям | |можливість усвідомлюються |Визначення відносної сили слабких | | |сигналів | |2. Джерела небезпеки чи новой|Снижение зовнішньої стратегічної | |можливості стають зрозумілими |уразливості | | |Підвищення гнучкості всередині фірми | |3. Масштаби явища приймають |Розробка підготовчих планів і | |конкретних обрисів |здійснення попередніх заходів | |4. Шляхи розв’язання проблеми |Плани практичних заходів та його | |визначаються |здійснення |

При нестабільності довкілля фірми порядку 5 необхідно створення фірмі системи надзвичайних мер:

— комунікаційної мережі зв’язку для надзвичайних ситуацій (попри кордону подразделений);

— перерозподіл обов’язків вищого керівництва: групи з контролю і збереженню здорового морального клімату, забезпечення звичайній роботи з мінімумом зривів і з надзвичайним обстоятельствам;

— створити мережу оперативних груп із забезпеченням зв’язок між ними урахуванням завчасних тренувань за діями в можливих ситуациях;

— створення чіткого сценарію дій в запропонованих ситуациях.

Природно, що характер керівництва ускладнюється з підвищенням нестабільності довкілля. Зазвичай таке підвищення складності управління потребує великих засобів і може бути шкідливим, якщо фактично зовнішня середовище щодо стабильна.

Отже, як з найважливіших завдань керівництва фірми є точне визначення індексу нестабільності зовнішньої ринкового середовища й створення відповідної оптимальної структури управління. Якщо керівництво не хоче ускладнювати структури управління, воно має спростити стратегічні позиції, залишивши перелік небезпечних зон бизнеса.

13. ВИБІР І ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

13.1. Стратегічні зони господарювання (СЗХ)

СЗХ (strategic business unit — SBU) — угруповання зон бізнесу, джерело якої в виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково співпадаючий ряд конкурентов, относительно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові чинники успіху, технологічні можливості. Піонером застосування понять СЗХ у бізнесі є фірма «Дженерал електрик », яка згрупувала свої 190 напрямів в 43 СЗХ, та був агрегировала в 6 секторов.

Управлінське значення концепції СЗХ у тому, що вона дає можливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу. СЗХ також допомагають зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми у різних отраслях.

СЗХ може й як сегмент ринкового оточення, який фірма має або хоче мати вихід. Ієрархія виділення СЗХ представлена на рис. 48.

[pic]

Рис. 48. Рекомендований порядок виділення СЗХ

13.2. Життєвий цикл товара

Будь-який товар (отже, і СЗХ) проходять свій життєвий цикл від зародження (поява товару над ринком) до припинення (випуску останнього зразка товара).

Можна виокремити такі основні стадії життєвого циклу товару (рис. 49):

[pic]

Рис. 49. Звичайний графік життєвого циклу товару у времени

13.3. Матрична техніка оцінки портфеля диверсифікованої фірми. Матриця БКГ

Найпопулярніша процедура аналізу стану над ринком диверсифікованої компанії (має кілька СЗХ) — побудова матриць портфеля СЗХ. Зазвичай такі матриці будуються з урахуванням пари стратегічно важливих змінних, як-от швидкість зростання галузі, розміри ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статусу і т. буд. Такі двомірні матриці щодо прості та дають чітку ринкову обстановку. Найбільшого поширення набула отримали матриці БКГ (BCG — Bosfon Consulting Group) і «Дженерал електрик ».

Матриця БКГ (рис. 50) містить чотири квадранта в координатах швидкість зростання галузі - відносна частка ринку, контрольована фірмою. Кожна СЗХ визначається колом у тих координатах, причому площа кола представляє обсяг продажу СЗХ чи відносну частку СЗХ в продажах всієї фирмы.

[pic]

Рис. 50. Матриця БКГ для гіпотетичної фирмы

Відносна частка ринку окреслюється ставлення обсягу продажу в СЗХ обсягу продажів середньої СЗХ фірм, діючих у цьому рынке.

Ми, що з допомогою матриці БКГ СЗХ фірми групуються вчетверо зони. Розглянемо кожну з них.

Дика кішка. Швидке зростання ринку робить ці СЗХ привабливими. Однак і їх відносна частка над ринком низька й породжує питання, чи вдасться реалізувати потенційно високий прибуток. Тому фірма має вирішити, чи варто їй інвестувати капітал в СЗХ, які працюють у цьому квадранте.

БКГ стверджує, що є дві найкращі можливості дій у цій ситуации:

— агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей швидкого роста,

— «роздягання «у разі, якщо вартості посилення позицій над ринком при агресивної стратегії зростання переважать потенційні вигоди і фінансовий риск.

Наслідування стратегії швидкого зростання завжди краще, якщо СЗХ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва з допомогою його масштабу. У цьому збільшення контрольованій частка ринку дозволяє зайняти позицію конкуренції за нижчою вартості і далі знову збільшити контрольовану частку ринку. Отже, корпоративна стратегія наказує для СЗХ, що у цьому квадраті бізнесу: «роздягати «найслабші і яким немає шансів вибитися в лідери з допомогою масштабів виробництва СЗХ й інвестувати привабливі СЗХ із єдиною метою перетворення в «зірки ».

Зірки. Це, звісно, найкраща позиція бізнесу. Але «зірки «зазвичай вимагають великих інвестицій на підтримку експансії продукції і на збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть генерувати свої власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат на великих масштабах виробництва. Ті СЗХ у цій галузі, які довго є і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а юні СЗХ часто вимагають істотних инвестиций.

Дійні корови. Бізнес цьому секторі з порівняно великою контрольованій частиною ринку України і при лідируючих позиціях у галузі забезпечує досить притягальну прибуток, але внаслідок слабкого зростання галузі загалом не потрібно реінвестувати капітал підтримки позиції СЗХ над ринком, і потоки інвестицій доцільно спрямувати у інші секторы.

Чимало понять з сьогоднішніх «корів «вчора були «зірками «. Вони мають «доїтися «з виплати дивідендів корпорацією й у фінансування нових підприємств: юних «зірок «і «диких кішок «з метою їхнього перетворення на «зірки ».

Слабкі «дійні корови «стають кандидатами для «роздягання », тоді як галузі, досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні условия.

Собаки. Це найменш привабливий сектор внаслідок непередовых позицій над ринком і малих прибутків проти лідерами, які користуються перевагами масштабу виробництва. Отже, ці СЗХ, зазвичай, кандидати до ликвидации.

Отже, матриця БКГ дає наочне уявлення про портфелі СЗХ фірми, дозволяє сформулювати основних напрямів її стратегій, напрям розвитку кожної СЗХ, уявити потоки інвестицій у фірмі, їх пріоритети. Однак слід зазначити і певні обмеження її применения:

1. Низка розмірність матриці (2×2), бажано її увеличить.

2. Відповідно, всі СЗХ розбиті тільки чотири типи і показують сьогоднішній стан, а чи не потенційні можливості развития.

3. Матриці БКГ добре відбивають ситуацію і придатні прийняття рішень у досить стабільних областях экономики.

З метою подолання цих обмежень матрична техніка вдосконалюється насамперед у напрямок використання складніших і інформативних переменных:

— замість швидкості зростання галузі використовується привабливість СЗХ,

— замість контрольованій частка ринку — конкурентний статус фирмы.

13.4. Оцінка привабливості СЗХ

Привабливість СЗХ визначається за такою формуле:

П = aG + bR — gT, де G — перспективи зростання СЗХ; R — перспективи рентабельності в СЗХ; T — оцінка нестабільності бізнесу (див. 12. 2); a, b, g — вагові коефіцієнти, відбивають індивідуального підходу фірми (a +b +g =1).

Оцінки G і R здійснюються за спеціальним шкалам бальних оцінок чинників, які впливають ці показники (табл. 13. 1, 13. 2).

Таблиця 13. 1

Оцінка змін — у прогнозованому зростанні СЗХ (G) |ЧИННИК |ШКАЛА ІНТЕНСИВНОСТІ | | |-5 +5 | |Темп зростання відповідної отрасли|понизится |підвищиться | |Динаміка географічного |знизиться |підвищиться | |розширення ринку | | | |Ступінь устаревания продукції |знизиться |підвищиться | |Ступінь відновлення продукції |знизиться |підвищиться | |Ступінь відновлення технології |підвищиться |знизиться | |Рівень попиту |підвищиться |знизиться | |Державне регулювання |посилиться |ослабне | |Інші чинники |в несприятливу |в сприятливу | | |бік |бік | |Загальна ж оцінка |[pic] | |

Таблиця 13. 2

Оцінка передбачених змін рентабельності ® |ЧИННИКИ |ШКАЛА ІНТЕНСИВНОСТЕЙ | | |-5 +5 | |Коливання рентабельності | високі | відсутні | |Коливання обсягу продажу | високі | відсутні | |Коливання цін | високі | відсутні | |Циклічність попиту | велика | відсутні | |Рівень попиту стосовно | низький | високий | |виробничими потужностями | | | |Географічна концентрація ринку | низька | висока | |Оновлення складу продукції | часте | рідкісне | |Тривалість життєвих циклів | низька | висока | |товару | | | |Витрати НДДКР | високі | низькі | |Час розробки нова продукція | велике | мале | |Ступінь конкуренції | висока | низька | |Необхідність післяпродажного | велика | відсутня | |обслуговування | | | |Конкуренція над ринком ресурсів | велика | мала | |Державне регулювання | жорстке | відсутня | |Загальна ж оцінка | [pic] |

13.5. Оцінка конкурентного статусу фірми (КСФ)

Конкурентний статус фірми визначається чинниками на успіх конкуренції по наступним основним направлениям:

— стратегічні капіталовкладення (в виробничі потужності, в стратегію, в потенциал),

— ефективність стратегії фирмы,

— її поточного потенціалу (по основним сферам її деятельности).

Ключові чинники успіху — це моменти у діяльності фірми, на які вона повинна звертати основну увагу. Ідентифікація трьох чинників — одна з головних пріоритетів стратегії фірми. Менеджер повинен знати, що найважливіше для конкурентного успіху І що менш важлива. Отже, ключові чинники успеха-краеугольные каміння стратегії бізнесу. Нижче наводиться перелік найважливіших чинників конкурентного успіху (табл. 13. 3).

За кожним чиннику робиться оцінка в балах (за нуль приймаються середньогалузеві значення). Далі КСФ то, можливо підраховано наступним образом:

[pic] де Аi — оцінка i-го чинника групи; і -ваговій коефіцієнт, що характеризує відносну важливість i-го чинника галузі і фірми; k -число чинників групи; [pic]j — ваговій коефіцієнт, що характеризує відносну важливість j-й групи галузі і фірми; [pic] - число груп чинників; і - поточний номер чинника всередині групи чинників; j — поточний номер групи факторов.

Таблиця 13. 3

Чинники конкурентного успеха

| ЧИННИКИ |-5 ОЦІНКА +5 | |1. Пов’язані технологією: | | |Експерт у науці з цієї галузі | | |Здатність до нововведень в виробничих процесах| | |Здатність до розробки нову продукцію | | |Експерт у цій технології | | |2. Пов’язані з виробництвом: | | |Ефективність провадження з малими витратами | | | Якість продукції | | | Високий рівень використання встановленого | | |устаткування | | | Розміщення провадження з урахуванням мінімуму витрат | | | Доступ до необхідної кваліфікованої рабсиле | | | Проектування продукції і на технічна підготовка | | |провадження з мінімальними витратами | | | Гнучкість виробництва з перехід до новим моделям і | | |розмірам | | | 3. Пов’язані з товародвижением: | | | Сильна мережу розподілу (дилери) | | | Наявність значного доходу на роздрібній торгівлі | | | Наявність власної мережі роздрібної торгівлі | | | Низькі витрати товароруху | | | Швидкість доставки | | | 4. Пов’язані з маркетингом: | | | Ефективні кошти продажу | | | Зручна і оперативна служба сервісу | | | Точне виконання заявок споживачів | | | Широта вибору товарів | | | Мистецтво торгівлі | | | Притягальний стиль упаковок | | | Гарантії споживачам | | | 5. Пов’язані з кваліфікацією персоналу: | | | Суперталанты | | | «Ноу-хау «у контролі якості | | | Експерти в проектуванні | | | Експерти у цій технології | | | Здатність гарантувати ясну, дохідливу рекламу | | | Здатність швидкого переходу сфери НДДКР до | | |комерційної реалізації | | | 6. Пов’язані з організаційними можливостями: | | | Інформаційні суперсистемы | | | Здатність швидкої реакції | | | Наявність управлінських «ноу-хау «| | | 7. Інші типи чинників | | | Доброзичливий імідж (репутація у покупців) | | | Усвідомлення себе, немов лідера | | | Удобне розташування | | | Приємне заняття службовців | | | Доступ до фінансового капіталу | | | Патентна захист | | | Загальна низька вартість (у виробництві) | |

13.6. Матриця фірми «Дженерал електрик «

Піонером з розробки удосконаленої матриці стратегічного портфеля СЗХ фірми зі змінними: привабливість СЗХ- КСФ є фірма «Дженерал електрик «(спільно з консультативної фірмою Mc Kinsey). Ця матриця має розмірність 3×3. Зазвичай, у цієї матриці площі кіл, які відображатимуть СЗХ, пропорційні обсягам продажу них, а заштриховані сектори показують частку ринку, контрольовану фірмою (рис. 51).

[pic]

Рис. 51. Матриця «Дженерал-электрик «- McKinsey

У принципі так сама фірма може встановлювати кордони між секторами матриці. Але оскільки за оцінках в балах ми виходили з можливого розкиду (-5, +5), і навіть нормували отримані сумарні за такими чинниками значення, можна рекомендувати такі кордону секторов:

— мала (слабкий) — -5 -2,

— середня (середній) — -2 +2,

— висока (великий) — +2 +5.

Такі матриці зазвичай доповнюються інформацією щодо доцільних потоках інвестицій: Наприклад, в матриці «Дженерал електрик «виділяють три області пріоритетів для инвестиций:

— із слабким приоритетом,

— средним,

— високим (див. рис. 52).

[pic]

Рис. 52. Пріоритети потоків інвестицій у відповідність до матрицею «Дженерал-электрик «- McKinsey.

Аналогічну матрицю створила і фірма «Шелл «(рис. 53).

[pic]

Рис. 53. Матриця «Шелл «

Фірма «Шелл «додає до такої матриці ряд рекомендацій, і навіть наводить додаткову таблицю прийняття рішень (табл. 13. 4).

Таблиця 13. 4

Таблиця прийняття рішень на залежність від перспектив прибутків і віддачі інвестицій | Перспективи |Приріст отдачи|Позиция над ринком |Політика | |прибутку |капвкладень | |капвкладень | |+ |+ |поліпшити, зберегти |інвестувати | |+ |0 |зберегти, розширити |реінвестувати | | | | |прибуток | |+ |- |пустити напризволяще |витягти | | | | |максимальну вигоду| |0 |- |йти повільно |ліквідувати | | | | |активи | |- |- |йти швидко |- |

14. УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ

14.1. Балансування набору СЗХ

Одне з перших вимог до набору СЗХ фірми — його збалансованість у часу. Це означає, що необхідно уникати синхронного початку будівництва і закінчення життєвих циклів СЗХ. Бажано здійснити їх розумне «перекриття », тобто розбіжність етапів життєвих циклів різних СЗХ, що забезпечить рівномірний без спадів розвиток діяльності фирмы.

Як робочої процедури балансування можна використовувати матрицю Хофера (табл. 14. 1). Два її основних поля відповідають короткостроковій і довгострокової перспективам фірми. Цими полях наносяться СЗХ за правилами, відзначеним для матриці «Дженерал-электрик ».

Крім наочного уявлення сьогоднішнього стану бізнесу, матриця дає можливість оцінити перспективи обсягів продажу, прибутків і необхідних капіталовкладень. Як приклад на матриці завдані СЗХ в короткостроковій перспективі (А-D) й у довгострокової (B-E).

Очевидно, що фірму планує посилення КСФ і збільшення обсягів продажу в довгостроковій перспективі СЗХ З повагою та D, несуттєве зміну розташування СЗХ B (нею настає фаза зрілості), те що з СЗХ Проте й зародження нової СЗХ E, на яку, очевидно, слід планувати інвестиції в НИОКР.

Алгоритм балансування набору СЗХ:

1. Розподіл СЗХ у клітинах матрицы.

Вихідна інформація: фаза життєвого циклу, майбутній КСФ, масштаби ринку (діаметр кола), частка фірми над ринком, прибутку на даної СЗХ, стратегічні інвестиції, плановані на даної фазі життєвого цикла.

2. Підсумовування обсягів продажу і прибутків на обох блоках за вертикаллю і горизонталі (клітини).

3. Визначення контрольних цифри фірмі загалом цих показників (вони залежить від установок керівництва, стратегії фірми, наявності і доступності ресурсов).

4. Розподіл вкладів різних СЗХ в досягнення контрольних цифр з огляду на необхідність балансування по фазам життєвого цикла.

5. Розподіл готівкових капвкладень по фазам життєвого цикла.

6. Перевірка забезпеченості ресурсами.

7. Визначення необхідних змін — у наборі СЗХ.

Таблиця 14. 1

Матриця Хофера балансування набору СЗХ |Капіталовкладення | | | | | | | |Прибуток | | | | | | | |Обсяг внутрішнього продажу | | | | | | | | |Сильний |[pic] З | | | | | | | | | | | | | |Кратко-с| | | | | | | | |рочная | |КСФ |Середній | |[pic]D |[pic] B | | |перспе-к| | | | | | | | |тива | | |Слабкий | | | | |[pic] | | | | | | | | |А | | |Фази життєвого |Зарож-де|Рост |Замедле-|Зрелость |Спад | | |циклу |ние | |ние | | | | | | | |зростання | | | | | | | |[pic]C |[pic] D | | | | | |Сильний | | | | | |Долго-ср| | | | | | | | |очна | |КСФ |Середній |[pic] E | | |[pic] B | |перспект| | | | | | | | |верба | | |Слабкий | | | | |[pic] | | | | | | | | |А | | |Обсяг внутрішнього продажу | | | | | | | |Прибуток | | | | | | | |Капіталовкладення | | | | | | | | | | | | | | | |

14.2. Стратегічна гнучкість фирмы

Гнучкість характеризується сталістю діяльності фірми стосовно до всіх можливих зовнішнім впливам. Оцінка стратегічної гнучкості набору СЗХ проводиться за допомогою допоміжної таблиці 14.2.

У стовпці «Несподіванки «виписуються всіх можливих події, які можуть на бізнес у будь-який СЗХ. У стовпці «Можливість «записується оцінка ймовірності цих подій. У стовпці «Рівень впливу «в балах від 0 до 10 оцінюється вплив події на діяльність у конкретної СЗХ. Стовпець «Значимість «містить твір попередніх шпальт («ймовірність «x «рівень впливу »). Оцінка робиться всім СЗХ.

Сума по стовпцю «Значимість «кожної СЗХ дає оцінку стійкості даної СЗХ до всіх можливих впливам, а сума граф «Значимість «по горизонталі дає оцінку стійкості всього набору СЗХ стосовно конкретної несподіванки. Такий алгоритм дозволяє зробити оцінку будь-яких можливих наборів СЗХ критерієм максимуму стратегічної гнучкості фирмы.

Таблиця 14. 2

Оцінка стратегічної гнучкості фірми | | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-n | | |Несподіванка |Вероят-|Уровень |Значи-м|У. |З. |У. |З. |Значи-м| | |ность |впливу |ость | | | | |ость | | |(0−1) | | | | | | | | |1. Війна | | | | | | | | | |2. Землетруси| | | | | | | | | |3. Митні | | | | | | | | | |зміни | | | | | | | | | |4. Неврожай | | | | | | | | | |… | | | | | | | | | |тощо. | | | | | | | | |

14.3. Оцінка синергізму набору СЗХ

Синергізм — термін, запозичений з фізіології, буквально означає взаємодія групи м’язів. У менеджменті воно означає взаємодія різних галузей бізнесу фірм. Наприклад, різні СЗХ може використати загальні виробничі потужності, общефирменные служби, науково — дослідницькі підрозділи, мережі товароруху тощо. Отже, синергізм -це ефект взаємодії, що забезпечує ефективність бізнесу, велику, ніж простий арифметична сума діяльності окремих СЗХ (алегорично 2+2=5).

Оцінка синергізму проводиться у разі «шахової «таблиці 14.3 в баллах.

Алгоритм оцінки синергизма:

1. Визначення в балах (0 — 10) рівнів синергізму і заповнення відповідних клітин «шахматки «(табл. 14. 3).

2. Виведення сум по рядкам і столбцам.

3. Оцінка ступеня залежності пар СЗХ.

4. Визначення найважливіших для фірми «наскрізних «ліній синергизма.

5. Повторення цих кроків для довгострокової перспективы.

Таблиця 14. 3

Таблиця оцінки синергізму фірми | | |Дають СЗХ | | | | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-3 |Сумарна | | | | | | |залежність | | |СЗХ-1 | | | | | |Отримують |СЗХ-2 | | | | | |СЗХ |СЗХ-3 | | | | | | |Сумарний | | | | | | |внесок | | | | |

14.4. Комплексна оцінка набору СЗХ

Отже, під час виборів і потребу керувати набором СЗХ треба враховувати такі факторы:

— короткострокові перспективи зростання (див. 13. 4),

— довгострокові перспективи зростання (див. 13. 4),

— короткострокові перспективи рентабельності (див. 13. 4),

— довгострокові перспективи рентабельності (див. 13. 4),

— стратегічна гнучкість набору СЗХ (див. 14. 2),

— його синергізм (див. 14. 3).

Алгоритм комплексної оцінки (табл. 14. 4):

1. Визначення пріоритетів зазначених вище чинників (P) в короткостроковій (КП) і довгостроковій (ДП) перспективе.

2. Балансування набору СЗХ по фазам життєвого циклу (див. 14. 1).

3. Оцінка Rn перспектив зростання, рентабельності СЗХ, гнучкості і синергізму піддослідних наборів СЗХ (див. 13. 4, 14. 2, 14. 3).

4. Нормування (у разі потреби) вихідних величин.

5. Розрахунок оцінок наборів з допомогою таблиці 14.4.

6. При незадовільному результаті виробляється дослідження альтернативних наборів СЗХ.

7. Перевірка обраного набору на здійсненність по ресурсам.

Таблиця 14. 4

Комплексна оцінка набору СЗХ |Чинники |Зростання |Рентабельность|Гибкость |Синер |Оцінка | | |КП |ДП |КП |ДП |КП |ДП |гизм |набору | | |Р1 |Р2 |Р3 |Р4 |Р5 |Р6 |Р7 | | | Оцінка | | | | | | | |[pic] | |чинників |R1[pic|R2[pic|R3[pic|R4[pic]|R5[pic|R6[pic]|R7[pic]| | | |]P1 |]P2 |]P3 |P4 |]P5 |P6 |P7 | | |в балах | | | | | | | | | | Оцінка | | | | | | | | | |альтернат| | | | | | | | | |ивных | | | | | | | | | |наборів | | | | | | | | | |*** | | | | | | | | |

15. РОЛЬ НДДКР У МЕНЕДЖМЕНТІ ФИРМЫ ЯК СУБ'ЄКТА РЫНКА

15.1. Співвідношення типів технологій і технічного менеджменту в фазах життєвих циклів продуктов

Розрізняють і при співставленні з життєвим циклом продукту (а, отже, і СЗХ) три типу технологии:

— стабільна (технологія мало змінюється у протягом життєвого циклу продукта);

— плідна (технологія «породжує «дедалі нові продукти і, отже, існує у кількох життєвих циклах взаимозаменяющих продуктов);

— мінлива (змінюється у протягом життєвого циклу продукта).

Залежно від типу технології у різних фазах життєвого циклу продукту визначаються критичні сфери управління фірмою, і навіть змінюється роль сфери НДДКР. Це ілюстровано таблицею 15.1.

Таблиця 15. 1

Роль сфер управління фірмою що за різних типах технологии

[pic]

15.2. Взаємини сфер НДДКР і спільного керівництва фирмы

Загальне керівництво фірми і працівники сфери НДДКР при природно загальних цілях в стратегії фірми тим щонайменше може мати свої групові мети. Становище може ускладнитися, якщо фірма передбачає використовувати результати НДДКР, виконані решті медичних установ. У цьому можуть виникнути інформаційні, семантичні розриви і розриви у сенсі «мети — витрати ».

Внаслідок цього можливі 4 ситуації (рис. 54).

[pic] Рис. 54. Варіанти результатів можливих оцінок прибутку і ефективності нової продукции

Тому, за переговори з результатам НДДКР підприємцю важливо чітко поставити такі вопросы:

— можете ви за результатами Ваших досліджень вказати шляху до створення комерційних товаров?

— за який час можна отримати роботу практичний выход?

— як і стадії розробки гаданий товар?

Найкраще скласти спільну записку по схеме:

— полі деятельности,

— товар (услуги),

— рынок,

— очікуваний річний дохід (п'ять лет),

— необхідний капитал,

— додаткові комментарии.

Якщо оформляється ліцензія продаж, то відрахування становлять зазвичай 5% від обсягу продажу у період лицензирования.

Аргументи за лицензирование:

— хороші робочі стосунки, запобігання дублювання зусиль при внедрении,

— можливе зниження изделия,

— збільшення престижу обох сторон,

— можливість розробникам виходити певний рынок.

Аргументи против:

— виробник може створити сверхтехнологию та мріяв стати конкурентом,

— обмежуються можливості вдосконалення технології обох сторон.

При вирішення питань про комерційних використань результатів НДДКР треба врахувати такі співвідношень між технологією та фазою розвитку ринку фірми (рис. 55).

[pic]

Рис. 55. Співвідношення двох фаз розвитку технологій і рынка

15.3. Оцінка КСФ у сфері НИОКР

Оцінка основних технологічних чинників, які впливають КСФ виробляється по табл. 15.2.

Таблиця 15. 2

Оцінка приватних чинників КСФ у сфері НДДКР |Чинники |Інтенсивність |Важ-н|Раз-|Приори-т| | |чинників |ость |ривши |еты в | | | | | |дії| | | | | |x | |1. Інвестиції в НДДКР: | | | | | |Частка витрат за НДДКР в |низька — висока | | | | |прибутку | | | | | |Частка витрат за НДР прибутків | | | | | |Частка витрат за ДКР прибутків | | | | | |2. Позиція у конкуренції: |послідовник — | | | | | |новатор | | | | |Лідерство в НДР | | | | | |Лідерство в ДКР | | | | | |Лідерство з розробки | | | | | |технології | | | | | |3. Динаміка продукції: | | | | | |Частота появи нової |низька — висока | | | | |продукції |довгий — короткий | | | | |Тривалість життєвого цикпа|незначительная- | | | | |продукції |істотна | | | | |Технологічна новизна | | | | | |продукту | | | | | |4. Динаміка технології: | | | | | |Тривалість життєвого цикла|длительная -коротка | | | | |технології |мала — велика | | | | |Частота появи нових |одна — багато | | | | |технологій | | | | | |Кількість конкуруючих | | | | | |технологій | | | | | |5. Динаміка | | | | | |конкурентоспроможності: |відсутні - великі| | | | |Технологічні розбіжності у | | | | | |продукції |мале — ключове | | | | |Значення технології в |низька — висока | | | | |виробництві |часте — відсутня | | | | |Інтенсивність конкуренції |ключове значення | | | | |Моральне старіння продукції |- мале | | | | |Чутливість технології до| | | | | |державному | | | | | |регулювання | | | | |

Інтенсивність окремих чинників, визначальних технічну політику фірми, становить балах (від 0 до 5). У графі «Важливість «вказується в тих самих балах значення даного чинника бізнесу фірми. Заповнення графи «Розрив «і «Пріоритети у діях «дають інформацію для стратегічних дій фірми серед НИОКР.

15.4. Загальне вплив технології на стратегію фірми і його конкурентний успех

На схемою рис. 56 показано загальне вплив технології, соціально- політичних груп, можливостей та дій фірми їхньому конкурентний успех.

Ми, що наявність потреби над ринком в продукт і технології для цього виробництва створює технологічно обгрунтовану позицію. Поєднання цих факторів з економічними можливостями покупців дає віртуальну економічну позицію (не враховуючи можливої конкуренції). І тільки облік дій покупців над ринком, конкурентів, держави, соціально — політичних груп, і навіть можливості фірми і стратегія їх використання створюють позицію конкурентного успіху фірми у виробництві та комерційної реалізації товара.

[pic]

Рис. 56. Схема формування позиції конкурентного успіху фирмы

16. УПРАВЛІННЯ ІНТЕРНАЦІОНАЛІЗАЦІЄЮ БИЗНЕСА

16.1. Основні етапи інтернаціоналізації бизнеса

Інтернаціоналізація бізнесу може здійснюватися у різні форми — експортна торгівля, створення представництв, торгових фірм, спільних підприємств там, перенесення виробництва, проведення НДДКР, розробки маркетингового комплексу у інші країни й т.д. Вибір раціональної форми інтернаціоналізації бізнесу залежить від стратегічних цілей фірми і конкретних умов діяльності Батьківщині за кордоном. Нижче наводиться таблиця вибору предпочтительного етапу інтернаціоналізації бізнесу у залежність від цілей фірми і умов її діяльність (табл. 16. 1).

Таблиця 16. 1

Вибір предпочтительного етапу інтернаціоналізації бізнесу |Етап |Подэтапы |Умови для реалізації |Цілі | |интернацио-на|интернацио-нали| | | |лизации |зации | | | |1. Экспортный|1.1. Продаж |- незначна частка |- подолання | | |через агентів |експорту до продажах; |циклічності в | | | |- відсутність бар'єрів |попиті | | | |для імпорту; |- реалізація | | | |- місцевий попит |розбіжностей у | | | |перевищує пропозицію. |економічних | | | | |умовах; | | | | |-зростання обсягів | | | | |продажів; | | |1.2. Створення |- значна частина |- подовжений | | |представительст|экспорта в продажах; |попит; | | |в | | | | | |- відсутність бар'єрів |- вигоди масового| | | |для імпорту; |виробництва; | | | |- попит дорівнює | | | | |пропозиції; | | | | |- сильна конкуренція; | | | | |- важливість | | | | |післяпродажного | | | | |обслуговування. | | |2. |2.1. Місцевий |- розбіжності у умовах |- реалізація | |Международ-ны|маркетинг |діяльності; |відмінностей у | |і | |-необхідність |умовах | | | |диференціації |діяльності | | | |маркетингу; | | | | |- інтенсивна | | | | |конкуренція | | | |2.2. Місцеве |- наявність бар'єрів для |- доступом до місцевим| | |виробництво |імпорту |ресурсів | | |2.3. Місцеві |- нижча |---// ---- | | |НДДКР |вартість | | | | |- специфіка маркетингу | | |3. | |- світова конкуренція |- вигоди масового| |Транснацио-на| | |виробництва | |льный | | |-глобальна | | | | |оптимізація: | | | | |НИОКР-ресурсы-прои| | | | |зводство |

Таблиця 16. 2

Вибір варіанта стратегії маркетинга

|Предпочтительный тип |Світовий |Його |Спеціальна |Спеціальна | |стратегії |стандарт |космети-|для великих |кожної | | | |ческая |СЗХ |СЗХ | |Чинники | |коррек-т| | | | | |ировка | | | |1. Важливість унікальної |Мала | | |Велика | |інформації про країну | | | | | |2. Конкуренція |Слабка | | |Сильна | |3. Необхідність |Відсутня| | |Велика | |диференціації стратегії| | | | | |4. Зрушення чинників успеха|Медленный | | |Частий | |5. Співвідношення розмірів |Мале | | |Велике | |ринку виробництва і витрат за | | | | | |розробку стратегії | | | | |

У табл. 16.2 треба сказати становище, відповідне кожному чиннику в шпальтах стратегії (крайніх чи двох проміжних). «Усереднена «становище таких оцінок і вкаже доцільний тип стратегії маркетинга.

Таблиця 16. 3

Вибір варіанта стратегії продукт/технология |Тип стратегії |Світовий |Його |Специ-ал|Специаль-н| | |стандарт |космети-|ьная для|ая для | | | |ческая |великих |кожної СЗХ| | | |коррек-т|СЗХ | | |Чинники | |ировка | | | |1. Важливість унікальної |Мала | | |Велика | |інформації про країну | | | | | |2. Подібність попиту за всі СЗХ |Велике | | |Мале | |3. Різниця товарів всередині СЗХ |Мале | | |Велике | |4. Продолжительность життєвого |Довга | | |Коротка | |циклу | | | | | |5. Різниця в тривалості |Мале | | |Велике | |життєвих циклів продуктів | | | | | |6. Співвідношення обсягу витрат за |Високе | | |Низька | |НДДКР і обсягу продажу | | | | | |7. Регулювання місцевим |Слабка | | |Велике | |урядом характеристик | | | | | |продукції | | | | |

Дії з цим таблицею самі, що з предыдущей.

Таблиця 16. 4

Вибір варіантів розміщення виробництва |Альтернативи |Місцеве |Глобальна |Централизованое | |Чинники |виробництво |мережу виробництв |виробництво | |1. Економія з допомогою |Мала |Значна |Велика | |масштабів | | | | |виробництва | | | | |2. Витрати |Високі |Значні |Низькі | |транспортування | | | | |3. Тарифні бар'єри |Високі |Значні |Низькі | |4. Балансування |Тяжка |З труднощами |Проста | |валют | | | | |5. Місцеве |Ограничива-юще|Нейтральное |Що Дозволяє | |законодавство з |е | | | |ввезення | | | | |6. Розбіжність у |Низька |Велика |Низька | |вартості робочої | | | | |сили | | | | |7. Розбіжність у |Низька |Значна |Висока | |витратах за реакцією| | | | |на нестабільність | | | | |ринку | | | |

Правила користування цієї таблицею самі, що у предыдущих.

16.2. Вибір оптимальної форми інтернаціоналізації бизнеса

З вищенаведеної таблиці слід, що вибір оптимальної форми інтернаціоналізації залежить від великої кількості чинників, визначальних стратегію фірми за вибором продукту, технології її виготовлення, маркетингу, розміщення виробництва. Тому попередньо би мало бути обрані варіанти стратегії маркетингу, продукта/технологии і розміщення виробництва. Цією мети служать допоміжні таблицы.

Отже, алгоритм вибору кращою інтернаціоналізації бизнеса:

1. Визначення предпочтительных стратегій маркетингу і продукта/технологии.

2. Визначення предпочтительного варіанта розміщення производства.

3. По основний таблиці (16. 1) з урахуванням цих варіантів визначається найбільш доцільна форма інтернаціоналізації бизнеса.

16.3. Особливості міжнародної діяльності фірм у сприйнятті сучасних условиях

Якісні зміни у організаційних форм та методів міжнародної діяльності фірм результат тих зрушень, які у сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК (транснаціональних корпорацій). Ці зміни відбивають те що, що проблема відтворення дедалі більше перетворюється на проблему ринку, і, щоб здійснити виробництво на розширення основі, ТНК дедалі глибше впроваджуються до сфери міжнародного звернення з допомогою власної закордонної мережі. Це проникнення водночас означає, що сама характері і зміст міжнародної діяльності фірм перетерплюють суттєві зміни, оскільки міжнародна діяльність дедалі більше відбиває результати виробничого кооперування наукових і виробничих зв’язків як між великими ТНК, і всередині них.

Зосередження значній своїй частині міжнародного товарообміну в ТНК і здійснення їх у форм та методів, властивих їхньої економічної природі, визначають багато в чому характер міжнародних економічних зв’язків в сучасних умовах. Транснационализация виробництва й капіталу стала не лише безпосереднім умовою функціонування та розвитку ТНК, а й чинником, визначальною для відомої мері темпи та пропорції розвитку всієї світової системи господарства. Принаймні зростання у діяльності ТНК ролі зовнішньоекономічної сфери вона стає дедалі дієвим чинником їх економічного роста.

Найважливіші зміни змісту міжнародної діяльності ТНК проявляються насамперед у тому, що з торгівлею у її традиційному вигляді дедалі більше значення мають нових форм обміну, такі, як виробниче співробітництво, обмін науково-технічними знаннями й досвідом, іншими услугами.

Нові явища в організаційних формах управління міжнародної діяльністю ТНК випливають насамперед із проваджуваної ними політики переорієнтації від цього товарів із країни базування материнської компанії для реалізації виробничої діяльності на підконтрольних закордонних виробничих підприємствах, із наступної реалізацією своєї продукції зарубіжні ринки. Це продиктовано прагненням ТНК використовувати відносний надлишок капіталу збільшення норми прибутку, яку за країнах із дешевше заработном платою, меншими податками, видатками сировини, транспортування і др.

Одне з найважливіших умов зростання закордонної виробничої діяльності стала тенденція до транснаціоналізації господарському житті, що у умовах науково-технічної революції визначила дедалі більшу потреба у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК почали дедалі ширше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутковості виробництва, у глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їх конкурентоспроможності внаслідок впровадження з їхньої підприємствах передових науково-технічних досягнень, здобутих у материнської компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК був зростання за об'єктивну потребу величезного в масштабах виробництва, у великих ринки збуту. Така потреба посилювала їх прагнення зовнішньоекономічної експансії, бажання обійти митні й інші бар'єри й розширити свої позиції ринках інших країнах шляхом наближення безпосереднє споживача з метою більш повного врахування його вимог, і попиту. Це викликало в виникнення та розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК.

Виробничі закордонні філії і дочірніми компаніями створюються або як складальних підприємств, або підприємств із повним виробничим циклом. Складальні підприємства здійснюють складання машин і устаткування з поставлених частин, вузлів і деталей з підприємств основний компанії та продають іноземним покупцям часто через місцевих посередників. Складальні підприємства створюють у основному галузях, що випускають продукцію виробництва, головним чином автомобільної промисловості, виробництві тракторів, мотоциклів, велосипедів, електропобутових приладів, радіоапаратури, сільськогосподарського устаткування. Закордонні складальні підприємства є зручним засобом в організацію збутової сіті й технічного обслуговування машин і обладнання країнах-імпортерах. Використовуючи їх як, ТНК отримують можливість як продавати у цій країні зібрані машини та устаткування, налагоджувати технічне обслуговування, а й вивчати особливості й потреби місцевих ринків інших видів машинобудівної продукції, встановлювати тісніші контакти із місцевими урядовими чиновниками, фірмами-імпортерами і т.д.

Вплинув розширення практики створення складальних підприємств надає відповідна урядова політика країн-імпортерів. Іноді імпорт окремих видів обладнання складеному вигляді взагалі забороняється чи буває дуже ускладнений. У деяких країнах під час створення складальних підприємств надаються пільги (наприклад, в Бельгії, Канаді, і навіть у багатьох країнах). Молоді держави, стали на шлях самостійного економічного розвитку, будучи обмежені у та інших ресурсах, змушені починати розвиток вітчизняного машинобудування з будівництва складальних підприємств з допомогою зовнішніх джерела фінансування. Чимало понять з таких підприємств частково чи цілком належать іноземному капіталу. Для залучення необхідних капіталів що розвиваються вводять ряд пільг для фірм, будують машинобудівні підприємства, зокрема, скасовують в цілому або частково мита і податки із ввезення устаткування й матеріалів підприємствам; обмежують імпорт готової продукції, аналогічною тій, яку випускатимуть створювані підприємства; надають іноземним фірмам права повного чи часткового перекладу прибутків, одержуваних на складальних підприємствах; встановлюють податкові пільги визначений початковий період дії предприятия.

Постачання машин і обладнання розібраному вигляді на складальні і виробничі дочірні підприємства промислових ТНК здійснюється шляхом прямих контактів між материнської і дочірньою компаніями відбивається в балансі компанії часто як експорт із країни виробництва. Продаж готових виробів над ринком країни місцезнаходження дочірню компанію чи ринках третіх країн вже належить до закордонним операціям компанії та виробляється ніби крізь свої власні канали збуту, і через посредников.

17. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

17.1. Аналіз і синтез організаційних структур управления

Завдання раціоналізації організаційних структур управління зводяться до двом видам:

— аналіз (діагностика) існуючих структур управления,

— синтез (проектування) структур управления.

Ми бачили, що «застосування тій чи іншій організаційної структури управління визначається поруч факторов:

— мети фирмы,

— стилі її організаційного поведения,

— основні завдання й методи деятельности,

— історично сформовані традиції в фирме,

— національні особливості общества,

— персональні аспекты,

— характері і рівень мінливості зовнішньою і внутрішньою середовищ фірми і т.д.

Найбільш визначальними чинниками є характері і рівень мінливості зовнішньою і внутрішньою середовищ фірми і специфіка її діяльність (завод, НДІ, торгова організація та т.д.)

Завдання аналізу полягає у встановленні відповідності між організаційної структурою управління фірми та умовами її среды.

Завдання синтезу у визначенні числа і складу структурних блоків управління, способів їх взаємозв'язки і взаємодії (є початковим етапом — вибір типу організаційної структури управления).

17.2. Основні режими діяльності фірми і стилі її організаційного поведения

Практично управління будь-який фірмою має дві режиму работы:

— стратегічне управление;

— оперативне управление.

Їх зіставлення дозволяє робити висновків, що вони в що свідчить різняться і навіть протилежні (табл. 17. 1). Отже навіть у межах однієї фірми потрібні різні стилі організаційного поведінки. Крайніми є следующие:

— производственный,

— предпринимательский.

Виробничий стиль орієнтовано мінімізацію відхилень від традиційного поведения.

Підприємницький — на безупинне зміна досягнутого состояния.

Таблиця 17. 1

До основних рис режимів управління |Характеристика |Оперативне управління |Стратегічне управління| |Культура фірмового |Орієнтована на |Орієнтована на | |поведінки |виробництво (маркетинг), |стратегію (гнучкість), | | |успіх визначається |успіх визначається | | |агресивностью в |винахідливістю, | | |конкуренції, та |створення нових | | |ефективністю в |можливостей, | | |виробництві. |передбаченням | |Характеристики |Уміння одержання прибутку, |Предринимательство, | |управляючого особи |досягти поставленої цели,|новаторство, | | |контролювати |доброзичливе | | |підлеглих. |лідирування у колективі.| |Основні методи |Довгострокове планирование,|Стратегическое | |управління |контроль. |планування, управління | | | |контроль | |Типові структури |Линейно-функциональные, |Матричні, множинні.| |управління |дивизиональные. | | |Динамічність |Стабільна |Динамічна | |структури управління| | | |Характер влади |Децентралізована, |Зосереджена загалом | | |зосереджена |керівництві, НДДКР. | | |виробництві й маркетингу.| |

Відмінність організаційному образі фірм, переважно які дотримуються цих крайніх стилів, характеризуються табл. 17.2.

Таблиця 17. 2

Порівняння виробничого і підприємницького стилів |Стиль |Виробничий |Підприємницький | |Характеристики | | | |Цілі |Оптимізація прибутковості |Оптимізація потенціалу | | | |прибутковості | |Шляхи досягнення |Екстраполяція минулих |Взаємодія можливостей | |мети |підходів |одержання прибутку і якостей | | | |управління | |Обмеження |По навколишньому середовищі |За здатністю змінити | | |внутрішнім можливостям |довкілля, створити | | | |необхідні спеціалізації, | | | |сприйняти способи поведінки| |Система |За стабільну |За творчість і ініціативу | |стимулювання |ефективність яких і минулу | | | |діяльність | | |Інформація |Внутрішня: результати |Внутрішня: можливості. | | |діяльності |Зовнішня: довгострокові | | |Зовнішня: глобальні |можливості | | |можливості | | |Стиль руководства|Популярность, обеспечение|Допущение ризику, вміння | | |єдності підходів |надихнути для сприйняття | | | |змін | |Оргструктура |Стабільна чи |Гнучка, з проблем, | | |дедалі ширша, економія |жорстка ув’язка видів | | |на масштабах |діяльності | | |виробництва, слабка | | | |ув'язка різних видів | | | |діяльності | | |Підходи до решению|Реакция на що виникла |Активний пошук можливостей,| |управлінських |проблему, використання | | |проблем |минулого досвіду з |передбачення проблем, великі| | |мінімумом відхилень від |відхилення від статус-кво, | | |статус-кво, розгляд |пошук кращою з багатьох | | |однієї підходящої |альтернатив | | |альтернативи | | |Ставлення до риску|Минимизация ризику, |Свідомий ризик, баланс | | |відповідність минулому |сукупності ризикованих | | |досвіду |варіантів |

Як вказувалося, як переважний тип діяльності визначає організаційний стиль поведінки, а й багато інших чинників, які у реакції фірми зміни у зовнішній середовищі (під реакцією розуміється якість і типи поведінки, зумовлені потенціалом фірми). Розрізняють чотири основних реакции:

— производственную,

— конкурентную,

— инновационную,

— предпринимательскую.

Їх основні характеристики наведені у табл. 17.3.

Таблиця 17. 3

Характеристики основних реакцій фірми |Типи реакцій |Производст-вен|Конкурентная |Инновацион-н|Предприни-мате| |Характеристики|ная | |а |льская | |Характерні |Мінімально |Балансування |Нововведение|Прогнозиро-ван| |риси |необхідне |маркетингу і |в |не змін, | |управління |загальне |производства,|управлении, |Стратегичес-ки| | |керівництво, | |Cистема |і портфель | | |Розподіл |Гнучкі ролі в|управления | | | | |управлінні |за типовими проектами,| | | |конкретних |Довгострокове |Швидкі |замовлень, | | |обов'язків, |планування |реакцію |Стратегічне| | |Фінансовий | |зміни |планування | | |контроль | | |потенціалу, | | |Основне | | |Своєчасно | | |увагу | | |реакція на | | |виробництву | | |зміни | |Цілі фірми |Мінімум затрат|Обеспечение |Забезпечення |Забезпечення | | | |оптимальної |кратко-срочн|долгосрочного | | | |прибутку |ого |потенціалу | | | | |потенціалу | | |Цілі НДДКР |Зниження |Поліпшення |Розробка |Створення нових| | |собівартості |товарного |нової |технології| | |Підвищення |виду, |продукції |нової | | |надійності |Модернізація | |продукції | | | |продукції | | | |Поведінка в |Реакція на |Агресивна |Стратегія |Розробка | |конкуренції |цінову |стратегія |розширення |нових | | |конкуренцію. |збуту |та |концепцій | | | | |впровадження |маркетингу | | | | |нової |Пошук нових | | | | |продукції |ринків для | | | | | |нових товарів | |Системи |За зниження |За підвищення |За |За | |преміювання |собівартості |рентабельност|новаторство |предприни-мате| | | |і | |льство | |Типовий |1−2 |2−3 |3−4 |4−5 | |індекс | | | | | |нестабільності| | | | | |Рекомендована |Линейно-функци|Дивизиональна|Матричная |Множинна | |структура |ональная |я | | | |управління | | | | |

17.3. Аналіз структури управління фирмы

Ми бачили, що краща структура управління залежить від рівня мінливості довкілля. У зв’язку з цим перший крок було аналізу діючої структури управління фірми полягає у ідентифікації наявної системи управління. І тому використовується табл. 17.4.

Таблиця 17. 4

Класифікація практичних методів управління |Система |Інформація |Місце |Контроль |Фінансове |Прийняття | | | |реализаци| |планирование|решения по | | | |і | | | | |Контроль |Традиционная|Подразде-|Традицион-|- |Корекції | | | |ление |ный | | | |Фінансове |Экстрапо-ляц|- «- |- «- |Коротко- |Цілям | |планирование|ионная | | |термінове | | |Довгострокове|- «- |- «- |Опережа-ющ|Долго- |- «- | |планування| | |ий |термінове | | |Квазистратег|Наблюдения |+ Проекти|- «- |+ Кошторис на |+ Тем | |ическое |за середовищем | | |тему | | |планиро-вани| | | | | | |е | | | | | | |Стратегическ|+ Проекти в |- «- |+ |+ |+ Завданням, | |ое |СЗХ | |Стратеги-ч|Стратеги-чес|+Стратегии | |планування| | |еский |київ бюджет | | |Стратегическ|+ Спостереження|- «- |- «- |- «- |+ | |ое |за | | | |Потенци-аль| |управління |внутрішньої | | | |ным | | |ситуацією | | | |возмож-ност| | | | | | |ям | |Управління |По отдельным|Проекты |- «- |Щодо проблеми |Проблемі | |по проблемам|событиям | | | | | |Управління в|Традиционная|- «- |- «- |За проектами |Ліквідації | |несподіваних | | | | |шкоди | |ситуаціях | | | | | |

Аналіз цієї таблиці дозволить оцінити, яких методів управління тяжіє фірма, і виділити «усереднений «. Це можна зробити для кожної СЗХ фирмы.

Наступний крок у визначенні за таблицею 17.5 найбільш предпочтительных методів і структур управління, які задовольнять потреби фірми у найближчі 5−7 років (зокрема для кожної СЗХ).

Таблиця 17. 5

Кращі методи лікування й оргструктури управління |Системи |Уров|Характер |Можуть Бути Вирішені |Внесок |Предпоч-ти| | |ень |середовища |проблеми |керівництва в|тельные | | |нест| | |управління |оргструк-т| | |абил| | | |уры | | |ьнос| | | | | | |ти | | | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |Контроль |1 |Повторяющийся|Сложность |Контроль по |Лінійно- | | | | |роботи |отклонениям |функцио-на| | | | | | |льная | |Фінансове |2 |Расширяющийся|Длительные |Регулювання|- «- | |планування| | |терміни |ресурсів | | | | | |реалізації | | | | | | |НДДКР | | | |Долгосрочное|3 |Швидко |Швидкий рост|Координация |Дивизио-на| |планування| |дедалі ширший| |зростання, |льная | | | | | |управління | | | | | | |прибутковістю| | | | | | |і НДДКР | | |Квазистрате-|3,5 |Швидко |Реакція на |Управління |Матрична | |гическое | |расширяющаяся|смену |мінливою | | |планування| |, зміна |номенклатуры|ситуацией | | | | |номенклатури | | | | | | |продукції | | | |

Продовження табл. 17.5 |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |Стратегическ|4 |Змішані, |Визначення |Управління |- «- | |ое | |розрізнені |стратегическ|стратегически| | |планування| |проекти |їх позицій |ми | | | | | | |нововведень| | | | | | |і, | | | | | | |стратегическо| | | | | | |е | | | | | | |розподіл| | | | | | |ресурсів | | |Стратегическ|4,5 |Цілком |+ Розвиток |Управління |Множест-ве| |ое | |нові проекты|потенциала |стратегически|нная | |управління | | | |ми | | | | | | |змінами | | |Управління |4,5 |Частково |Предотвра-ще|Управление |- «- | |на проблеми | |предсказуемые|ние |частково | | | | |явища |неожидан-нос|предсказуемым| | | | | |тей |і змінами | | |Управління в|5 |Несподіваний | «Выздоров-ле|Упорядочение |- «- | |несподіваною | | |ние «від |реакцію | | |ситуації | | |неожидан-нос|кризисную | | | | | |тей |ситуацію | |

17.4. Алгоритм визначення кращою організаційної структури управління диверсифікованої фирмы

Як вказувалося, найбільш типовою ситуацією бізнесу у справжнє час є диверсифікована компанія (компанія із кількома чи багатьма СЗХ). У зв’язку з тим, кожна СЗХ може у унікальних умовах мінливості довкілля (тобто. бізнес у СЗХ визначається різними індексами нестабільності), виникають проблеми визначення кращою структури управління такий диверсифікованої компанією. Для її визначення використовується середньозважена величина індексу нестабільності бізнесу фірми. Як терезів виступають твори частки СЗХ у загальному обсягу прибутку фірми на показник інтенсивності конкуренції в СЗХ (наприклад, в балах від 0 до 10, 0 — відповідає відсутності конкуренції, а 10 — її максимальної жесткости).

Для розрахунку середньозваженого значення індексу нестабільності фірми складається наступна допоміжна табл. 17.6.

Таблиця 17. 6

Дані до розрахунку середньозваженого індексу нестабільності |Діапазон индексов|СЗХ |Частка |Інтенсивність |Ваговій | |нестабильностей | |прибутку |конкуренції |коефіцієнт | | | | |в балах | | |1 — 2 | | | | | |2 — 3 | | | | | |3 — 4 | | | | | |4 — 5 | | | | |

У другій стовпець таблиці виписуються СЗХ, згруповані по діапазонів індексів нестабільності. Третього і четвертий стовпчики виписуються частка прибутків і показник інтенсивності конкуренції кожної СЗХ. У п’ятому стовпці міститься твір даних попередніх шпальт. Розрахунок середньозваженого значення індексу нестабільності проводиться у разі відомої формуле:

[pic] де — і - поточний номер СЗХ, n — загальна кількість СЗХ, і - вагу i-го СЗХ, Ii — показник нестабільність у i-го СЗХ.

Середньозважений індекс нестабільності визначає і предпочтительную структури управління (табл. 17. 5).

17.5. Модель нормативної структури системи та її використання при аналізі та синтезі системи управления

Після встановлення кращою структури управління фірмою стоїть завдання «наповнення «цієї ієрархічної структури блоками, відповідальними за виконання конкретних функцій управління. Взаємодія останніх це має забезпечити виконання завдань управління фирмой.

Одиницею оргструктури може бути структурний модуль. Основні вимоги до нему:

— виконання певної цели,

— сумісність коїться з іншими складовими частями,

— зокрема можливість використання у різних сочетаниях.

Моделювання взаємодії структурних модулів передбачає три среза:

— за розмаїттям результатів (проміжний, який замикає, исходный),

— за видами діяльності (реконструкція функції, вибір режиму, захист режима),

— за елементами функціонування системи (вхід, вихід, процессор).

У результаті виходить деяка структурна решітка размерностью [pic], кожен вузол якої - суміщення певного виду, типи результату елементи функціонування системи (в усіх вони реально обов’язково существуют).

Залежно від виду рішення і управління процесі їх реалізації пов’язані с:

— реконструкцією функції (інноваційна деятельность),

— з режиму (інфраструктурна деятельность),

— із захистом обраного режиму (експлуатаційна деятельность).

Відповідно інноваційна діяльність вочевидь пов’язана з проміжними корисними результатами, інфраструктурна діяльність — зі усіма видами результатів, а експлуатаційна діяльність тільки з вихідними і замыкающими корисними результатами. У структурних модулях і системі можна назвати два типу входів — матеріальний і інформаційний і один тип выхода.

Групи структурних модулів, об'єднаних сильної залежності від одного чинника, становлять п’ять структурних блоків (табл. 17. 7):

У1 — прив’язка обмежень зовнішньої інфраструктури до місцевих умов діяльності фирмы;

У2 — реалізація тиражу продукції (услуг);

У3 — синтез зразків виробів, услуг;

У4 — забезпечення процесу створення тиражу продукта;

Z — загальне керівництво фирмой.

За підсумками структурних модулів можна побудувати контури прийняття рішень щодо різноманітних видів діяльності фірм. У випадку такий контур представлений рис. 57.

[pic]

Рис. 57. Контур прийняття решения

Таблиця 17. 7

Перелік структурних модулів, які входять у модель нормативної структури системи |Тип |Тип результата,|Характер|Направление діяльності |Область відповідальності |Підрозділи | |струк-т|обеспечиваемый |прини-ма| | |управління | |урного |даним модулем |емых | | |заводу, | |модуля | |рішень | | |реалізують | | | | | | |модуль | |У1 |Проміжний |Вибір |Прив'язка обмежень зовнішньої |Рівень використання |Головний | | | |режиму |інфраструктури до місцевих умов данной|хозяйственного потенціалу |економіст | | | | |господарської системи |даної господарської системи | | |У11 |- «- |- «- |Прив'язка обмежень зовнішньої |Відповідність встановлених |ВЕО | | | | |інфраструктури до елементам входа|ограничений за основними елементами входу | | | | | |даної господарської системи |потребам функціонування | | | | | | |даної господарської системи | | |У12 |- «- |- «- |Прив'язка обмежень |Відповідність встановлених |ВЕО, Фінансовий| | | | |інфраструктури до елементам |обмежень за елементам выхода|отдел | | | | |виходу даної господарської |можливостям даної | | | | | |системи |господарської системи | | |У13 |- «- |- «- |Прив'язка обмежень зовнішньої |Відповідність встановлених |ВЕО, ПДО, ОТЗ, | | | | |інфраструктури до елементам |обмежень за елементам |ОГМ, ОГЭ | | | | |процесора даної господарської |процесора потужності даної | | | | | |системи |господарської системи | | |У14 |- «- |Захист |Компенсація можливих змін |Відповідність встановленого |ПДО, Відділ | | | |режиму |зовнішніх та міністр внутрішніх умов |розміру тиражу виробів |маркетингу | | | | | |висунутій споживчому| | | | | | |попиту | | |У15 |- «- |- «- |Компенсація можливих змін |Відповідність реалізованого |ПДО, Відділ | | | | |зовнішніх й міністром внутрішніх умов |розміру тиражу виробів |маркетингу | | | | | |(продуктів, послуг) | | | | | | |висунутій споживчому| | | | | | |попиту | | |У2 |Який Замикає |- «- |Реалізація тиражу виробів |Розмір тиражу виробів |Відділ | | | | |(продуктів, послуг) |(продуктів, послуг) |маркетингу | |У21 |Який Замикає |Захист |Обмеження розмаїття |Міра уніфікації зразків |КТОС, Відділ | | | |режиму |зразків виробів (продуктів, |виробів (продуктів, послуг) в |маркетингу | | | | |послуг) в тиражі (обмеження в |тиражі | | | | | |розмаїтті власної | | | | | | |технології) | | | |У22 |- «- |- «- |Встановлення умов поставки |Міра узгодження хозяйственных|ОГК, Відділ | | | | |зразків виробів (продуктів, |інтересів постачальників і |маркетингу | | | | |послуг) |споживачів | |

Продовження табл. 17.7 |Тип |Тип результату, |Характер |Напрям діяльності |Область відповідальності |Підрозділи | |струк-т|обеспечиваемый |прини-мае| | |управління | |урного |даним модулем |мых | | |заводу, | |модуля | |рішень | | |реалізують | | | | | | |модуль | |У23 |- «- |- «- |Створення умов експлуатації |Відповідність умов |ОГК, Служба | | | | |даного зразка виробів |експлуатації даного зразка |надійності | | | | |(продукту, послуги) у споживача |вироби у споживача його | | | | | | |технічними характеристиками | | | | | | |(авторський нагляд) | | |У3 |Проміжний |Рекон-стр|Синтез зразків виробів |Відповідність зразків виробів |НДІ, КБ ОГК | | |Який Замикає |укция |(продуктів, послуг) |(продуктів, послуг) структурі | | | | |функції | |пропонованих потреб | | |У31 |Проміжний |- «- |Зміна елементів оснащення |Міра збільшення господарського |ОГТ, ОМА, ОИХ,| | | | |даної господарської системи |потенціалу даної системи |ОГМ, ОГЭ | |У32 |- «- |- «- |Зміна елементів каталізатора |Міра приращивания |Відділ | | | | |даної господарської системи |господарського потенціалу |підготовки | | | | |(зміна рівня життя та запасу |даної системи |кадрів, відділ | | | | |кваліфікації) | |кадрів | |У33 |- «- |- «- |Зміна елементів входу даної |Міра збільшення властивостей |ОГТ, ОГК | | | | |господарської системи |зразків виробів (продуктів, | | | | | | |послуг) | | |У34 |Який Замикає |- «- |Зміна властивостей зразків |Відповідність споживчих |ОГК, Відділ | | | | |виробів (продуктів, послуг) для |властивостей зразка виробів |маркетингу | | | | |задоволення ефективнішим |(продукту, послуги) | | | | | |чином що виникли потреб |які висуваються вимогам | | |У4 |Вихідний |Захист |Забезпечення умов реалізації |Міра забезпеченості процесу |ОГТ, ОИХ, ОГМ,| | | |режиму |процесу перетворення зразка |перетворення зразка вироби |ОМТС, Відділ | | | | |вироби (продукту, послуги) в |(продукту, послуги) в |кооперації | | | | |відповідний тираж вироби |відповідний тираж вироби | | |У41 |- «- |- «- |Створення резервів ресурсів для |Рівень запасів ресурсів |ОМТС, Відділ | | | | |забезпечення процесів | |кооперації | | | | |перетворення зразка вироби | | | | | | |(продукту, послуги) в | | | | | | |відповідний тираж вироби | | | |У42 |- «- |- «- |Регулювання ресурсів у времени|Время поповнення |ОМТС, Відділ | | | | | |(поновлення) запасу |кооперації |

Закінчення табл. 17.7 |Тип |Тип результату, |Характер |Напрям діяльності |Область відповідальності |Підрозділи | |струк-т|обеспечиваемый |прини-мае| | |управління | |урного |даним модулем |мых | | |заводу, | |модуля | |рішень | | |реалізують | | | | | | |модуль | |У43 |- «- |- «- |Забезпечення процесів |Зміна технічних |ОГТ, ВКБ | | | | |перетворення образцовизделий |характеристик елементів | | | | | |(продуктів, послуг) в |оснащення у часі | | | | | |відповідний тираж виробів | | | | | | |(продуктів, послуг) елементами | | | | | | |оснащення | | | |Z1 |Проміжний |Вибір |Компенсація можливих обурень |Відповідність досягнутих |Керівництво, | | | |режиму |за елементами входу й аж процесора |результатів діяльності |фінансовий | | | | | |встановленим обмеженням |відділ, | | | | | | |бухгалтерія | |Z2 |- «- |Захист |Створення умов діяльності |Якість обслуговування |АСУП, | | | |режиму |керівництва у господарської |керівництва |Канцелярія | | | | |системі | | |

Ця схема відбиває організаційноекономічні умови перетворення ресурсів у корисні результати. Контур прийняття рішень дає можливість окреслити у кожному блоці базової структури класи непересічних прийняття рішень та в цій основі встановити групи підрозділів, їх взаємозв'язок і підпорядкованість, повноваження президента і області відповідальності. Стосовно конкретному виду діяльності цей контур прийняття рішень то, можливо видозмінений і детализован.

Наступне завдання модульного проектування — встановлення області відповідальності кожного структурного модуля й правничого характеру ухвалюваних ним рішень (типу діяльності). Ставлячи в контурі рішень напряму, і зміст взаємодії блоків з кожної фазі прийняття рішень, можна виділити усередині кожного блоку структурні модулі за ознаками закінченості фази формування корисного результату однорідності прийнятих рішень (табл. 17. 8).

Отже, у блоці У1 виділяються дві групи структурних модулів: перша (У11, У12, У13) — прив’язки у разі планування діяльності фірми обмежень на діяльність блоків У2 і У4 у вигляді планових завдань для них, друга (У14, У15) на фазі виконання плану компенсує можливі зміни внутрішньої і до зовнішньої среды.

У блоці У2 — три типу структурних модулів (за призначенням продукції і на послуг, умовам їх постачання і забезпечення стійкості в эксплуатации).

Таблиця 17. 8

Відповідність структурних блоків й правничого характеру рішень |Структур|Тип діяльності |Характер |Фаза прийняття рішень | |ный блок| |прийнятих | | | | |рішень | | | | | |Вибір і |Виконання | | | | |координація |плану | |У1 |Інфраструктурний |Вибір режиму |У11, У12, У13|У14, У15 | |У2 |Експлуатаційний |Захист режиму |У21, У22, У23|- | |У3 |Інноваційний |Реконструкція |У31, У32, У33|У34 | | | |функції | | | |У4 |Експлуатаційний |Захист режиму |У41, У42, У43|- | |Z |Інфраструктурний |Вибір режиму |Z1 |Z2 |

У блоці У3 виділено дві групи модулів: (У31, У32, У33) — формування вироби та її технічне й організаційним забезпеченням, (У34) — зміна вироби та її ресурсного забезпечення (наприклад, модернізація его).

У блоці У4 виділено три типу структурних модулів. На стадії планування і координації модулі У41, У42, У43 визначають розподіл вхідних потоків, але в стадії виконання плану резервують продукти і оснащення, необхідних функціонування системы.

По фазам прийнятих рішень можна назвати два виду блоків, тобто. всього шість видів структурних ланок. Отже, в моделі нормативної структури управління виділено 17 типів структурних модулів, кожного з яких теоретично можна встановити основних напрямів діяльності, область відповідальності держави і характер прийнятих решений.

Ця модель можна використовувати вирішення завдань аналізу та синтезу структур управління. У першому випадку зіставлення моделі з існуючої структурою дозволяє оцінити повноту заповнення управлінськими функціями областей відповідальності кожного структурного элемента.

Алгоритм аналізу полягає у следующем:

1. Аналізуються функцій управління, виробляється їх поділ на групи відповідно до переліком структурних модулів нормативної модели.

2. Оцінюється «представництво «кожної групи в відповідно нормативно виділеному блоці структуры.

3. Встановлюються найменш охоплені сфери управления.

4. Доповнюється список функцій управления.

При синтезі модуль нормативної структури — основа встановлення ідентифікаційних характеристик, якими проектуються нові підрозділу структуре.

18. ФІРМА І ОБЩЕСТВО

18.1. Роль фірми в сучасному обществе

До середини ХХ в. підхід менеджерів взаємовідносин фірми й суспільства базувався наступних положениях:

— «Це добре для фірми, те добре й суспільства » ,

— «Річ бізнесу — бізнес » ,

— Треба реалізувати принцип вільного підприємництва (прибуток повинна виходити при мінімальних обмеженнях із боку общества).

Такий підхід сприйняли та громадянським суспільством. Проте з початком НТР гору взяло думка, що такий брак обмежень породжує серйозну соціальну несправедливість. Суспільство запровадило низку обмежень: закони про дитяче труде, минимальной заробітної плати, охорони праці, антитрестовские тощо. У той час споживачі почали ставити вимоги через монопольних цін, фальсифікації товарів, невигідних умов покупок, нечесності, змови, для політичного впливу, забруднення середовища проживання і т.д.

Усе це призвело до значного посиленню контролю над діяльністю фірм (см. 18. 3). Наприклад, США фірми контролюються за такими направлениям:

— технічні характеристики товару, обсяги виробництва, забруднення среды);

— процеси виробництва (охорона праці, норми забруднень, контроль зарплати, забезпечення занятости);

— поведінка батьків у конкуренції (ціни, змова, приховування истины);

— прибуток (приховування, распределение);

— доступом до ресурсам;

— управління (участь робочих; рішення, пов’язані з занятостью).

У той самий час фірма — «генератор багатства «суспільства (рис. 62):

— генерує товари та купівельну здатність їхнього приобретения,

— підтримує розширення соціальної інфраструктури забезпечує дохід на капитал,

— створює робочі місця в собі, постачальників, в госсекторе,

— забезпечує власний рост.

Задля реалізації від цього необхідні численні складні зв’язку й, очевидно, що знижує успіх фірми залежить від цього, як вони відрегульовано, хто й як його регулює і контролирует.

[pic]

Рис. 58. Роль фірми у суспільстві (фірма — «генератор багатства »)

18.2. Стратегія відносин фірми з обществом

Аналіз корпоративної стратегії стосунків із суспільством має охоплювати три основних направления:

— аналіз целей,

— аналіз ограничений,

— аналіз зовнішнього силовим полем, у якому діє фирма.

Підхід у виборі предпочтительных цілей має враховувати основні группы, действующие в «полі «фірми та його інтереси (табл. 18. 1).

Таблиця 18. 1

Основні групи, що впливають фірму |Група |Очікувані від фірми результати діяльності | |Суспільство загалом |Економічне зростання | | |Надходження з податків | | |Зрівнювання влади | | |Зрівнювання доходів | | |Збереження довкілля | | |Збереження природних ресурсів | |Місцева громада |Її добробут | |Власників акцій |Зростання вартості акцій | |Кредитори |Зростання доходів | | |Стабільність доходів | |Споживачі |Справедливі ціни | | |Забезпеченість вибору | | |Задоволення потреб | |Менеджери |Зростання доходів | | |Професійний інтерес | |Працівники найманої праці |Зайнятість, рівень оплати, дозвілля | | |Умови праці, задоволення з посади |

Оскільки інтереси груп, які у «полі сил «фірми, можуть і протилежними, і збігаються, і нейтральними, то необхідний аналіз такого поля визначення можливих коаліцій і вибір кращою стратегії (табл. 18. 2).

Таблиця 18. 2

Баланс «поля сил «для типовою американською практики |Группы-оппон|Менед|Лица |Профс|Держа|Местные|Правите|Коалиция | |енты |жеры |наемног|оюзы |тели |органи |льство | | |Групи, | |про праці| |акций|власти | | | |які висувають | | | | | | | | |пропозиції | | | | | | | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |За |Проти | |Менеджер |+ |+ - |- - -|+ + +|- |- - - |1, 4, 2|2, 3, | | | | | | | | | |5, 6 | |Особи |+ - |+ |+ + |0 |0 |+ + + |2, 3, 6| | |найманого | | | | | | | | | |праці | | | | | | | | | |Профспілки |- - |+ + |+ + +|0 |0 |+ + |2, 3, |1, 4 | | | | | | | | |6, 5 | | |Власники |+ + |- |- - -|+ |0 |- - - |1, 4 |2, 5, 6| |акцій | | | | | | | | | |Місцеві |+ - |+ + |0 |0 |+ + |+ + |1, 2, | | |органи | | | | | | |3, 5, 6| | |влади | | | | | | | | | |урядів|- - -|+ |+ + |0 |+ |+ + + |2, 3, |1, 4 | |про | | | | | | |5, 6 | |

Примітка: кількість однойменних знаків означає відносну силу давления.

Отже, розробку стратегії фірми стосовно суспільству, узгоджену за інтересами, можна відповідно до рис. 63. Можна сміливо сказати, що комерційна стратегія фірми трансформується на коммерческо-социально-политическую стратегію. Відповідно фірмам та його керівникам необходимо:

— здійснити ідеологічну переорієнтування до дій у соціальній среде,

— розширити систему інформації на соціально — політичну область,

— навчитися розуміти політичні процеси та політичне поведение,

— створити інфраструктуру для політичних действий,

— врахувати соціальні аспекти у системі стимулів і вознаграждений,

— відповідним чином відбити це у структурі управління фирмой.

[pic]

Рис. 59. Вибір кращою стратегии

Хоча серед цілей отримання прибутку має ключове значення, проте пріоритети цілей можуть визначатися та вищим рівнем прибутковості фірми (рис. 64).

[pic]

Рис. 60. Пріоритети фірми з погляду її на соціальну ответственности

18.3. Державне регулювання підприємницької деятельности

За сучасних умов відбувається посилення державного регулювання і сприяння розвитку підприємництва, змінюються організаційні форми взаємодії державні органи з суб'єктами приватного бізнесу, відбуваються суттєві зрушення з метою, механізмі, апараті управління, у поєднанні державного устрою і ринкового механізмів регулирования.

Метою державного регулювання підприємницької діяльності є створення певних умов, які забезпечують нормальне функціонування економіки загалом і стабільне участь підприємців країни у міжнародний поділ праці й одержання від прийняття цього оптимальних вигод. Уряд кожної країни безумовно має свою мету кожному конкретному етапі - й добиватиметься їх рішення доступними йому методами і коштами стосовно що складається економічної ситуації своєї країні й у світовому господарстві. Тому цілі й завдання державного регулювання піддаються змін, тим часом, як механізм регулювання досить добре відпрацьований, хоч і має особливості у кожному окремо взятій стране.

У узагальненому вигляді у завдання державного регулювання входять: розробка, затвердження ФІФА й контролю над законодавством, які забезпечують правову основу захист інтересів підприємців; підвищення ефективності державного регулювання й відповідне зниження відповідних издержек;

· ослаблення прямих форм втручання та бюрократичного контролю над діяльністю предприятий;

· створення умов вільної громадської та сумлінної конкуренції над ринком, вільного пересування товарів на внутрішньому, а зовнішньому ринках, контролю над дотриманням правил конкуренции;

· забезпечення товарно-грошового і бюджетного рівноваги у вигляді фінансової, податкової, відсоткової політики та управління грошової эмиссией;

· поєднання поточних і найперспективніших напрямів розвитку: структурно-інвестиційної політики і бізнесменів науково-технічної политики;

· сприяння до довгострокового зростанню накопичення капіталів і стабільному розвитку, стримування інфляції економічним шляхом, зняття обмежень адміністративного регулювання господарської сфери деятельности;

· забезпечення вільного пересування робочої сили й дотримання норм трудового законодавства й державного регулювання приватного наймання та порядку оплати труда;

· підтримку соціального рівноваги й прийнятного більшість населення рівня диференціації і розподілу доходов.

Характеризуючи регулювання економіки сучасних умовах, насамперед потрібно відзначити, що киселинсько-берестський осередок тяжкості у тому регулюванні перемістився до участі держави у організаційно- господарському регулюванні виробництва. Його основне завдання являются:

· здійснення структурної перебудови виробництва, що передбачає створення нових галузей, орієнтованих експорт, модернізацію традиційних деяких галузей і пристосування наукової продукції до вимог світового ринку, переорієнтування окремих видів виробництв на світових ринках у межах міжнародної специализации;

· підвищення конкурентоспроможності продукції експортних деяких галузей і окремих видів производств;

· пошук і освоєння використання можливостей довгострокового забезпечення виробництва гарантованими джерелами надходження сировини, палива, полуфабрикатов;

· зміцнення положення у пріоритетних і найпрогресивніших галузях економіки, орієнтація їх у обслуговування експортного производства;

· перегляд форм перетинів поміж короткостроковими і довгостроковими заходами урядової політики, традиційне вплив на кон’юнктуру, заснований на регулюванні попиту, яке всі тісніше переплітається з заходами державного регулювання зовнішньоекономічних связей;

· використання заходів на процес концентрації у важливих галузях економіки, зокрема спеціалізованих експорту, здійснення заходів, вкладених у зміцнення організаційної структури крупних фірм, розвиток нових форм перетинів поміж ними.

Регулювання дедалі більше спрямоване для підвищення ефективності виробництва. Акцент у ньому переноситься з регулювання попиту регулювання пропозиції. Істотних змін зазнала й у механізмі регулювання. Найважливішою формою державного регулювання підприємницької діяльності стало включення до програми довгострокового розвитку основних напрямів структурної перебудови промисловості орієнтації на експортну специализацию.

Важливе значення у роки придбали цільові програми галузевого регулювання виробництва. Вони різняться тим, що фінансові ресурси держави й ресурси приватних компаній скеровуються в розвиток нових пріоритетних галузей економіки, і навіть влади на рішення проблем енергетики, реорганізацію і модернізацію традиційних отраслей.

Проблеми структурної політики стали етапі провідними напрямами економічної політики, у якій наголошується на цільові інвестиційні програми, об'єднувальні окремий і державний капітал, на вирішення глобальних проблем найкращого пристосування підприємництва до місцевих умов розвитку світового хозяйства.

Державна політика регулювання економіки спрямовано всебічне обслуговування потреб підприємців та, зокрема, по адміністративному нагляду і нормативному регулювання виробництва. Зараз нормативне регулювання поширилося налаштувалася на нові області, такі як: безпеку продукції (продовольчих і фармацевтичних товарів), розробка і впровадження уніфікованих національних стандартів якості (в тому однині і стандартів безпеки продукції). З метою стримування виробництва та марнотратного споживання вживаються заходи прямого і непрямого регулювання: нормативні стандарти якості продукції, податкове дестимулирование інвестицій, непрямі податки на потребителей.

Важливий напрямок державного регулювання є патентна політику держави. Вона зводиться до обмеження терміна життя патенту і здійсненню примусового ліцензування нових патентів за щодо помірну ліцензійну плату.

Важливим інструментом фінансового регулювання підприємницької діяльності є надання прямих кредитів і субсидій, під час першого чергу відновлення і моральне вдосконалення виробничого апарату компаній з допомогою державних коштів. Ці цифри застосовуються тоді, коли приватний бізнес неспроможна самостійно вивести ту чи іншу ланка національного виробництва з смуги труднощів. Дедалі більше значення мають програми пільгового кредитування і субсидування певних галузей, гарантування позик, заходи для підтримання чи стримування зростання галузевих цін поєднані із протекціоністської імпортної політикою, та іншими засобами стабілізацію ринку. Регулювання відсоткових ставок за депозитами і позичкам на ринкової основі передбачає, що приватному бізнесу забезпечується велику свободу вибору умов та способів финансирования.

Одне з найважливіших функцій державного регулювання — розробка загальних принципів, і здійснення зовнішньоекономічної політики страны.

1. Ансофф І. Стратегічне управління. М.: Економіка, 1989 [1, 2, 4, 8, 9, 11−18]. *

2. Базилевич Л. А. Автоматизація організаційного проектування. Л.: Машинобудування, 1989 [17].

3. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Моделі та художні засоби раціоналізації і проектування організаційних структур управління. Л.: ЛФЭИ, 1991 [4, 9, 10, 15, 17].

4. Блейк Р. Р., Моутон Д. С. Наукові методи управління. Київ: Наукова думка, 1990 [2, 6, 8−11, 15].

5. Борманн Д., Вороніна Л., Федерманн Л. Менеджмент. Підприємницька діяльність у ринкової економіки. Гамбург: S+W, 1992 [2−14, 16−18].

6. Васильєв Ю.П. Управління розвитком виробництва. Досвід США. М.: Економіка, 1989 [4, 15, 17, 18].

7. Волкова К. А., Казакова Ф. К., Симонов О. С. Державне підприємство. М.: Економіка, 1990 [3, 4].

8. Герчикова Р. Н. Менеджмент. М.: «Банки біржі «, 1995. [1−8, 10, 11, 15, 16, 18].

9. Гладстоун Проте й ін. Управлінське консультування. М.: Интерэкспорт, 1992 [7−11]

10. Зигерт У., Ланг Л. Керувати без конфліктів. М.: Економіка, 1990 [2, 3, 6, 7, 9−11].

11. Кунц Т., Про «Доннел З. Управління: системного і ситуаційний аналіз управлінських функцій. М.: Прогрес, 1981 [3,4,6,9−11,14,17].

12. Лагоша Б. А., Шаркович В. Г., Дегтярьова Т. Д. Методи і моделі вдосконалення організаційних структур. М.: Наука, 1988 [4, 17].

13. Манн Р., Майєр Еге. Контроллинг для початківців. М.: Фінанси і статистика, 1992 [6, 8−10, 12−14].

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. М.: «Річ », 1995 [1−7, 10, 11, 18].

15. Основи управління/ Під ред. В. П. Радукина. М.: Вищу школу, 1986 [1- 3,5−12,15].

16. Робоча книжка в прогнозуванню/ Під ред. М.В. Бестужева-Лада. М.: Думка, 1982 [8].

17. Рапопорт В. Ш. Діагностика управління: Практичний досвід минулого і рекомендації. М.: Економіка, 1988 [10, 11, 17].

18. Довідкове посібник директору виробничого об'єднання (підприємства)/ Під ред. Г. А. Егиазаряна і А. Д. Шеремета. М.: Економіка, 1985 [1, 3, 6−11, 15].

19. Таунсенд Р. Секрети управління. М.: Интерконтакт, 1991 [6,8−14].

20. Санталайнен Т. та інших. управління з результатам. М.: Прогрес, 1988 [2, 4−11, 13−15, 17, 18].

21. Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управлінське консультування: Теорія і практика. М.: Економіка, 1988 [17].

* - Номери в дужках [] вказують розділи, щодо яких може бути використана источник.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой