Возможности використання їх у російських умовах закордонного досвіду управління підприємством, організацією, фирмой

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Возможности використання їх у російських умовах закордонного досвіду управління підприємством, організацією, фирмой.

Зміст. Запровадження. 3 1. Аналіз елементів західного досвіду управління. 5

1. Моделі управління. 5

2. Реалізація окремих функцій управління. 10

1. Обгрунтування вибору аналізованих функцій. 10

2. Контроллинг як ефективний інструмент управління. 11

3. Аналіз організаційних структур. 16

1. Линейно-функциональная структура. 16

2. Програмно-цільова чи матрична структура. 20

4. Особливості управління в фірмою у межах транснаціональної корпорації. 25 2. Рекомендації щодо застосування елементів західного менеджменту у російських умовах. 29

2.1. Проблема вибору моделі управління. 29

2.2. Впровадження системи контроллинга. 30

2.3. Рекомендації за вибором організаційної структури. 33 Укладання. 34 Література. 36

Теорія і практика менеджменту отримали широке використання у розвинених країнах. У частка менеджерів різних рівнів у кількості зайнятих становить близько тридцяти%, а деяких фірмах вона сягає 70−80%. Такий відсоток менеджерів у кількості зайнятих пояснюється зміною характеру виробничого процесу у останні десятиліття. Усі більший пріоритет має розумову працю. Через війну процесу «інформатизації» суспільства сформувалася особлива соціальна група, діяльність якої полягає в використанні «знання про знании». 1]

Однією із поважних проблем, завдань, які російської економікою, є недостатнє підготовки управлінських кадрів. Однією з шляхів розв’язання цієї проблеми то, можливо розумне використання західного досвіду менеджмента.

Донедавна у вітчизняній літературі переважали критичні оцінки теорії та практики західного менеджменту, які й визнавали деякі позитивні моменти, але загалом створювали негативний тло на громадському сознании.

Поняття «менеджер» нині стало цілком звичним та навіть більш вживаним синонімом слова «керівник». Зміна термінології пов’язані з общеэкономическими змінами, що відбуваються в стране.

Розширення контактів із капіталістичними фірмами, помітне збільшити кількість перекладних видань відомих спеціалістів у галузі управління країн дозволяють конкретніше уявити конструктивні елементи їх практики управління, щоб забезпечити більш ефективність виробництва. Разом про те, практика передових російських компаній показала, що чужій (зокрема, зарубіжний) досвід не можна копіювати механічно. Організація має само відчути потреба у змінах, необхідність формування свого власного системи управління. Провідні російські фірми непросто запозичили досвід західних конкурентів, але осмислили логіку їх дій, проаналізували свої невдачі, розробили власний оригінальний путь.

У світовій практиці управління простежується співіснування різних моделей управління: американської, японської, західноєвропейської, у яких проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Часто витоки тих чи інших нововведень лежать над національно-культурних особливостях тій чи іншій фірми, але визначаються об'єктивної логікою науково- технічного прогресса.

Завдання російських керівників не в механічному перенесення досвіду західного менеджменту, а творчий пошук нових рішень, практичне застосування менеджменту у російських організаціях. Ринкова економіка пред’являє підвищені вимоги до керівників організацій проти централізованої в галузі як економіки, і управління, права, психології, соціології. У Росії її більшість керівників має технічну освіту, тоді як у розвинених країнах керівники проходять спеціальну професійну підготовку. У час виникла тенденція зміну положення у підготовці керівні кадри — створюються різні курси, проводяться семінари для керівників держави і т.д. У цьому є вивчення досвіду економічно розвинених стран.

Під час написання даної курсової роботи було використані підручники з менеджменту, видані 1994 — 1997 роках. Ситуація у країні протягом останніх роки трохи змінилася за той бік, що правове поняття «менеджмент» стало більш звичним та деякі «нововведення» не є настільки новими. Проте, докорінних змін, що виключатимуть застосування даних посібників при написанні роботи, не произошло.

У процесі написання праці були використані також спеціальні періодичних видань («Менеджмент у Росії там»), ще, перекладна література по менеджменту. Перевідні видання написані кілька раніше, ніж російські, проте загальних положень західного досвіду управління з того часу істотно не змінювалися, тому використання літератури 1990 р. видання цілком оправдано.

У аналітичної частини курсової роботи розібрані окремі аспекти західного досвіду менеджменту. Зокрема, наведено основні системи управління фірмою. Розібрано процес здійснення основних управлінських функцій західними фірмами. Особливу увагу приділено функцій планування і контролю. Наведено основні тези системи контроллинга, покликаної раціоналізувати здійснення цих управлінських функцій для підприємства. Істотне значення у налагодженні ефективнішої роботи підприємства має раціональна організаційну структуру. Найпоширеніші організаційні структури, застосовувані західними корпораціями, також наведені у аналітичної частини курсової работы.

Рекомендаційна частина курсової роботи присвячена власне можливостям застосування західного досвіду у російській практиці. Дани рекомендації з кожного з пунктів, розібраних в аналітичної части.

1. Аналіз західного досвіду менеджмента.

1.1. Моделі управления.

Процеси, які у управлінні останніми роками, називають «тихою управлінської революцією». Її початок збіглися зі вступом розвиненого суспільства на інформаційну стадію. На зміну старому, традиційному напрямку в менеджменті, нашедшему себе у так званої американської моделі менеджменту, і щодо новому, поведінковому (бихевиоральному), нашедшему свій відбиток у японської моделі, приходить нове (неформальне) напрям, яку називають ще маркетинговим, індивідуалістичним, информационным.

Суть американської моделі менеджменту залежить від первинному переконанні, що знижує успіх фірми залежить, передусім, від чинників, що у його кордонах (раціональної організації виробництва, зниження витрат з допомогою виявлення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивність праці та ефективності використання всіх ресурсів). Фірма сприймається як закрита система. За такого підходу цілі й завдання вважаються заданими і стабільними протягом багато часу; основою стратегії є безперервне зростання і навіть поглиблення спеціалізації виробництва; організаційну структуру будується по функціональному принципу (із його чіткою поділом апарату управління з службам); вирішальне значення має тут контроль всіх видів діяльності, чітке виконання кадрами управління вказівок сверху.

Суть японської моделі менеджменту та молодіжні організації діяльності зводиться до того що, що ідеальна організація має мати ні офіційної організаційної структури, ані будь-якої формальної структури взагалі. Японський тип організації управління, є результатом специфічної культури та економічної системи, фахівці оцінюють як який би найбільшу гармонійність і мобільність організації, необхідну в сучасному динамічному світі. Особливості японської системи виявляється у управлінні персоналом, виробництвом, збутом, фінансами. Система довічного наймання та щодо залежність від вислуги років і віку, організація груповий роботи, оплата роботи з урахуванням віку, внеску до раціоналізацію і якість процесу, системи безперервного навчання переважно з виробництва — основні характеристики цієї моделі управління. Принцип оптимізації роботи всього виробничого системи як цілісності є у організації управління производством.

Якщо прибічники сучасного японського системи управління доводять, що у японських фірмах організацію пристосовують під людини, то системи управління американської фірми, навпаки, ставлення до функціях, завдання й посадових обов’язки, своїх правах і взаємодію передують найму працівників. По сформульованим вимогам виробляється пошук найбільш підхожих кандидатів на конкретну посаду, інакше кажучи, людей пристосовують до системе.

Суть нової «філософії» управління такими моментами:

— ставка робиться на людини самореализующегося;

— фірма сприймається як живий організм, що з людей, об'єднаних спільним цінностями, як «клан»;

— фірмі має бути властиво постійне відновлення, питающееся внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх факторів, головною з яких є потребитель.

Ознаки, які характеризують різні моделі управління організацією, наведені у таблице.

Нова філософія управління полягає в системному, ситуационном підході. Фірма — відкритої системи. Головні передумови її лежать не всередині, а поза неї. Успіх пов’язують із тим, наскільки вдало фірма вписується в навколишнє середовище (економічну, науково-технічну, соціально- політичну) і пристосовується ній. Весь внутрішній побудова системи є на впливу зовнішньої среды.

Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблем і виробленні нових решений.

Втіленням нового підходу стало стратегічне управління, яке передбачає доповнення планування потенціалу фірми плануванням її стратегії з урахуванням прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації викликає зміна стратегії. Нова концепція управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури — готовності до ризику, орієнтації освоєння нових можливостей та т.д.

Таблица.

Характеристика основних типів організацій. |Американська модель |Японська модель |Індивідуалістична | | | |(інформаційна) | | | |модель | |1. Наймання працівників на|1. Довічний оренду |1. Довгостроковий оренду | |щодо короткое|работников | | |час | | | |2. Індивідуальне |2. Колективне |2. Колективне | |прийняття рішень |прийняття рішень |прийняття рішень | |3. Індивідуальна |3. Колективна |3. Індивідуальна | |відповідальність |відповідальність |відповідальність | |4. Бистре розвиток и|4. Повільне розвиток |4. Повільне розвиток | |просування |і |і | |5. Механізми явного, |5. Механізми |5. Непрямий, | |точного контролю |непрямого контролю |неформальний контроль | | | |з точними, | | | |формалізованими | | | |критеріями | |6. Створення умов |6. Створення умов |6. Помірно | |для |для |спеціалізована | |спеціалізованої |неспеціалізованій |кар'єра працівників | |кар'єри працівників |кар'єри працівників | | |(за вертикаллю) |(диверсифікований | | | |підхід) | | |7. Виборче |7. Холістичний |7. Холістичний | |(диференційовано) |(цілісний) підхід до |підхід, включаючи сім'ю | |ставлення до работнику|работнику як особистості| | |як такого | | |

Фахівці вважають, що немає ідеальної моделі управління, бо кожна фірма унікальна. Фірма повинна шукати своє власне модель. До чинників, визначальним вибір управлінської моделі, относятся:

— розмір фирмы;

— характер продукции;

— характер зовнішньої среды.

З погляду останнього чинника виділяють такі моделі управления:

— модель раціонального внутрифирменного управління у спокійній зовнішньої среде;

— модель управління у умовах досить динамічного і різноманітного рынка;

— модель за умов динамічного науково-технічного прогресса;

— модель пристосування до спонтанно, несподівано які виникають під впливом довкілля, проблемам.

Фірми перебувають у процесі постійного пошуку свою модель управління. Це безперервний процес, оскільки постійно змінюються і самі фірма, й зовнішня середовище. Більшість американських компаній здійснюють організаційні зміни рідше рази на рік, а великі реорганізації проводять кожні 4−5 лет.

Сучасна систему управління мала бути проста і гнучкою. Її головний критерій є забезпечення ефективності і конкурентоспроможності. На думку фахівців, вона повинна мати такі характеристики:

— багато невеликих підрозділів, укомплектовані кваліфікованими специалистами;

— мало рівнів управления;

— орієнтація всієї діяльності фірми на потребителя.

2. Реалізація окремих функцій управления.

1.1.1. Обгрунтування вибору аналізованих функций.

Під функціями менеджменту (управління) розуміються кілька відособлені процеси напрями діяльності менеджера, дозволяють здійснювати котра управляє вплив. Виділення функцій менеджменту відбувається внаслідок розділення бізнесу і спеціалізації праці сфери управління, але це одночасно означає, що вони постійно модифікуються і заглиблюються. Різні автори класифікують функцій управління кілька по-різному. Наприклад, Мескон та інших. виділяють планування, організацію, мотивацію і контроль, І. Герчикова виділяє маркетинг, планування, організацію та влитися контроль. Автори «Книги ділову людину» розрізняють сім функцій управління: целеполагание, організацію, стимулювання, планування, облік, контроль і регулювання. Ю. Кузнєцов пропонує виділяти такі функції менеджмента: [2]

— планирование;

— организацию;

— керівництво (директирование);

— контроль.

Можна зауважити, що це автори виділяють функції планування і контролю. Отже, можна дійти невтішного висновку про пріоритетної важливості цих функцій менеджменту і неможливість їх суміщення коїться з іншими функциями.

Нижче буде докладніше розглянутий процес налагодження функцій планування і функцію контролю у західних фірмах із єдиною метою аналізу можливостей застосування такого досвіду у російських умовах. Їх розроблена система підтримки зазначених функцій менеджменту, звана контроллингом.

1.1.2. Контроллинг як ефективний інструмент управления.

Під контроллингом розуміється система обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати і результатах господарської діяльності розрізі необхідні управління об'єктів та оперативної прийняття в цій основі управлінські рішення з метою оптимізації фінансових результатів діяльності предприятия.

Практика контроллинга поширилася в усьому світі. Питанням контроллинга приділено багато уваги у літературі, присвяченій управлінню підприємством. У майбутньому контроллинг знайде собі застосування і підприємствах нашої країни. Вже сьогодні у багатьох фірмах успішно функціонують відділи і контроллинга, створюються спеціалізовані організації, здійснюють розробку та впровадження систем контроллинга по замовлень фірм. Основною перевагою Сендеги контроллинга є здатність на будь-які зміни, тому його впровадження особливо на часі з нашого стране.

Нині під контроллингом розуміється систему управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності фирмы.

Контролер — фахівець із реалізації ідей, методів, прийомів й у цілому інструментарію контроллинга. По професійну підготовку контролери повинні прагнути бути навчені упорядкувати ідеї, й враження і формувати логічні укладання. Їх освіту включає основи бухгалтерського обліку, широкі академічні знання інших дисциплін управління, як-от маркетинг, обробка даних, планування, управління виробництвом, системний анализ.

Контролери виконують свій шматок обов’язків із управління бізнесом, беруть участь у нарадах менеджерів, соціальній та прийнятті основних решений.

Створення для підприємства передумов у тому, щоб лінійні менеджери могли самостійно виконувати функції планування, контролю та інформування — завдання контролера. Вона у забезпеченні керівників сучасними методами і інструментами виконання цих функцій. У цьому запорука успіху впровадження контроллинга.

Контролер не планує, а є тією фахівцем, який виступає у ролі методиста, володіє прийомами планування і контролюючого терміни планування. Конкретний зміст плану і відповідальність над його виконання — то це вже округ руководителя.

Цілями можна виділити досягнення необхідного об'єму продажу, рівня покриття витрат і т.д.

Контролер піклується у тому, щоб кожен керівник міг проконтролювати свою сферу діяльності самостійно. Контролера порівнюється зі штурманом корабля. Вони повинні виробляти, поставляти і тримати гаразд інструменти для економічної «навігації», допомагати менеджеру инструкционным радою. Контролер економічним радником. Його інструменти — це схеми розрахунків, методики планування, правил поведінки. Вони повинні забезпечити існування методики, з допомогою якої підприємство досягало б цілей за прибутком, зниження витрат і збитків і покриттю витрат. У цьому полягає концепція економічних розрахунків, призначена для контролювання розвитку та руху вперед.

Контролер не контролює, він піклується у тому, щоб кожен міг проконтролювати себе самостійно. Контроль важливий, передусім, як самоконтроль. Робота контролера має багато з роботою тренера: допомогти іншим навчитися допомагати собі самим. Для успішного впровадження контроллинга необхідно всіх менеджерів підприємства навчити концепції контроллинга. Для контролера контроллинг — це функція менеджменту, а інших менеджерів — просто философия.

Контроллинг як цілісна концепція економічного управління підприємством за умов ринку спирається на діючу систему економічних розрахунків. Вона містить чотири підсистеми: фінансова бухгалтерія, розрахунки виробничих витрат і результатів, планові розрахунки, статистичні расчеты.

Кожна з підсистем вирішує свої завдання, оперує власними методами і інструментами. Крім виконання власних завдань кожна підсистема надає інформацію й інших підсистем, тому всі підсистеми повинні прагнути бути організаційно согласованы.

Спільно функцій контроллинга можна назвати сервісну функцію надання необхідної інформації керувати так і безпосередньо функцію прийняття рішень чи, точніше, методологію прийняття прийняття рішень та їх координації. Інформаційне обслуговування контроллинга забезпечується за допомогою системи планування, нормування, обліку й контролю, орієнтованих досягнення мети. кінцевого результату діяльності підприємства. Інформація повинна містити задані (нормативні, планові і фактичні) дані, відхилення, выявляемые засобами обліку у межах його підрозділів.

Керуюча функція контроллинга полягає у використанні даних аналізу відхилень, ставок покриття, загальних результатів діяльності прийняття рішень щодо управлінню. Такі рішення приймає всіх рівнях управління підприємством, і дуже важливою завданням контроллинга є координація цілей різних рівнів, засобів і методів реалізації, з тим, щоб у у максимальному ступені забезпечити досягнення мети предприятия.

Функція внутрішнього контролю для підприємства залежить від контролі ефективності роботи його підрозділів, і організації у целом.

Вироблення управлінські рішення виготовляють різних рівнях управління фірмою. Важливе завдання на контроллинга є координація цілей різних рівнів, засобів і методів реалізації, про те, щоб максимально забезпечити досягнення кінцевої цілі заходу. Тому особливо доцільна система контроллинга у випадках, коли функції управління підприємством делеговано його відділам і службам. Тоді він у досягненні якомога більшої загального результату діяльності. У цьому сенсі контроллинг як наука про успішному управлінні підприємством є інструментарієм ринкової економіки, коли він немає потреби у централізованому администрировании.

З погляду тимчасового критерію, контроллинг може быть:

— оперативним, тобто. орієнтованим на коротко- і середньострокове (до трьох років) планирование.

— стратегічним, тобто. орієнтованим на довгострокове (більше трьох років) планирование.

До інструментам контроллинга як засобам, що використовуються для досягнення мети контроллинга, относятся:

1). Інформаційна система, яка охоплює всі етапи контроллинга.

2). Система економічних пріоритетів і фінансових показателей.

Система показників охоплює всі сфери діяльності предприятия:

— сферу производства;

— сферу матеріально-технічного снабжения;

-сферу сбыта;

— сферу администрирования;

— сферу финансирования;

— сферу науково-технічних і конструкторських разработок;

— управління персоналом.

3). Система обліку, і аналізу внутрішньовиробничих витрат, розробка програми з їх снижения.

4). Система оцінки інвестиційних решений.

Для раннього попередження криз і банкрутства контроллинг має такими инструментами:

— аналіз конкуренції (виготовляють основі даних галузі, спілок підприємців, інших джерел для одержання порівняльної оцінки конкурентоспроможності предприятия)

— аналіз життєвого циклу продукту (відстежуються фази життєвого циклу продукту від запровадження до спада)

— метод аналогій (залежить від порівнянні показників нашого підприємства з показниками у середньому галузі й нашого конкурента на ринку; мета — виявлення і - оцінка істотних відхилень показників нашого підприємства з показників нашого головного конкурента і среднеотраслевых показателей)

— матриця перевірки (є інструментом цілеспрямованого аналізу недоліків, і їх причин; в таблиці як матриці розміщуються вади суспільства і які їх причини, що сприяє швидкому виявлення й усунення причин; робота є дуже трудомісткою й проводиться лише усунення значних недостатков)

— техніка контрольних листов.

У першій стадії впровадження системи контроллинга його інструментарій своєчасно сигналізує у тому, виникають тепер і саме негативні відхилення, щоби вчасно прийняти які протидіють заходи. У подальшому контроль і управління із боку поступаються місце самоконтролю і самоврядуванню, головне завдання якого є підвищення відповідальності кожного окремого працівника. Самостійність замість залежності, самоврядування замість підпорядкування, довіру замість контролю — відмітні особливості контроллинга. Лише за таке подання він призводить до зміни у відносинах між працівниками підприємства міста і сприяє кращому розумінню між ними.

1.3. Аналіз організаційних структур.

Ефективність досягнення мети організації, її стратегії, взаємодії із зовнішнього середовищем значною мірою визначаються правильністю побудови структури организации.

Структура організації мусить бути орієнтована у її стратегії. Оскільки періодично стратегія і плани змінюються, те й організаційну структуру вимагає адекватних змін. Сутність і зміст системи управління виявляється у функції, а форма — у її організаційної структуре.

Виконання функцій управління можливе за використання різних організаційних форм, типів, структур. Важливо, що вони найкраще відповідали змісту і методам виконання робіт і сприяли їх эффективности.

1.3.1. Линейно-функциональная організаційна структура.

У межах середніх і крупних фірм не використовуються прості лінійна і функціональна організаційні структури. Найпростіший з організаційних структур, застосовуваних такими фірмами, є линейно-функциональная.

У процесі розвитку лінійне управління органічно узгоджується з функціональним і виникає линейно-функциональная (штабна) форма зв’язків в структурі управління, вільний від недоліків, властивих окремо лінійної і функціональної структурам. При линейно-функциональной формі зв’язків у лінійного керівника з’являється штаб, що з функціональних органів, осередків управління (відділів, бюро, груп, окремих фахівців), які відповідають певної конкретної функції управления.

Линейно-функциональная форма зв’язку у структурі управління потребує створення спеціальних рад, колегій, у яких лінійні керівники що з функціональними керівниками та експертами можуть погоджувати свої дії і рішення. Але линейно-функциональной структурі притаманні такі недоліки: інколи можна бачити штучне розширення апарату управління, його відрив виробництва, невиправдане збільшення витрат на управління економіки й т.д.

Нині лінійне управління, не підкріплене функціональним управлінням (штабом), стало порівняно рідкісним явищем. У чистому вигляді лінійне управління зберігається у керівництві ділянкою, бригадою, соціальній та дуже дрібних фирмах.

Співвідношення між лінійними і функціональними зв’язками визначає міру поєднання управління, роздрібненого виконуваних функцій, і комплексного управління, який усе функции.

Загальною тенденцією є розширення ролі функціонального управління принаймні підйому до вищим східцях управления.

Линейно-функциональные зв’язку у структурі управління особливо ефективні під час вирішення повторюваних, незмінних протягом тривалого часу завдань. Вони забезпечують максимальну стабільність організації, створюють найсприятливішу основу для формальної регламентації повноважень, відповідальності держави і характеру взаємодії керівників підрозділів, і окремих працівників. Проте линейно-функциональные структури який завжди мають необхідної гнучкістю і пристосовуваністю при виникненні нових завдань. Вони ускладнюють межфункциональную координацію діяльності з впровадження нових програм. У зв’язку з цим виникає потреба «горизонтальній» межфункциональной координації у діяльності відділів і підрозділів апарату самонаведення досягнення особливих, іноді позапланових цілей з допомогою програмно-цільовий чи матричної структуры.

Просту линейно-функциональную організаційну структуру називають традиційною. Схема традиційної структури представлена на рис. 1.

Мал.1. Схема традиційної організаційної структуры.

Прохождение організацією етапу, відповідного використанню традиційних структур, обов’язково. Цей період то, можливо коротким чи довгим, але «перестрибування» нього позбавляє організацію можливості відпрацювання відносин «начальник — підлеглий» і виведення їх у рівень, коли зовнішня середовище зажадає використання складніших і найефективніших структур.

Складнішою різновидом линейно-функциональной організаційної структури є дивизиональная структура.

Дивизиональная організація виникає тоді, коли, використовуючи основу поділу береться будь-якої кінцевий результат: продукт, споживач чи ринок. Тому викладена структура широко використовують у умови многопродуктового виробництва чи багатонаціональних компаніях, де територіальна роз'єднаність змушує автономізувати регіональні відділення. Також широко вона використовують у побудові державного апарату і громадських організацій организаций.

Президент концерну «Дженерал моторз» А. Слоун визначив дивизиональную структуру як «скоординовану децентралізацію». Вищий рівень у організації централізує наявну планування і розподіл основних ресурсів, приймає стратегічні рішення, тоді як підрозділи приймають оперативні рішення і відповідальні отримання прибыли.

Дивизиональная структура має великі переваги у різних галузях промисловості. Особливо ефективна вона там, де виробництво слабко схильна коливань ринкової кон’юнктури, і мало залежить від технологічних нововведений.

У цілому нині дивизиональная структура організації дозволяє останньої продовжувати своє зростання і зможе ефективно управляти на різні форми діяльності на різних ринках. Керівники виробничих відділень координують діяльність як «лінією», а й «виконуваних функцій» і розвивають цим у собі необхідні якості загального керівництва, створюючи хороший кадровий резерв стратегічного рівня організації. Поділ рішень щодо рівням прискорює їхнє прийняття та підвищує качество.

Недоліком дивизиональной структури є «вкорочування» цілей всередині виробничих відділень, виникає через швидкого методу зворотний зв’язок як грошову компенсацію і системи бонусів. Зростання управлінського апарату з допомогою відділень збільшує накладні витрати. Оскільки головні ресурси централізовані, у випадку їхньої нестачі виникає можливість конфлікту між відділеннями. У великих дивизиональных організаціях утруднена межотделенческая карьера.

1.3.2. Програмно-цільова (матрична) структура.

Мета програмно-цільовий структури — усунення проблем, повторюваних у процесі координації діяльності функціональних ланок (органов).

Матрична структура не заперечує линейно-функциональную, а співіснує із нею. І тому в апараті управління тимчасово призначається відповідальний керівник, створюється координуючий орган, який працює за певної програмі. Завдання органу — забезпечення в стислі терміни рішення конкретно поставленого завдання, проблеми внутрішні шляхом раціональної координації діяльності відповідних функціональних відділів. У координуючий орган направляються фахівців із різних функціональних відділів. Після досягнення цілі й закінчення роботи з спеціальної програмі координуючий орган розформовується, яке працівники повертаються до функціональні підрозділи, у яких працювали ранее.

Задля більшої взаємодії і координації функціональних відділів, органів необхідно враховувати їх компетентність і класифікувати їх завдання, правничий та обов’язки, і навіть узгодженість між завданнями, правами і обов’язками з урахуванням декомпозиції з завдань в управлении.

Використання програмно-цільового управління передбачає рішення наступних завдань: — своєчасну ефективну реалізацію науково-технічних розробок на виробництві й управлінні; - звільнення вищих керівників від функцій оперативного керівництва цими розробками, програмами; - рішення територіально-виробничих завдань; - підвищення оперативності поточного керівництва виконанням програм шляхом наближення органів управління програмами до виконавців і шляхом створення прямих «горизонтальних» перетинів поміж ними, минаючи вище керівництво; - забезпечення стійкішого функціонування системи та його розвитку; - забезпечення ефективнішою системи контролю над ходом виконання робіт з програмі і матеріальним стимулюванням за якісніше і своєчасне виконання работ.

Програмно-цільове управління дозволяє забезпечити більшого динамізму і адаптируемость організаційної структури управління для потреб виробництва та управления.

Елементи матричної організації, а окремих випадках — матрична департаментизация загалом уперше були застосовані в електронної в промисловості й в галузях з так званої високої технологією. Її застосування зумовлювалося необхідністю швидких технологічних змін основі максимально ефективне використання робочої сили в. Першість у широкому використанні практично матричної структури та її елементів належить американської корпорації «IBM». 3]

Матрична структура передбачає, що їй має справу з значно більшим обсягом інформації та прийнятих рішень, ніж у існували досяжна організаційних системах. І було створити більше комунікаційних каналів і торговельних центрів прийняття рішень, аби розв’язувати масштабні складні завдання інтеграції різних видів діяльність у організації. У тих самих цілях застосовувалися різні координаційні елементи: спеціальні координатори, цільові і комплексні колективи, автономні групи, керівники по продукту і з проекту, варьирующие кошторису, планування кар'єри, інформаційні сіті й т.д. Матричні організаційні структури відрізняються складністю, але вони значно більшою мірою відповідають які у суспільстві изменениям.

Активне використання різноманітних полуавтономных груп чи колективів є важливим частиною матричної структури. Ці групи створюються під мета або під проект на вирішення певною конкретною існують, та користуються у своїй певної свободою організації своєї работы.

Вони можуть самостійно набувати отримані ресурси, і розподіляти отриману продукцію, визначати усе, що належить до організації праці, якості продукції, змісту устаткування, проведенню змін, прийому роботу і іноді вибору керівника. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію у створенні і зробити структуру більш динамічною. Найбільш передовий досвід є у цій галузі у рамках комплексних виробничих бригад на заводах «Вольво», збирають «тележечным» методом автомобіль з початку остаточно, включно з розміщенням замовлень на деталі вузли серед постачальників і продаж автомобіля конкретному споживачеві. Усі з постачальниками та завод бригада веде з зароблених коштів, а різницю розподіляє работниками.

Створення цільових груп як важливого елементу матричної організації на практиці рідко пов’язані з приміщенням цих груп у структурні схеми організації. З огляду на тимчасової природи й високого рівня динамічності ці групи часто вже не входять у формальні структуры.

Ефективне використання груп у організації припускає наявність у керівників знань і умінь у сфері управління людськими ресурсами.

У використанні груп як елемента матричного побудови організації є й негативні боку. Такі групи є стійкими утвореннями. Їх інтенсивне використання позбавляє працівників свого місця в «організаційному будинку», люди постійно переміщаються із групи у групу, в такий спосіб, організація стає тимчасової. У групах важко займатися розвитком персоналу. Часта зміна керівників груп призводить до втрати контроля.

Схема матричної цільової групи представлена на рис. 2.

Рис. 2. Принципова схема полуавтономной робочої групи з розробки нової продукции.

1.4. Особливості управління в у межах транснаціональних корпораций.

Транснаціональні корпорації (ТНК) встановлюють систему міжнародного виробництва, засновану на розміщення філій, дочірніх компаній, відділень про країни мира.

Транснаціональні корпорації пробираються у високотехнологічні, наукомісткі галузі виробництва, які прагнуть величезних інвестицій і висококваліфікованого персоналу. У цьому з’являється тенденція до монополізації цих галузей транснаціональними корпорациями.

Тож у сучасних умовах перетворюється на Росії реально існує щодо мало суто національних фірм, які у розвинених галузях економіки. За цих умов необхідно враховувати світовий досвід управління транснаціональними корпорациями.

Американський учений Д. Гель здійснив дослідження рівня централізації діяльності ТНК. Д. Гель провів опитування керівників як материнських компаній, і філій 10 великих американських ТНК обробній промисловості (автомобільної, резинотехнической, фармацевтичної, станкоинструментальной і харчової). Усі ТНК мали лише цілком свої зарубіжні філії мінімум у 12 країнах, частка зарубіжних продажу загальному обсязі продажів коливалася від 27 до 46%. Під час опитування з’ясувався рівень централізації прийняття управлінські рішення у різноманітних галузях діяльності ТНК. 4]

Для оцінки рівня використовувалася система від 1 до 5 балів, де 1 бал означав повну децентралізацію прийняття рішень, тобто. рішення приймає керівництво філії без будь-якої участі материнської компанії, а 5 балів — повну централізацію, коли рішення бере лише керівництво материнської компанії. Через війну узагальнення даних опитування опинився середні всім опитуваних ТНК бали з тому чи інше рішення у сфері деятельности:

Фінанси 3,33

Науково-дослідницькі й дослідно-конструкторські 3,10 работы

Управління персоналом 2,92

Виробництво 2,79

Закупівлі 2,43

Маркетинг

(включаючи збут) 2,39

Дослідження засвідчили, що централізованим виявилося прийняття управлінські рішення у межах компаній у сфері фінансів, і навіть НДДКР. Найменш централізованим було прийняття рішень на сфері маркетингу (включаючи збут) і закупівель. Причому така картина спостерігалася як і різних галузях, і у різних странах.

Прийняття рішень щодо добору керівні кадри завше залишається прерогативою материнської компанії. Вважається, що це з найсильніших важелів контролю. Особливо активно його використовують тими ТНК, які побоюються, що інші важелі контролю недостатньо сильні, або ті, у яких утруднена стала зв’язку з зарубіжними филиалами.

Американський економіст У. Эгельхофф з урахуванням аналізу зібраних їм даних про 50 найбільших ТНК обробній промисловості навіть Європи виявив головні чинники, що визначають рівень централізації прийняття управлінські рішення. Ступінь децентралізації мусить бути тим більше, ніж больше:

1) ступінь розмаїття продаваної там продукції ТНК, яка вимірюється числом товарів, різниця у номенклатурі продукції, продаваної різними філіями однієї ТНК;

2) оновлюваність продукції, що оцінюється ставленням стоимости

НДДКР до вартості продаж;

3) розмах зарубіжних операцій ТНК, вимірюваний часткою зарубіжних продажу загальному обсязі реализации;

4) розмах зарубіжного виробництва ТНК, вимірюваний часткою цього виробництва всього обсягу виробленої продукции;

5) чисельність зарубіжних філій чи число розвинених країн, у яких ТНК має филиалы;

6) міру володіння зарубіжними філіями, яка вимірюється часток на загальному обсязі зарубіжних продажів ТНК тих зарубіжних філій, у яких частка батьківської компанії становить понад 30%;

7) ступінь придбання іноземної власності, яка вимірюється часток на загальному обсязі зарубіжних продажів ТНК, що припадає на придбані протягом останніх 10 років зарубіжні компании.

Ускладнення зарубіжної роботи і зростання її розмаху ведуть до ослаблення централізації, і, для використання ТНК менш централізованих організаційних структур.

Основні засади діяльності великих компаній, які у 80-ті роки, — економія, гнучкість, маневреність і компактність — змінилися на орієнтацію на експансію і зростання, найбільш що проявилися у останні роки. Такий висновок підтверджують дослідження, опубліковані у журналі Industry Week і проведені що з рейтинговими агентствами Dun & Bradstreet і Moody’s Investors Service з урахуванням аналізу роботи і встановлення рейтингу 1000 найбільших у світі виробничих компаній. Зростання компаній відбувається насамперед за допомогою їх злиття і поглинання низки інших компаній. До такої стратегії вдаються нині багато успішні фірми, очолюють рейтинги найбільших компаній. Але, не задовольняючись лише підсумовуванням вже існуючих ринку за умов злиття компаній, більшість ТНК обирають стратегію освоєння нових та передусім ринків Азії, і колишнього СРСР. Багатьма експертами ринок Росії розглядається як із найбільш перспективных.

компаній у розвитку і функціонуванні спираються на різноманітні організаційні форми ведення міжнародного бізнесу. При здійсненні експансії російського ринку перед корпораціями, зазвичай, постає проблема вибрати з всіх можливих, у Росії найефективніших організаційних форм здійснення міжнародного бізнесу від урахуванням діючих об'єктивних і суб'єктивних факторов.

Серед усієї розмаїтості організаційних форм міжнародного бізнесу у Росії можна назвати три группы:

— організаційні форми міжнародного бізнесу від закріпленням їх юридичного статусу країни базування, тобто. зі створенням юридичних (підприємства з іншими инвестициями);

— організаційні форми міжнародного бізнесу від закріпленням їх податкового статусу, але не матимуть створення юридичних лиц

(представництва і філії іноземних юридичних лиц);

— організаційні форми міжнародного бізнесу, засновані на договірних засадах (без створення юридичних осіб і закріплення їх податкового статуса).

Шлях створення фінансово-промислових груп чи спільних міжнародних концернів є кращим, ніж формування суто російських транснаціональних компаній. Це, по-перше, пов’язані з нестачею власні кошти і можливості Росії; по-друге, створення таких компаній сприяють підтриманню історично сформованій кооперації суб'єктів господарювання країн СНД і відновлення перетинів поміж ними. Міждержавна економічний комітет країн СНД підготував Конвенцію про транснаціональні корпорації країн СНД. Її метою ставиться сприяння формуванню транснаціональних виробничих структури країн СНД, проведенню активної промислової політики, залученню інвестицій і т.д.

Фінансово-промислові групи Росії за умови їхнього цілеспрямованої підтримки з державного боку мають стати об'єктами економічного зростання, які сприяють прогресивним змін у російської экономике.

2. Рекомендації з використання елементів західного менеджменту у російських условиях.

2.1. Проблема вибору моделі управления.

Порівняльний аналіз показав істотні розбіжності між що у світі моделями управління. У Росії її нині спостерігається невизначеність у виборі моделей управління кожної конкретної фірмою. Зазвичай, керівництво не запитує про вибір моделі управления.

На цей час можна назвати дві тенденції. Частина фірм, як правило, великих компаній, дотримуються американської моделі управління. Зазвичай це пояснюється їх походженням. У Росії її існує дуже багато великих компаній, спочатку побудованих російському капіталі. Компанії, створені частково на західному капіталі, планувалися по західним зразком лише в сенсі цього слова. Відомо, у Росії в компаніях експлуатація працівників значно більше жорстка, ніж у аналогічних компаніях у країнах, а соціальних гарантій у яких менше. Таким чином, у тих фірмах реалізується американська модель управління: кожен працівник сприймається як людина, здатний займати конкретне робоче місце. У цих фірмах працівник може швидко зробити кар'єру, але він часто вже не має жодних гарантій своєї зайнятості через певний проміжок часу. Відсутність стабільності може мати негативний вплив на мотивацію працівника (хоча буває наоборот).

У дрібних фірмах один працівник часто змушений виконувати безліч функцій, часто їй немає властивих. У цих фірмах мова не про який- або моделі управління. Існуюча ситуація далека від японської моделі, хоча окремі елементи присутні -повільне просування, наприклад. У цьому часто нестабільність становища працівника така сама, як і у крупних компаніях. Керівництво дрібних фірм часто намагається формально використовувати елементи американської моделі управління (жорсткий відбір потенційних працівників із ряду істотно завищених критеріїв). Такий підхід часто вже не відшкодовується знижує ефективність управління фирмой.

У ідеалі можна рекомендувати невеликим фірмам використовувати у своїй діяльності индивидуалистическую модель управління, проте, у сприйнятті сучасних умовах мало фірм здатні реально слідувати як і рекомендації. Багато елементи цієї моделі залежить від законодавчої бази і від загальноекономічної ситуації у стране.

2.2. Рекомендації щодо впровадження системи контроллинга на предприятии.

Концепція контроллинга передбачає відповідальність кожного працівника підприємства за результат своєї діяльності. Основу контроллинга становить порівняння фактичних показників з запланованими з прийняття управлінські рішення виходячи з виявлених отклонений.

Важливою частиною конроллинга є система калькулирования неповної собівартості, звана «директ-костингом» чи системою обліку прямих витрат. Сутність системи залежить від поділі виробничої собівартості до витрат, є постійними, і витрати, які змінюються пропорційно зміни обсягу робіт. Головною особливістю директ-костинга і те, що собівартість продукції враховуються і планується лише у частини змінних витрат. Постійні витрати збирають деякі рахунки і із заданою періодичністю списують безпосередньо на дебет рахунки фінансових результатів («Прибули і убытки»).

Російським підприємствам, з 1992 року дозволено калькулювати собівартість продукції з системі «директ-костинг». З 1996 року змінені форми бухгалтерської звітності з метою їхнього наближення до західних стандартам. Проблема адаптації західних методів урахування витрат до російських умовам за межі даної курсової роботи, проте, вона досить добре освятили у спеціальній літературі. Отже, керівництво фірми, яке розглядає можливість запровадження системи контроллинга, не становитиме проблеми ознайомлення з певним материалом.

Впровадження нової виборчої системи управління прибутком пов’язане зі зростанням трудомісткості розрахунків. Існує спеціальне програмне забезпечення для контроллинга. Система програмного забезпечення має відповідати наступним требованиям:

Система мала бути проста, для того щоб користувач міг освоїти її кілька днів, які мають знань ні з області програмування, ні з області систем обробки даних. Не обов’язково, щоб користувач мав спеціальне економічну освіту. Ці знання вона набуватиме поступово — у процесі використання системи та аналізу результатів її работы.

Усі відповідальні обличчя і одержувачі звітів системи повинні розуміти їх відразу без додаткових розшифровок. Цього легше досягти, якщо розробник програмного забезпечення є фахівцем у сфері контроллинга, тобто. має досвід використання цих систем.

Необхідно, щоб у системі використовувалися усталені підприємстві визначення статей і деяких видів місць виникнення носіїв витрат, сфер виробництва і т.п., щоб інформація на екрані комп’ютера було викладено «мовою даного предприятия».

Якість системи програмного забезпечення визначають як по рівню обробітку грунту і уявлення даних, а й у чіткості та справочников.

Система повинна чуйно реагувати зміни вимог обсягу і якості інформацією через відкликання розвитком підприємства. Необхідно передбачити можливості вдосконалення системи без порушення її зв’язків і комплексности.

Багато російських фірмах, мабуть, прийнятна структура, має стала вельми поширеною США, де існує такий окремої штатної одиниці, як контролер, а обов’язки у керівництві системою контроллинга покладено на комерційного директора підприємства, який є головним контролером підприємства. Головний бухгалтер і керівники інших функціональних підрозділів безпосередньо їй немає підпорядковуються, хоча контролер рангом вищою, і проти неї надавати поради і вчасно приймати рішення з дедалі ширшому колу питань, чим кожен із них. Він несе відповідальність за успішне функціонування всієї системи та зобов’язаний з допомогою системи внутрипроизводственной звітності: постачати інформацією (показниками) окремі підрозділи підприємства виявляти причини відхилень від планових величин пропонувати відповідних заходів їхнього регулирования. 5]

Доцільно було також доручити або головним бухгалтерам або заступникам директорів функції контролерів у кожному з підрозділів, оскільки роботи вистачить, яка потрібна на для впровадження нової системи управління витратами і прибутком, досить великий. При відсутності швидкої переробки інформації, складання звітів та необхідність своєчасного внесення пропозицій втрачається основне гідність системи контроллинга — її оперативность.

2.3. Рекомендації за вибором організаційної структуры.

Цікавий західний досвід застосування різновидів лінійно- функціональної організаційної структури. У великих підприємствах змогли ефективно використати дивизиональную структуру.

Матрична структура використовують у основному для великі підприємства, здійснюють розробку масштабних проектів, неоднорідних зі своєї природі. Наприклад, вони можуть застосовуватися у великих будівельних організаціях, в виробничих організаціях, які мають вузької спеціалізації по продукту чи з споживачеві. Іноді доцільно використовувати окремі елементи матричної структури — автономні групи. Наприклад, фірма може їх застосовувати розробки нового продукту, зберігаючи загалом своє старе структуру. На невеликих підприємствах використання матричної організаційної структури утруднено через високі накладних расходов.

Організаційна структура підприємства перестав бути постійної. Керівництво фірми має періодично проводити аналіз існуючої структури з виявлення доцільності її подальшого застосування. На протязі життєвого циклу фірми організаційну структуру може бути кілька раз бути змінена. Загальною закономірністю є перехід від простих структур до більш сложным.

Раціональна організаційну структуру одна із основних чинників досягнення фірмою успіху та її реалізації поставлених перед ній цілей і завдань. Така структура дозволяє уникнути завищення витрат на оплату праці, цим, допомагаючи знизити собівартість продукції і на отримати більший прибуток. Іншим аспектом використання раціональної організаційної структури є матеріальне й моральний заохочення працівників, усвідомлення працівниками відповідальності за доручену їм справа, отже, поліпшення соціально-психологічного клімату в коллективе.

Заключение.

Проблема використання досвіду, накопиченого зарубіжними фірмами в області менеджменту, останніми роками стала особливо актуальною. У Росії її традиційно ведуться суперечки, використовувати їй досвід Заходу чи власним шляхом. Однозначно відповісти це питання немає. Мабуть, рухається у розумних співвідношеннях використовувати обидві стратегии.

Проте чи викликає сумніви те що, що західний досвід управління необхідно старанно вивчати. Без розуміння результатів, накопичених зарубіжні фахівці у сфері управління, неможливо створення власної сучасної школи управления.

Безумовно, в Росії є і власний досвід, та її теж слід забувати. Проте, цим досвідом кілька специфічний через особливих економічних умов, у яких довгі роки перебували російські керівники, тому не можна сліпо застосовувати накопичені знання на сучасних условиях.

Транснаціональні корпорації є «двигунами» світової економіки загалом. Саме вони сьогодні визначають загальні напрями світового економічного розвитку. Тому аби зрозуміти закономірності цього розвитку, необхідно вивчення діяльності транснаціональних корпорацій. У сучасних умовах практично неможливо вирішити певні проблеми були, що у світі, без об'єднання представниками різних стран.

Особливістю сучасного виробництва став перехід до інформаційним технологіям. Інформація є основним товаром на світовому ринку. Усі стадії виробничого процесу з більшу частину зводяться для отримання і обробці інформації. Інформаційні потоки також легше відстежувати корпорації, об'єднуючою кілька стран.

У цьому курсової роботі розглянуті окремі елементи управління фірмою, використовувані у країнах. У межах курсової роботи неможливо розглянути все що заслуговували уваги питання, тому автором були відібрано лише ті, показавшиеся особливо важными.

На жаль, залишився поза увагою питання мотивації працівників. На Заході поширене поняття місії фірми. Кожен працівник усвідомлює цю історичну місію і співвідносить свій власний внесок у неї, з діяльністю фірми в цілому. Проте, тема мотивації досить широка і міг би заслуговувати окремої темы.

Діяльність розібрані проблеми налагодження для підприємства управлінських функцій планування і функцію контролю. Тема розглянута з практичною точки зору застосування у російських условиях.

Література. 1. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник для экон. спец. вузів. -

М.: Вищу школу, 1994. 2. Владімірова І.Г. Організаційні форми міжнародного бізнесу: російська практика. / «Менеджмент у Росії там» № 1, 1998. 3. Владімірова І.Г. Роль і важливе місце транснаціональних корпорацій у сучасній економіці. / «Менеджмент у Росії там» № 2, 1998. 4. Кузнєцов Ю. В. Проблеми теорії та практики менеджменту. СПб: Издательство

Санкт-Петербурзького університету, 1994. 5. Кузнєцов Ю.В., Подлесных В.І. Основи менеджменту. Видавництво ОЛБИС,

1997. 6. Міжнародні економічних відносин. Навчальний посібник. Сост. Авдокушин

Е.Ф. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1996. 7. Менеджмент і ринок: німецька модель: Навчальне пособие/Пер. з ньому.; Під ред. У. Рора і З. Долгова.- М.: Вид-во Бек, 1995. 8. Р. Манн, Э. Майер. Контроллинг для початківців. — М.: Фінанси і статистика,

1995. 9. Харрінгтон Дж. Управління якістю в американських корпораціях. — М. :

Економіка, 1990.

----------------------- [1] Кузнєцов Ю. В. Проблеми теорії та практики менеджменту. СПб: Видавництво Санкт-Петербурзького університету, 1994. С. 8. [2] Кузнєцов Ю. В. Проблеми теорії та практики менеджменту. СПб: Видавництво Санкт-Петербурзького університету, 1994. С. 105. [3] Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник для экон. спец. вузів. — М.: Вищу школу, 1994. З. 128−135 [4] Владімірова І.Г. Роль і важливе місце транснаціональних корпорацій в сучасної економіці. / «Менеджмент у Росії там» № 2, 1998. С. 36- 42 [5] Менеджмент і ринок: німецька модель: Навчальне пособие/Пер. з ньому.; Під ред. У. Рора і З. Долгова.- М.: Вид-во Бек, 1995. С. 241

-----------------------

Директор завода

Снабжение

Планирование

Кадры

Финансы

Розробка продукции

Виробництво продукции

Збут продукции

Сбыт

Производство

Исследователи Технологи Виробничники Маркетологи Економісти Снабженцы

Снабжение

НИОКР

Кадры

План

Финансы

Управление новим продуктом

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой