Антикризисное управление

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

План Запровадження 3 Криза підприємства 4 Причини кризи та напрями виходу потім із нього. 8 Типи антикризових процесів і варіанти дій в кризових ситуаціях 14 Укладання 21 Список використаної літератури 23

Антикризове управління стала однією з самих «популярних «термінів в діловому житті Росії. Проте його зміст розпливчасто. У літературі не фіксуються ознаки відмінності антикризового і звичайного управління. Увага, зазвичай, акцентують не так на «лікуванні «кризи, але в заходи з його недопущення і механізм банкрутства. Оскільки для досягнення цього спрямована вся управлінська теорія і практика, особливе зміст антикризового управління незрозуміло. Складається враження, що єдиним обгрунтуванням існування терміна є урядові постанови, створивши інститут антикризових управляючих: антикризове управління — те, чим займаються антикризові управляющие.

Однако, аналізуючи досвід реорганізації підприємств, почерпнутий під час консультаційної діяльності, можна зробити висновок, що антикризове управління може це має розраховувати на свою «нішу «в управлінської теорії та практике.

Необходимо лише коректно визначити її на відміну від управління у звичайному режимі. Шлях до цього, лежить через уточнення поняття «криза підприємства ».

Кризис предприятия

Криза у сенсі, як зміна повышательной тенденції понижательной, невід'ємна характеристика ринкової економіки. З цього посилання, будь-яке управління є антикризовим, а утримання і методи ефективного (звичайного) і антикризового управління немає. Вочевидь, що, йдучи від нього, важко знайти специфічне визначення антикризового управління. Отже, необхідно «заузить «поняття кризи, навіщо диференціювати його фазы.

Фази кризи, відмінні змістом, випливають, та необхідними заходами з їхньої устранению.

Перша — зниження рентабельності та обсягів прибутку (криза у широкому сенсі). Наслідком є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел постачання та резервів розвитку. Рішення проблеми може лежати в галузі як стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), і тактичного (зниження витрат, підвищення производительности).

Друга — збитковість виробництва. Наслідком служить зменшення резервних фондів підприємства (якщо є - інакше відразу настає третя фаза). Рішення проблеми лежить у сфері стратегічного управління й реалізується, зазвичай, через реструктуризацію предприятия.

Третя — виснаження або відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство спрямовує частина обігових засобів і цим перетворюється на режим скороченого відтворення. Реструктуризація не то, можливо використана вирішення проблеми, оскільки відсутні вартість її проведення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства міста і вишукуванню коштів на реструктуризації. Що стосується неприйняття цього чи його невдачі криза перетворюється на четверту фазу.

Четверта — неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного порога, коли немає необхідних коштів профінансувати навіть скорочена відтворення і (чи) платити за попереднім зобов’язанням. Виникає загроза зупинки виробництва та (чи) банкрутства. Необхідні екстрені заходи для відновленню платоспроможності підприємства міста і підтримці виробничого процесса.

Отже, для третьої та четвертої фаз характерні нестандартні, екстремальні умови функціонування підприємства, потребують термінових змушених заходів. Ключовим моментом тут є наступ чи наближення неплатоспроможності. Саме ця ситуація, на погляд, і мусить бути об'єктом антикризового управління. Зупинимося на визначенні неплатоспроможності подробнее.

Економічна формула кризи. Отже, тут розглядається криза як безпосередню загрозу виживання підприємства. Тут є два аспекти — зовнішній і внутрішній. Зовнішній залежить від здібності підприємства мобілізувати необхідний обсяг оборотних засобів виконання своїх зобов’язань перед кредиторами — виплати і обслуговування долгов.

Внутрішній — у спроможності забезпечити обсяг оборотних засобів, необхідних для ведення господарську діяльність. Підтримка величини оборотних коштів у відповідного рівня здійснюється з допомогою грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства. Отже, би в економічному сенсі криза означає, дефіцит коштів підтримки поточної господарської (виробництво) і легальною фінансовою (кредитори) потреб у оборотних средствах.

Поточна фінансова потреба у оборотних коштах (ТФП) окреслюється сума майбутніх на даний момент розрахунку формули виплат щодо повернення боргів (включаючи ними), і навіть штрафів та пені (у разі прострочених платежів) за запланований період. Покривається грошима чи прийнятними для кредиторів за змістом та технічним умовам взаимозачетными операциями.

Поточна господарська потреба у оборотних коштах (ТХП) представляє собою відмінність між сумою виробничих та невиробничих витрат на запланований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства у межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншого. Іншими словами, коли з кошторисі місячний витрата сировини, А становить 10 млн. крб., тоді як у складі його є тільки 8 млн., то ТХП становить дві млн. крб. Якщо ж сировини складі на 12 млн., то потреба у оборотних засобах відсутня («негативною «потреби у своїй не возникает).

Визначення граничного значення ТХП, неможливість забезпечення якого критичний, залежить від галузевої спеціалізації та інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно припустимий обсяги виробництва, а металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат теж може служити однозначним критерієм граничного значення потреби у оборотних засобах, оскільки не може бути скоригований. ТХП покривається грошовими засобами чи прийнятними підприємствам за змістом та технічним умовам взаимозачетными операціями (тобто. постачанням потрібні терміни прийнятною ціні саме тих товарів та послуг, куди які були б витрачено грошові кошти предприятия).

Кошти — власне грошові і еквівалентні ним (в час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаимозачетными схемами). Саме сума коштів є показовою для визначення кризового стану предприятия.

По-перше, кожна взаємозалікова операція може бути досить легко приведено до оцінки (з урахуванням вартісних і втрат часу). У- других, конкретні короткострокові активи дуже відрізняються за рівнем ліквідності. Так, дебіторська заборгованість то, можливо безнадійної незалежно від формальних термінів та зобов’язання з її погашення, а запаси готової продукції - мертвим капіталом. У цьому їх наявність неможливо забезпечує реальної платоспроможності підприємства, що у кінцевому результаті визначають саме грошові средства.

Уточнимо поняття «кошти «- це величина покриття потреби підприємства у оборотних коштах за конкретний період негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн крб. буде вирішена протягом місяці шляхом взаємозаліку обміняно сировини для у сумі 90 млн., вона є місячним еквівалентом коштів у розмірі 90 млн руб.

Отже, стандартна логіка економічного і фінансового розрахунку тут неприйнятна. При розрахунку грошових і еквівалентних ним коштів підприємства принципове значення мають два чинника — структура потреб підприємства (сировину, матеріали, кошти) та палестинці час, в протягом якого ці потреби має бути удовлетворены.

Чинник часу. Час має економічну ціну, однак у умовах кризи її на зовсім інших підставах, ніж, скажімо, при аналізі інвестиційного проекту. Так, прострочений платіж у сумі 500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 міс. може призвести до обвалом всіх зобов’язань підприємства, навіть, що їх погашені кілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня з цих 90, тобто. виникає свого роду «релятивістський ефект ».

Ціна часу враховується в стандартних процедурах дисконтування, що застосовуються у фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшенні величини майбутнього грошового потоку певну величину, розташовану за статечної залежність від тривалості очікування надходження засобів і ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом чинника часу. Для економік розвинутих країн характерні дисконтні ставки 5−7%.

Здається, що обсяг ставки дисконтування насамперед пов’язані з періодом можливого передбачення економічної ситуації в. Чим він коротше, тим вона вища. Умова стабільності дозволяє досить далеко прогнозувати економічну ситуацію. Тим більше що для кризового підприємства період передбачення обмежений моментом прийняття арбітражний суд рішення з процесу про його банкрутство. Втім, питання ціни часу є предметом окремого рассмотрения.

Інше важливе, зокрема з погляду, аспект чинника часу у умовах кризи у тому, що з «падаючого «підприємства немає майбутнього. Якщо за 3 міс. підприємство виявиться відповідачем по арбітражному процесу про її банкрутство, будь-які плани набувають абстрактний характер. Якщо підприємство подолає криза, тоді в нього з’явиться майбутнє, причому набагато відмінне від «докризового », яким необхідно пожертвувати для спасения.

Причины кризи та напрями виходу з него.

Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово- господарських параметрів параметрами довкілля, що у своє чергу зумовлено зрадливої стратегією, неадекватною організацією бізнесу як і слідство, слабким адаптированием до вимог рынка.

У спосіб вирішення аналогічних проблем чи усунення самої можливості їхньої виникнення є реструктуризація підприємства, проведена з урахуванням ретельно розробленої стратегії. Проте реструктуризацію повному обсязі необхідне й можливо проводити лише за перші ознаки наближення кризи (тобто. на першої, найпізніше — другий фазах), тоді як у зоні «ближнього «банкрутства ні в часі, і коштів її у ми маємо. Отже, перед підприємством, хто прагне вийти з кризи, стоять дві послідовні задачи:

| усунути наслідки кризи — відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище предприятия;

усунути причини кризи — розробити стратегію розвитку та провести на її основі реструктуризацію підприємства із метою недопущення повторення кризових явищ в будущем.

Сама реструктуризація — інструмент «нормального «управління, вона побудована з його засадах і слабко пов’язані з власне антикризової специфікою. Інструментом ж антикризового управління, у нашій розумінні стабілізаційна программа.

Критерії прийняття рішень на умовах антикризового управління. У межах «нормального «управління даний критерій можна зводити до досягненню стратегічних цілей розвитку на довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства у кризовий стан довгостроковий аспект втрачає своєї актуальності («немає майбутнього »), а короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація чи економія грошових средств.

У цьому максимізація коштів може і має здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (зокрема і залежать майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сегодня.

Сутність стабілізаційної програми залежить від маневрі грошовими коштів заповнення розриву поміж їхніми витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється виключно як вже отриманими і матеріалізованими в активах підприємства засобами, і тими, які можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризис.

Заповнення «кризової ями «можна та збільшенням надходження коштів (максимизацией), і зменшенням поточної потреби у оборотних коштах (економією). Розглянемо заходи стабілізаційної програми, щоб забезпечити розв’язання цієї задачи.

Збільшення коштів грунтується на перекладі активів підприємства у грошову форму. Це рішучих і часто шокуючих звичайного керівника підприємства кроків, оскільки пов’язаний із значними потерями.

Методи визначення рівня втрат (дисконту) цієї статті не розглядаються, проте відзначимо, що втрати неизбежны.

Продаж короткострокових фінансових вливань — найбільш простий та саме по собі що напрошується крок для мобілізації коштів. Зазвичай, на кризових підприємствах вона вже зроблений. Ще один зауваження. У разі фактичної стагнації ринку дисконт під час продажу цінних паперів безглуздо розраховувати — вони точаться суперечки з тій ціні, через яку їх готові купить.

Продаж дебіторську заборгованість також й робиться в час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу у межах стабілізаційної програми у тому, що дисконти тут може бути вулицю значно більше, ніж представляється керівництву кризового підприємства. У окремих випадках розрахунковий дисконт їх може становити 100%, що, як й у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-який запропонованої цене.

Продаж запасів готової продукції складніше, оскільки, по-перше, передбачає продаж із збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами. Проте, як зазначалось, суть стабілізаційної програми залежить від маневрі грошима. Збитки у разі є жертвування частиною здобутих у минулому коштів, а проблеми з сплатою податків за такої реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх поступлений.

Продаж надлишкових виробничих запасів. Наявність складі сировини На місяць є надлишковим запасом, якщо сировини Б залишилося однією тиждень, а грошей щодо його закупівлі немає. Тож забезпечення виробництва необхідно реалізувати частина запасів сировини І навіть за ціною нижчою покупною і, попри те, що кілька днів його знову доведеться купувати, мабуть, по вищу ціну. Це іще одна приклад маневру минулими і майбутніми грошовими средствами.

Продаж інвестицій (деинвестирование) може бути як зупинка які інвестиційних проектів із продажем об'єктів незавершеного будівництва й невстановленого устаткування чи як ліквідація участі у інші підприємства (продаж часткою). Рішення про деинвестировании приймається виходячи з аналізу термінів та обсягів повернення коштів у вкладений капітал. У цьому стратегічні міркування не грають визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу поза горизонту антикризового управління, може бути ліквідований. Збереження довгострокові інвестиційні проектів, у умовах кризи — прямий шлях до банкротству.

Продаж нерентабельних виробництв та невиробничій сфери найбільш складна й передбачає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів зазвичай, входить у основну технологічну ланцюжок підприємства. Причому у стабілізаційної програмі неможливо коректно визначити, які їх можна буде зберегти, а які у кожному разі слід ліквідувати — це вимагатиме докладного аналізу, здійсненного лише реструктуризації. Така сама проблема присутній і за заходах зменшення ТХП.

Щоб мінімізувати ризик від цього кроку, необхідно ранжирувати провадження у ступеня залежність від них технологічного циклу предприятия.

Ранжування через стислі строки здійснюється експертним методом, з урахуванням наступних правил:

| Передусім продажу підлягають об'єкти невиробничій сфери, і допоміжні виробництва, використовують універсальне технологічне устаткування (наприклад, ремонтно-механічні і строительно-ремонтные цеху). Їх функції передаються зовнішнім подрядчикам.

По-друге чергу ліквідуються допоміжні провадження з унікальним устаткуванням (цеху підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв у майбутньому можна буде потрапити компенсувати за рахунок придбання відповідних послуг, продовжує їх відтворення в економічно виправданих масштабах при необходимости.

| У третю чергу позбуваються нерентабельних об'єктів основного виробництва, що у на самому початку технологічного циклу (ливарні і ковальсько-пресові цеху). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. У окремих випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти местами.

У четверту (останню) чергу зрікаються нерентабельних виробництв, що є на кінцевої стадії технологічного циклу. Причому такий захід скоріш прийнятна підприємствам, які мають не однієї, а кількома технологічними ланцюжками, і навіть підприємствам, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо коли ці напівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.

Ліквідація об'єктів основного виробництва, у жорстких умов антикризового управління дуже небажана і припустима лише як крайнього заходу. Оптимальним було б вирішення їх долі у межах реструктуризації, а чи не стабілізаційної програми. Продаж основних фондів швидше за все до за ціною нижчою їх балансову вартість, а це проблеми з оподаткування в будущем.

Зменшення ТХП. Сутність — якнайшвидший і радикальне зниження неефективних расходов.

Зупинка нерентабельних виробництв — перший крок було, що необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливо продати, її потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких призведе до зупинці всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут самі, що й за їх ликвидации.

На цьому етапі, зазвичай, відбуваються дві помилки. Перша залежить від тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція знаходить збут, хоч і за ціною нижчою фактичної собівартості. Це досить поширена картина була на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктов.

Друга помилка у цьому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає необхідних коштів з його консервацію. Консервація — міра, природна для нормальні умови господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще однією вираженням піклування про майбутньому. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, воно має бути зупинено без неї (виняток становлять лише лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). У цьому прихід до непридатність устаткування чи видатки його ремонт надалі є ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими засобами. Причому відновлювати устаткування доведеться, лише коли повторний пуск виробництва буде стратегічно й економічно оправдан.

Виведення зі складу підприємства витратних об'єктів є ще однією способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки що не вдалося продати. Воно відбувається у вигляді установи дочірніх товариств. Будь-яке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх. Зазначимо, що наявність дочірніх товариств може знадобитися підприємству разі арбітражних позовів. Це дозволить виграти час, протягом якого права участі у даних суспільствах будуть описані, передані кредиторам і далі реалізовані (за умови, що грошей справа рук, ні дебіторської заборгованості, ні короткострокових вкладень в підприємства вже нет).

Зменшення ТФП. Насправді воно може лише через ті чи якихось інших форм реструктуризації боргових зобов’язань, що залежить від «доброї волі кредиторів підприємства. Сама собою реструктуризація боргів перестав бути специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і за щодо благополучному стані підприємства — боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, кілька полегшує реструктуризацію боргів, з другого — виправдовує такі його форми, які у стані неудовлетворительны.

Викуп боргових зобов’язань з дисконтом — одне з найбажаніших заходів. Кризовий стан підприємства — боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх з значним дисконтом. Тонкість цього рішення у межах стабілізаційної програми залежить від умовах, де можна провести викуп. На думку, основні з них:

| викуповуються ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а чи не ті, термін платежу чи стягнення якими щодо видалено у времени;

| сума, що можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, тобто. не можна витрачати вартість викуп боргів на шкоду господарської деятельности;

| допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто. викуп боргів слід розглядати як інвестиційний проект.

Конвертація боргів статутний капітал — вкрай болючий крок. Вона може відбутися як шляхом розширення статутного фонду (за відсутності формальних обмежень), і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакети акцій). Суворо регламентованих методів прийняття цього рішення немає, все визначається на переговорах з кредиторами.

Форвардні контракти про поставки продукції підприємства з фіксованою ціні можуть бути ще однією способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений у цієї продукції, можна запропонувати зарахувати борг підприємства проти нього як на довгострокові поставки останньої. У цьому контрактна ціна повинна бути нижче деякою прогнозованою собівартості продукции.

Типы антикризових процесів і варіанти дій в кризових ситуациях

Дії власника в кризової ситуації стосовно підприємству як об'єкту власності можуть виходити що з права користування нею, і з права розпорядження. Рішення, засновані на праві розпорядження власністю, у тому, що це підприємство можна продати — як єдине ціле чи частинами (наприклад, окремі корпусу, цехи, що має вартість устаткування, шматок землі, будівлі та т. п.).

Продаж підприємства у цілому можна буде антикризового дії лише у тому випадку, якщо новий власник здатний краще використовувати власність. Як окреме питання такого продажу так можна трактувати скуповування акцій у кількості, перевищує мінімальний розмір контрольного пакета, суб'єктом, у яких реалізовані антикризові проекты.

Якщо ринкова ціна окремих компонентів власності перевищує пов’язані з продажем витрати (видатки розчищення території, знищення неліквідних компонентів тощо. буд., Витрати пошук покупців, і навіть видатки оформлення угоди, включаючи податки), то продаж частини підприємства ефективне засобом підвищення ліквідності активів і шляхом створення фінансового потенціалу проведення у що залишилася части.

Попри те що, що продаж підприємства у цілому, або його частину часто виявляється вимушеним дією в кризової ситуації, основні типи антикризових процесів (зокрема і використовувані новими власниками разі продажу) грунтуються на праві користування власністю. У цьому вся разі і розробити та її реалізації ефективної антикризової програми необхідно вибрати тип процесу зміни функционирования.

Зміни у діяльності підприємства бути як кількісними, і якісними. Теорія дає можливість окреслити 5 типів процесів изменений:

1 — і тип — зростання або скорочення, кількісні зміни без якісних трансформацій. Багато керівників підприємств нині скаржаться на спад попиту і, спад виробництва, розглядаючи цю ситуації у суто кількісному аспекті, т. е. не припускаючи ніяких якісних змін у діяльності предприятия.

Справді, як знаємо з економічної теорії, залежно від співвідношення умовно — постійних витрат, змінних витрат й цін то, можливо розрахований той мінімальний обсяги виробництва, у якому є беззбитковим (точка безубыточности).

Вдаючись до традиційних методам зниження витрат (наприклад, шляхом скорочення персоналу, здачі у найм зайвих площ, і т. буд.), можна до відомих меж зрушувати точку беззбитковості убік менших значень обсягу продажу та у яких — то випадках (і яке — той час) зробити підприємство прибутковим без якісних змін: перепрофілювання діяльності, зміни способів збуту тощо. п.

Отже, шлях суто кількісних змін не можна відкидати беззастережно. Той ефект, який вони можуть принести, деяких випадках може у прийнятний термін поліпшити фінансове становище підприємства до рівня, що дозволяє розпочати якісних змін діяльність у планомірному, а чи не «аварійному «порядке.

2 — і тип змін — усунення перешкод шляху вже які протікають процесів функціонування. Він застосуємо, якщо підприємство «у принципі «рентабельно, але які - то виниклі перешкоди (в зовнішніх зв’язках чи у внутрішньої його середовищі) порушили яке склалося функціонування й виробництвом призвели до убыткам.

Усунення перешкод — традиційний метод господарського регулювання, що його інакше «займаються латанням дірок » , — здатне на кілька днів (до появи нових «дір ») відновити рентабельность.

Перші дві типу змін, згадані вище, відповідають звичайному типу мислення та стереотипу дій «радянського «керівника производства.

3 — і тип змін — еволюція, т. е. якісних змін, що відбуваються без активного втручання управлінців, під впливом тих природних причин: творчу активність чи, навпаки, стереотипів, — властивих даному коллективу.

Еволюція то, можливо продуктивної лише у невеликих колективах на перших стадіях існування, коли члени колективу «заряджені «новими ідеями, реалізують їх у власній активності без прикладених ззовні зусиль. Як лише у даному колективі напрацьовуються певні стереотипи діяльності, творче прагнення новому поступається місце консервації стереотипів. Колектив входить у стадію зрілості, і якби шляху подальших еволюційних змін не поставлена перепона активними управлінськими діями, стадія зрілості перетворюється на стадію занепаду, оскільки напрацьовані і консервируемые стереотипи майже остаточно дійшли невідповідність зі зміною зовнішньої средой.

Великі колективи, мають жорсткіше нормовану діяльність, можуть не виявляти продуктивних еволюційних змін навіть у ранніх стадіях. У цьому випадку, через дію відомого у кібернетиці закону зростання ентропії, еволюційні зміни прагнутимуть зруйнувати існуючі формальні структури з допомогою не збігаються з ними не призначених «для справи «неформальних структур; за відсутності енергійного управлінського втручання кінцевою точкою якого такий еволюції є анархія та руйнування производства.

Серед причин, що породжують еволюційні процеси, можна назвати також фізичний моральний знос основних фондів, інфляцію, зміни ринкової кон’юнктури, і інші. Більшість із них них породжує деструктивні изменения.

Перечисленные 3 способу змін цікаві стосовно того, що їхнього реалізації, зазвичай, немає потреби у великих инвестициях.

Заходи з усунення перешкод поточного функціонування зазвичай реалізуються з допомогою короткострокових зворотних вкладень. Творча активність при продуктивних еволюційних процесах спрямовано використання наявних ресурсів. Зрозуміло, існує ймовірність виникнення досить поширеної псевдо — активності (трапляється й у великих колективах, і стадіях її стиглості й занепаду), коли всі «творчі «пропозиції спрямовані на вимога нових ресурсів, нових інвестицій (гасло «Дай! »), зазвичай, без чіткого і докладно пропрацьованого проекту їх использования.

4 — і тип змін — звані продуковані зміни. За рахунок енергійного управлінського втручання (примусове вплив від керівництва за активної позиції власників й використанні консультантів — експертів з різних питань) створюються нові структури, перепрофилируется діяльність, закладаються нові нормативні основи розвитку та нові стереотипи (зокрема, шляхом інтенсивного навчання персоналу) — тим самим запускається новий процес функціонування, ефективний у його умовах, у яких спроектували запущено, і по того часу, наразі ці умови зберігаються. Після зміни умов необхідно продукування нових змін, т. е. знову перепроектирование діяльності, перенавчання персоналові та запуск нового функціонування чергове період квази — стабильности.

Два основні варіанти цього змін різняться тим, передбачається чи наявний технологічного потенціалу або його зміна. У першому випадку передбачається перепрофілювання підприємства з використанням чинного виробничого потенціалу (можливе лише його відновлення, у разі значної амортизації, розширення без якісних изменений).

Характер продукції у своїй то, можливо найрізноманітніший. Оптимізація перепрофілювання пов’язані з широкомасштабними маркетинговими дослідженнями. Цей варіант потребує удосконалювання організаційної структури, підвищення оргуправленческого потенциала.

Необхідно створення професійно сильною і впливовою у структурі управління підприємством маркетингової служби, яка працює тісного зв’язку з технологічними підрозділами і здатна справити суттєвий вплив на номенклатуру своєї продукції, її властивості, ефективність просування своєї продукції ринок. У цілому нині такий варіант може бути охарактеризований за зміну виробничої орієнтації організації на ринкову без докорінних змін технологии.

Другий варіант передбачає істотне перепрофілювання підприємства з повним заміною виробничого апарату. Цього варіанта вимагає великомасштабних інвестицій, радикальних організаційно — управлінських прийняття рішень та готовності до політичного протистояння значній своїй частині співробітників, яких істотно зачіпаються проведеними изменениями.

Продукування змін — улюблений спосіб реорганізацій як і «радянський «період, і у час. Такий спосіб вимагатиме великих інвестицій, ефективність яких залежить від співвідношення термінів окупності і ще тимчасового інтервалу, у якому зберігається ефективність запущеного нового процесу у мінливих умовах зовнішньої середовища. Для оцінки ефективності продуцированных змін необхідно розглядати різноманітні варіанти проектів, що мати дуже різняться показники. Стосовно кожному проекту однією з найважливіших є оцінка можливості бути реалізованим, обумовлена по спеціально розробленої методике.

5 — і тип змін — процес розвитку, коли «ядро », инициирующее зміни, створюється на добровільній основі всередині що розвивається організації та складається з управлінців — як керівників, але управлінців у якнайширшому сенсі - людей, бажаючих і здатних нині проводити ситуації у організації у будь-який спосіб: переконанням, зокрема переконанням власників та керівників, авторитетом тощо. д.

Це «ядро «розробляє і реалізують на які відбуваються процеси, з аналізу ситуацій, що у організації стереотипів діяльності, наявності матеріальних, кадрових, інтелектуальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів, можливого протидії змін з боку чи інших осіб, або груп, можливих побічних (незапланованих) ефектів проведених заходів й інших чинників можливості бути реалізованим прийнятих решений.

Організація процесів розвитку — найскладніший шлях проведення змін, вимагає особливого поєднання формальних і неформальних структури системи управління і консультантів особливий — так званих консультантів із процесу, але що призводить до створення організації найдинамічнішою, приспосабливающейся до мінливою ситуації та економною з використання ресурсів, зокрема, инвестиций.

У економічно розвинених країн ж добре відомо, створення динамічних, та розвитку організацій дозволяє окупити видатки організацію ефективним використанням інвестицій. Проте, позаяк у цьому варіанті підприємство у питаннях розвитку набуває високий рівень автономності і вибирає шляху диверсифікації, перепрофілювання, зміни організації та ін. у процесі своєї діяльності (зрозуміло, согласуя принципові рішення з власниками), то розрахувати заздалегідь ефективність цього варіанту в доти чисто економічних показниках неможливо. І лише оцінити можливість (реальність) створення потенціалу, передусім, кадрового, щоб надати підприємству властивостей що розвивається организации.

Процес розвитку, коли управлінське «ядро », инициирующее зміни і яке проводить їх у життя, створюється всередині що розвивається організації, вимагає особливої організації та добору кадрів. Особливість такий групи полягає у тому, що вони повинні бути штатним формуванням, частиною оргструктури, але має об'єднати на добровільній основі тих співробітників (і, можливо, сторонніх осіб, наприклад, консультантів), кому небайдуже стан підприємства міста і хто може реально здійснювати управлінські розробки та організовувати впровадження. Будучи введена в оргструктуру, група розвитку миттєво «обюрокрачивается », перестає займатися розвитком та, імітуючи цієї діяльності, робить усе можливе задля самозбереження і, отже, для консервації системи предприятия.

Група розвитку може охоплювати у собі представників будь-яких посадових рівнів. Включення у ній «за посадою «неприпустимо, за єдиним винятком — у групу має входити перший керівник. Робота групи ввозяться «клубному «режимі, коли проводиться вільне обговорення будь-яких питань, поставлених членами групи. Дотримуються принципу рівності всіх членів, незалежно з посад, віку і її інших характеристик. Перший керівник має входити у групу задля керівництва, задля «продавлювання «власної життєвої позиції, а «подхватывания «та її реалізації вже силами формальних структур всього цінного, що напрацьовує група; групи якого є рядовим членом.

У складі групи би мало бути люди, виконують особливі ролі, не збіжні з професійною спрямованістю: генератор ідей, розробник ідей, висунутих генератором, методолог, аналітик, критик та інших. Що ж до професійного складу, то бажано присутність фахівців із маркетингу, економіці, фінансовому менеджменту, технології производства.

Необхідні функціональні фахівці: фінансисти, маркетологи та інших. — якщо відповідних спеціалістів підприємства не увійшли до групу, запрошуються із боку; але, зазвичай, з питань, які вимагають професійної проробки, директор дає відповідні доручення спеціальним службам чи замовлення стороннім организациям.

Найскладніший той час у роботи групи розвитку — це організація продуктивного спілкування, зокрема, виключає безплідні дискусії. Існують спеціальні методи щодо організації роботи у групі. За кордоном прийнято в організацію такої роботи запрошувати фахівців особливий — про консультантів по процессу.

Рішення з приводу створення що розвивається організації може з’явитися з найбільшим ризиком, оскільки, з одного боку, потенційні можливості такої авторитетної організації - найбільші, але, з іншого боку, достовірність їх попереднього оцінювання — найменша проти іншими типами змін. Особливої роду ризик створюється та обставина, що розвитку, охоплюючи всю організацію, трансформує і инициирующее його «ядро «; у результаті такої трансформації процес безупинно змінюється — у разі недостатності управлінського професіоналізму членів «ядра «той процес може зруйнувати сам себя.

Тому необхідно спеціальне навчання для членів «ядра «управлінським технологіям. Якщо дослідження ситуації та проектування у фінансовому, маркетингової, технологічної та інших спеціальних областях виконують фахівці, то таких процедур, як формулювання проблем, пошук рішень, визначення критеріїв, стратегічних орієнтирів тощо. п., члени групи виконують самостійно, навіщо їм потрібні досить висока управлінська квалификация.

Ще важливим, ніж власне управлінські знання і набутий навички, є рівень інтелектуальних можливостей члени групи: мислення, здібності розуміти ситуації та продуктивно будувати комунікацію як один з одним, так і із зовнішнього, стосовно цій групі, середовищем, займати рефлексивну позицію, діяти у відповідно до розуміння ситуації та т. буд. За всього тому, що нафта може доповнити організацію роботи групи консультант із процесу, необхідно проведення членам групи як навчальних, але у широкому буквальному розумінні освітніх заходів, серед найбільш ефективні такі, як організаційно — деятельностные гри, інноваційні і рефлексивно — аналітичні семінари тощо. п.

Заключение

Отже, антикризове управління, справді відрізняється від керівництва у звичайному режимі. Якщо весь арсенал підходів і методів останнього спрямований в розвитку і виживання підприємства у довгостроковому аспекті (що включає в себе, зокрема, і недопущення кризи), то методи першого націлені виключно подолання вже назрілого кризи, забезпечення виживання в короткостроковому аспекті. У такій трактуванні антикризове управління знаходить реальний смысл.

Були виділено великі групи причин кризи для підприємства: зовнішні та внутрішні. Проте оскільки більшість криз на підприємствах виникають через такого внутрішнього чинника як криза управління. Антикризовий керуючий у своєї діяльності повинен перетворитися на основному виправляти помилки допущені менеджерами предприятия.

Критерії прийняття рішень на антикризовому управлінні мають відрізнятися від критерію нормального управління. У межах «нормального» управління даний критерій можна зводити до досягненню стратегічних цілей розвитку на довгостроковому аспекті і максимізації прибутку на короткостроковому. При переході підприємства у кризовий статки у довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація чи економія коштів. Виходячи з цього критерію і будує своєї роботи антикризовий управляющий.

Програма антикризового управління має складатися з трьох этапов:

1. усунення неплатежеспособности;

2. відновлення фінансової устойчивости;

3. забезпечення фінансового рівноваги у тривалій периоде.

У межах першим етапом має відбуватися усунення брак коштів на розрахунків з невідкладним зобов’язанням з допомогою ліквідації «зайвих» активів підприємства. Причому така ліквідація повинна найчастіше здійснювати ненормальним з погляду звичайного управління способом, т. е. попри можливі втрати як вже здобутих і матеріалізованих в активах підприємства коштів, і тих, які можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризис.

На наступним етапом має відбутися якнайшвидший і радикальне зниження неефективних расходов.

Домігшись тимчасового відновлення фінансової стійкості підприємства шляхом продажу «зайвих» активів підприємства міста і зменшенням витрат, антикризовий управляючий закріплення досягнутого ефекту на триваліший термін має вжити заходів для збільшення грошового потоку основної діяльності підприємства міста і насамперед звернути увагу до маркетинг.

Для проведення маркетингових заходів антикризовий управляючий повинен серйозно досліджувати характеристики основних та допоміжних та їх сегментів, у яких працює підприємство, їх розміри, найважливіші тенденції і очікувані зміни. З іншого боку, кошти комунікації, орієнтири для цін, і валовий прибутку, цикл покупок. З такого дослідження та складається комплекс заходів антикризового маркетинга.

Список використаної литературы

1. Антикризове управління / під. ред.

Короткова Еге. М. — М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Оцінка бізнесу /під. ред. проф. Грязновой А.

Р., проф. Федотової М.А. — М.: Фінанси і статистика, 1999.

3. Є. Таркановский. Антикризове управление.

«Господарство право», 2000, № 1.

4. З. Айвазян, У. Кириченко. Антикризове управління: прийняття рішень над прірвою. «Проблеми теорії та практики управління», 2002, № 4.

5. І. Зибін. У рай по короткому пути.

«Відомості», 2002, № 54 (136).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой