Формирование і трансформація організаційних структур

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

смотреть на реферати схожі на «Формування й трансформація організаційних структур «

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМІЯ ЕКОНОМІКИ Й ПРАВА

РЯЗАНСЬКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНА РАБОТА

По курсу: «ЕКОНОМІКА ПРЕДПРИЯТИЯ»

Тема: «Формування й трансформація організаційних структур. «

Виконав: ст-т грн. ЕБ — 241

Лебедєв М. В.

Перевірив: до. т. зв., профессор

Кущев І. Е.

Рязань 2003 г.

План

Запровадження 3

1. Формування організаційних структур підприємства 5

1.1 Чинники, що визначають організаційну структуру підприємств 5 1.2. Техніко-економічні чинники формування організаційних структур підприємства 8

2. Типи організаційних структур 11

3. Механізми трансформації організаційних структур підприємства 22

3.1 Розукрупнення підприємства шляхом установи дочірніх предприятий

23

3.2 Реструктуризація шляхом виділення підприємств 24

3.3 Оренда майна підприємства 24

3.4 Продаж майна підприємства 25

3.5 Реалізація частини майна підприємства шляхом проведення взаємозаліків 25

3.6 Безоплатна передача майна 26

Заключение 29

Література 30

У разі ринкових відносин підприємство є основним ланкою всієї економічної ланцюжка — від виробника до конкретного споживача. оскільки саме в таких межах створюється потрібна суспільству продукція, виявляються необхідні услуги.

Підприємство — це самостійний, організаційно окремий господарюючий суб'єкт виробничої сфери народного господарства, який виробляє і реалізують продукцію, виконує роботи промислового характеру чи надає платні услуги.

Підприємство має конкретне назва — завод, фабрика, комбінат, шахта, майстерня і т.п.

Будь-яке підприємство є юридичною особою, має закінчену систему облік і звітність, самостійний бухгалтерський баланс, розрахунковий і інші рахунки, печатку зі своїм найменуванням і товарний знак (марку).

Головна мета (місією) створення і функціонування підприємства є отримання максимально можливої прибутку з допомогою реалізації споживачам готової продукції (виконаних робіт, наданих послуг), з урахуванням якої задовольняються соціальні й економічні запити колективу і власників коштів производства.

На основі спільної місії підприємства формуються та встановлюються общефирменные мети, визначених інтересами власника, розмірами капіталу, ситуацією всередині підприємства, довкіллям і дружина мають відповідати наступним вимогам: бути конкретними і вимірними, орієнтованими у часу, досяжними і взаємно поддерживаемыми.

Кожне підприємство — це складна производственно-экономическая система з багатогранної організаційної структурой.

Під організаційної структурою підприємства розуміється склад парламенту й взаємозв'язку усіх її подразделений.

Найважливішими принципами формування організаційної структури підприємства являются:

1) принцип цільової сумісності і зосередження, який полягає у створенні цілеспрямованої системи управління, яка орієнтована рішення спільної справи — організації виробництва тієї продукції, у якій на даний час потребує потребитель,

2) принцип безперервності й надійності, що означає створення таких умов виробництва, у яких досягається стабільність і безперервність заданого режиму виробничого процесса,

3) принцип планомірності, пропорційності і динамізму, який націлює систему управління влади на рішення як поточних, а й довгострокових завдань розвитку підприємства з допомогою довгострокового, поточного та оперативної планирования,

4) демократичний принципу розподілу функцій управління, заснований на методах і правилах громадського поділу праці, за якими за кожним функціональним підрозділом підприємства закріплюється певна частина управлінської роботи. У цьому обов’язково дотримання вимог: підготовка управлінського рішення й над його реалізацію доручається ту службу, що найкраще поінформована про станом справ на відповідному об'єкті і якнайбільше зацікавлена в реалізації і високої ефективності прийнятого решения,

5) принцип наукової обгрунтованості управління, що виходить із те, що кошти й методи управління мають бути науково обгрунтовані і вивірені на практиці. Його дотримання можна тільки з урахуванням безперервного збору, переробки нафти та аналізу різноманітної інформації: науково-технічної, економічної, правової та ін. з допомогою новітньої техніки і математичних методов,

6) принцип ефективності управління, що передбачає раціональне і ефективне використання ресурсів виробництва, випуск конкурентоспроможної продукции,

7) принцип сумісності особистих, колективних і введення державних інтересів, що визначається громадським характером производства,

8) принцип контролю та перевірки виконання прийнятих рішень, що передбачає розробку конкретних заходів із відкриттю недоліків, заважаючих виконання виробничих заданий.

Організаційна структура, в ідеалі, бачить, передусім, встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системам управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

1. Формування організаційних структур предприятия

1.1 Чинники, що визначають організаційну структуру предприятий

Підприємство має право існування як організаційну структуру у разі, коли вона знаходить ефективніший, ніж купівля над ринком, спосіб отримання необхідної споживачеві продукції, тобто. технологію виробництва та управления.

Та заодно функціонування підприємства відбувається в взаємодії з зовнішньої йому середовищем — ринками збуту та часових ресурсів всіх видов.

Отже, формування організаційної структури відбувається як результат взаємовпливу стратегічного задуму власника і зовнішніх условий.

Передусім необхідно з’ясувати, ніж керується підприємство, приймаючи постанову по випуску певної продукции.

Стратегії можна розділити за мотивами практикуючих їх предпринимателей:

. збереження продуктивної здібності майна (у вступі фігурувала як выживание),

. соціальні чинники підприємницької діяльності (зростання майна, здобуття влади та максимізація доходу на короткостроковому і довгостроковому аспектах, зростання соціальної статусу т.п.), індивідуальна прихильність до діяльності певного рода.

Перша стратегія більш-менш пасивна, дві інші - активні, але з- різного: друга гнучкіша щодо выбираемых видів діяльності, оскільки орієнтується найбільш ефективні (в комерційному відношенні) проекти, друга — є консервативнішою, тобто. менш вразлива щодо комерційної їх стороне.

Безумовно, для формування організаційної структури будь-якого підприємства вже повинні враховуватися й потреби їх колективу. Втім, дана складова формування організаційної структури в Росії у час береться до уваги навіть зайве часто, що відбувається лише на шкоду функціонуванню більшості предприятий.

Тією мірою, як і підприємство практикує другий тип стратегії, характеристики своєї продукції залежить від ринкових тенденцій. Тобто. найважливішим чинником якого організаційної структури підприємства є споживацькі уподобання потенційних клиентов.

. Продукція, що виходить підприємством то, можливо варта людей вузьке коло зі специфічними, відмінними з інших потребами або заради задоволення потреб звичайних, повсякденних, або заради задоволення швидко (внаслідок зміни громадських віянь) змінюються потреб. Залежно від прийняття цього мотиви кінцевих споживачів можна розділити так:

. фізіологічне выживание,

. соціальні чинники споживання (традиція, престиж, мода, ажіотаж, максимізація корисності і т.п.),

. індивідуальні смаки і предпочтения.

Зазвичай, організаційну структуру будь-якого підприємства «підлаштовується «під номенклатуру своєї продукції, обсяг випуску і пр.

Істотно впливає формування організаційної структури можуть надавати і його зовнішні інвестори. Понад те, тут дуже міцна та зворотна зв’язок, тобто як мотиви зовнішніх інвесторів позначаються виробничої діяльності, а й стан організаційної структури впливає на поведінка зовнішніх інвесторів. Особливо велику роль даний чинник грає за наявності відносин із зарубіжними інвесторами, котрим стан організаційної структури є чи майже основним запорукою успішної реалізації інвестиційних проектов.

За сучасних умов господарювання вплив макроекономічних параметрів на функціонування підприємств на формування оргструктури важко переоцінити. Якщо багато вказаних вище чинників можуть регулюватися адміністрацією підприємств, то даний параметр (як і мотиви споживачів) є цілком неконтрольованим зсередини, отже організаційну структуру підприємств змушена підлаштовуватися у його воздействие.

А, щоб правильно прогнозувати вплив макроекономічних чинників на функціонування підприємств необхідно оценить:

— режим налогообложения,

— правової режим,

— кредитно-грошову политику,

— рівень інфляції і неплатежей,

— умови зовнішньоекономічної деятельности.

Після набуття ставлення до мотиви всіх що з діяльністю підприємства зовнішніх груп можна визначити положення підприємства на ринках збуту і мінеральних ресурсів. Цей чинник, своєю чергою, дозволяє прогнозувати очікуване стан підприємства, отже, допомагає у вигляді гнучкого зміни організаційної структури згладжувати несприятливі наслідки зміни ринкової ситуации.

Зазвичай оцінка ринкових позицій підприємства іде за рахунок наступним параметрам:

. ступінь диференціації ринку збуту за групами товарів хороших і споживачів (ступінь якісної однорідності продукції і на маси її покупателей),

. стійкість ринку (життєвий цикл продукції- період від виходу ринок до виведення з виробництва та продажи),

. ступінь комерційного ризику (ймовірності втрати капіталу результаті непередбачених изменений),

. ємність (скільки товарів може бути продане над ринком протягом визначеного периода),

. сила конкуренції із боку інших продавців товару і продавців товаров-заменителей (аналогов),

. ступінь економічної залежність від постачальників (чи є альтернативні канали снабжения),

. ступінь економічної залежність від споживачів (чи є альтернативні канали сбыта).

Ще однією найважливішим чинником якого, впливає на організаційну структуру підприємств є кадрову політику. На жаль, до справжнього моменту падіння у більшості регіонах кадрову політику адміністрації підприємств негативно впливала на процес створення їх організаційної структури. Псевдозабота багатьох керівників свої працівників, спроби збереження колективу будь-якою ціною і від необхідних у сформованих умов скорочень персоналу призводить до необґрунтованого обваженню організаційної структури на підприємствах, що, природно, не подає можливості функціонувати оптимальним чином. На теперішньому етапі кожному керівнику вже має бути ясно, що організаційну структуру повинна чуйно відгукуватися попри всі зміни, що відбуваються як у зовнішній по відношення до підприємству середовищі, і всередині него.

Виробництво і технологію зазвичай оцінюють за такими параметрам:

1. Рівень спеціалізації оборудования:

. універсальне (йому характерні відносно невеликі вартість, продуктивність, видатки переналадку і його сроки),

. специализированное,

. потокова лінія (йому характерні щодо високі вартість, продуктивність, видатки переналадку і його сроки).

2. Тип руху предметів труда:

. з поверненнями чи ні возвратов,

. ступінь паралельності руху (розміри партії виробів, періодичність запуску у виробництво та обсяги напрацювань). 3. Характер виробничих функцій працівників і загальнодосяжний спосіб їх согласования:

. нестандартизированные і слабостандартизированные з децентралізованим управлением,

. стандартизовані з централізованим управлением.

Безсумнівно, організаційну структуру будь-якого підприємства залежить від стилю управління її керівника. Втім, даний чинник є абсолютно індивідуальним, крім того, будь-який керівник здатний створити таку структури управління, яка б мети створення найбільш сприятливого режиму реалізації руководства.

І останнє - організаційну структуру перебуває у прямій залежності від фінансового становища підприємства. Можна навести безліч випадків, коли плани створення оптимальної організаційної структури були реалізовані на підприємствах саме через відсутності необхідного обсягу средств.

1.2. Техніко-економічні чинники формування організаційних структур предприятия

У організаційну структуру підприємства (мал. 1) прийнято виділяти кілька основних составляющих.

|Технологическая Структура | |Виробнича Структура | |Господарська Структура | |Структура управління |

Мал.1. Організаційна структура предприятия.

Технологічна структура — склад парламенту й взаємозв'язку підрозділів основного виробництва підприємства. Результатом діяльності основного виробництва є виготовлення профільної підприємствам, тобто. домінуючою по питомій вазі у загальному обсягу виробництва продукции.

Виробнича структура — склад парламенту й взаємозв'язку підрозділів основного і допоміжного виробництв підприємства. Результатом діяльності допоміжного виробництва є виготовлення продукції (надання послуг) для підрозділів основного виробництва, необхідні повноцінного функціонування последнего.

Господарська структура — склад парламенту й взаємозв'язку підрозділів основного, допоміжного, і навіть непрофільних виробництв підприємства. Непрофільними виробництвами тут і текстом вважатимемо підсобні господарства і об'єкти соціальної сфери, що перебувають у балансі підприємства, і навіть підрозділи, утилизирующие відходи основного виробництва. Підсобні господарства призначені для продукції (зазвичай, продовольства) з задоволення потреб членів колективу підприємства. Об'єкти соціальної сфери призначені з метою послуг (зазвичай, житлово-комунальні, охорону здоров’я, освіту й дошкільна виховання, культура, відпочинок, спорт) членам колективу предприятия).

Структура управління — склад парламенту й взаємозв'язку управлінських підрозділів предприятия.

Господарська структура підприємства можна вважати оптимальною у тому разі, коли всі підрозділи підприємства доповнюють основне виробництво і забезпечують його функціонування, у своїй усі вони працюють із максимальної ефективністю з досягнення кінцевого результату, яким можна вважати випуск конкурентоспроможної рентабельною продукции.

У цьому слід враховувати, що найчастіше заготівельні цехи основного виробництва, допоміжне виробництво не виробляють товарну продукцію, а працюють у умовах внутрішньої кооперації. Тому критерії оцінки їхньої роботи мають отличаться.

На рис. 2 наводиться узагальнена схема чинників ефективності функціонування підрозділів великого предприятия.

[pic]

Рис. 2. Чинники ефективності функціонування підрозділів предприятия.

1. Основне виробництво. Причини зниження рентабельності продажів підприємства (і основного виробництва) доцільно розділити на дві группы:

А. структурно-технологические (пов'язані з порушенням в інвестиційному процессе:

. відсутність (чи швидке скорочення) ринків збуту профільної продукции,

. неконкурентоспроможність продукції (проти вітчизняними та імпортними аналогами) вследствие:

— моральної зношеності основний капітал, тобто. устаревания технологій і конструкции,

— зростання норм поточних витрат (понад проектного рівня), викликаного фізичним зносом основний капітал. Б. організаційноекономічні (пов'язані з порушенням у створенні і управлінні предприятием):

. низький рівень організації виробництва та праці, і навіть маркетингу і сбыта,

. підвищена навантаження основне виробництво із боку нерентабельних виробничих структур предприятия.

2. Допоміжне і непрофильное виробництва. Через специфіку цих підрозділів оцінка ефективності функціонування більш скрутна, особливо тоді, якщо вони мають товарного результату. Наявність такої результату свідчить про мінімально достатньої ефективності (покритті витрат за виробництво з допомогою доходів реалізації) поточної виробничої деятельности.

Відсутність товарного результату може не говорити про неефективність допоміжних підрозділів у разі, если:

— основне виробництво єдиний споживачем їх продукции,

— пріоритетним їм у разі планування завантаження є внутрішній оборот.

За інших обох випадках ці ті самі неефективності, що притаманні основного производства.

Непрофільні підрозділи, які мають товарного выпуска:

— або неефективними (оскільки з їхньою продукція може завжди продати і поза межами підприємства) — за тими самими причин, як і основне производство,

— або як і, як й допоміжні, працюють зовнішній ринок по залишковим принципом, тобто. задовольняють, передусім, потреби працівників предприятия.

2. Типи організаційних структур

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах побудовано відповідності до принципів управління, сформульованими ще на початку ХХ століття. Найбільш повну формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократии):

. принцип иерархичности рівнів управління, коли кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується ему,

. що з нього принцип відповідності повноважень та фінансової відповідальності працівників управління чого иерархии,

. принцип поділу праці в окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій, принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх і скоординованість різних задач,

. що з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функций,

. принцип кваліфікаційного відбору, згідно з яким оренду й з роботи виробляється у суворій відповідності з кваліфікаційними требованиями.

Організаційна структура, побудована відповідність до цими принципами, отримав назву ієрархічної чи бюрократичної структури. Найпоширенішим типом такий структури є лінійно — функціональна (лінійна структура).

Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур становить так званий «шахтний «принцип формування та спеціалізація управлінського процесу з функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо. буд.). З кожної підсистемі формується ієрархія служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу (див. Рис. 3). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, котрі характеризують виконання ними своєї мети і завдань. Відповідно будується і системи мотивації і заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність яких і якість роботи організації у цілому) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому чи іншого мері працюють з його получение.

[pic]

Рис. 3. Лінійна організаційна структура

Переваги лінійної структуры:

1. чітку систему взаємних зв’язків функцій і підрозділів, 2. чітку систему єдиноначальності - один керівник зосереджує в руках керівництво всієї сукупністю процесів, що мають спільну мета, 3. ясно виражена відповідальність, 4. швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вышестоящих.

Недоліки лінійної структуры:

1. відсутність ланок, що вивчають питання стратегічного планування, у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблемы

(«плинність ») домінує над стратегічними, 2. тенденція до тяганини і перекладання відповідальності за рішенні проблем, потребують участі кількох підрозділів, 3. мала гнучкість і пристосовуваність до зміни ситуації, 4. критерії ефективності і забезпечення якості роботи підрозділів, і організації у цілому — різні, 5. тенденція до формалізації оцінки ефективності і забезпечення якості роботи підрозділів наводить зазвичай до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності, 6. велика кількість «поверхів управління «між працівниками, які випускають продукцію, особою, хто приймає рішення, 7. перевантаження управлінців верхнього рівня, 8. підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих управленцев.

Лінійно — штабна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, спричинений відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно — штабна структура включає у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), які мають правами прийняття прийняття рішень та керівництва якими — або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, передусім, функцій стратегічного планування і аналізу. У іншому ЄС відповідає лінійної (Рис.4).

[pic]

Рис. 4. Лінійно — штабна організаційна структура

Переваги лінійно — штабний структуры:

1. глибша, ніж у лінійної, проробка питань, 2. деяка розвантаження вищих керівників, 3. можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів, 4. при наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура — хороший перший крок ефективнішим органічним структурам управления.

Недоліки лінійно — штабний структуры:

1. недостатньо чіткий розподіл відповідальності, т. до. особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні, 2. тенденції до надмірної централізації управління, 3. аналогічні лінійної структурі, частково — в ослабленому виде.

Дивизионная структура управления

Вже до кінця 20-х прояснилася необхідність нових підходів до організації управління, що з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією своєї діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів за умов динамічно мінливого оточення. У зв’язку з цим стали виникати дивізіонні структури управління, насамперед у великих корпораціях, котрі почали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково — дослідницькі розробки, фінансову і інвестиційну політику й т. п. У цьому вся типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію контроль діяльності, зі децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління були 60 — роки (Див. Мал.5). [pic]

Див. Мал.5. Дивизионная структура управления

Ключовими постатями під управлінням організаціями, із дивізіонної структурою є не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивизионам, зазвичай, проводиться у разі одного з критеріїв: по своєї продукції (виробам чи послуг) — продуктова спеціалізація, за орієнтацією визначені групи споживачів — споживацька спеціалізація, по які обслуговує територіям — регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 1960-х років у вигляді створення виробничих объединений.

Переваги дивізіонної структуры:

1. вона забезпечує управління многопрофильными підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами, 2. забезпечує більшої гнучкості і більше швидку реакцію зміни серед підприємства, порівняно з лінійної і лінійно — штабний, 3. у результаті розширення кордонів самостійності відділень вони становятся

" центрами одержання прибутку ", активно працюючи по підвищення ефективності і забезпечення якості виробництва, 4. тісніший зв’язок провадження з потребителями.

Недоліки дивізіонної структуры:

1. дуже багато «поверхів «управлінської вертикалі, між робітниками і управляючим виробництвом підрозділи — 3 і більше управління, між робітниками і з керівництвом компанії - 5 і більше, 2. роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії, 3. основні зв’язку — вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки — тяганина, переобтяженість управлінців, погане взаємодія під час вирішення питань, суміжних для підрозділів, і т. буд., 4. дублювання функцій різними «поверхах «як наслідок — дуже високі видатки зміст управлінської структури, 5. в відділеннях, зазвичай, зберігається лінійна чи лінійно — штабна структура із усіма їхніми недостатками.

Органічний тип організаційних структур

Органічні чи адаптивні структури управління почали розвиватися приблизно від кінця 1970-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств життя й зажадала від підприємств високої ефективності і якості праці та швидкої реакцію зміни на ринку, і з іншого боку, стало очевидним нездатність структур ієрархічного типу цих умов відповідати. Головним властивістю управлінських структур органічного типу був частиною їхнього здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до постійно змінюваних умов. Різновидами структур цього є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур. При впровадженні цих структур нейтральних необхідно одночасно змінювати та «взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників саморозвиватися, результати впровадження таких структур може бути отрицательными.

Бригадна (крос — функціональна) структура управления

Основою цієї структури управління організація робіт з робочим групам (бригадам). Форма бригадній організації робіт — досить давня організаційна форма, згадати робочі артілі, але з 80- x років почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними принципами такої авторитетної організації управління являются:

. автономна робота робочих груп (бригад),

. самостійне прийняття рішень робітниками групами і координація діяльності з горизонтали,

. заміна жорстких управлінських зв’язків бюрократичного типу гнучкими связями,

. залучення і розробити і вирішення завдань співробітників різних подразделений.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорстке розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, що утворюють ізольовані системи з своїми цільовими настановами й интересами.

У організації, побудованої за цими принципам, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (Див. Мал.6), так відсутні (Див. Мал.7). У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням — адміністративним (керівнику функціонального підрозділи, де вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи чи бригади, в що вони входять). Така форма організації називається крос- функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другий випадок функціональні підрозділи як таких немає, ми будемо назвати власне бригадній. Така форма досить застосовується у організації управління з проектам. [pic] Див. Мал.6. Крос — функціональна організаційну структуру [pic]

Рис. 7. Структура організаційної структури, що з робочих груп (бригадная)

Переваги бригадній (кросс-функциональной) структуры:

1. скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління, 2. гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності, 3. робота у групах створює умови для самовдосконалення, 4. можливість застосування ефективних методів планування та управління, 5. скорочується потреба у фахівцях широкого профиля.

Недоліки бригадній (кросс-функциональной) структуры:

1. ускладнення взаємодії (особливо кросс-функциональной структури), 2. складність у координації робіт окремих бригад, 3. високій кваліфікації й персоналу, 4. високі вимоги до коммуникациям.

Проектна структура управления

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким на увазі будь-яке цілеспрямоване зміна у системі, наприклад, освоєння і виробництво нового вироби, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. буд. Діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. буд. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення її цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходить до новий проект чи звільняються (якщо вони працювали на контрактних засадах). За формою структура управління з проектам може відповідати як бригадній (кросс-функциональной) структурі, і дивізіонної структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує постійно, але в термін виконання проекта.

Переваги структури управління з проектам:

1. висока гнучкість, 2. зменшення кількості управлінського персоналу з порівнянню з ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління з проектам:

1. дуже високі вимоги кваліфікації, особистим і до ділових якостей керівника проекту, який має як управляти усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту на мережі проектів компанії, 2. роздрібнення ресурсів між проектами, 3. складність взаємодії значної частини проектів, у компанії, 4. ускладнення процесу розвитку організації, як єдиного целого.

Матрична (програмно — цільова) структура управления

Така структура є мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і допомогу керівнику проекту, з іншого — керівнику проекту або цільовий програми, який наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі 2-мя групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і коїться з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому явище тимчасове і уздовж обмеженого колу питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. У організації та проекти, і цільові програми можуть сосуществовать.

Переваги матричної структуры:

1. найкраща орієнтація на проектні (чи програмні) цілі й попит, 2. ефективніше поточне управління, можливість скорочення витрат і підвищення ефективність використання ресурсів, 3. більш гнучкий ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників, 4. відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок, 5. поліпшення контролю над окремими завданнями проекту або цільовий програми, 6. ж будь-яку роботу організаційно оформляється, призначається одну особу —

" господар «процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільовий програми, 7. скорочується час реакцію потреби проекту чи програми, т. до. створено горизонтальні комунікації і єдині центр прийняття решений.

Недоліки матричних структур:

1. труднощі встановлення чіткої відповідальності до праці за завданням підрозділи і з завданням проекту чи програми (слідство подвійного підпорядкування), 2. необхідність постійного контролю над співвідношенням ресурсів, виділених підрозділам та програмами чи проектам, 3. високі вимоги до кваліфікації, особистим і до ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання, 4. часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, і проектів чи програм, 5. можливість порушення правив і стандартів, які у функціональних підрозділах, через відірваності співробітників, що у проекті або програми, від своїх подразделений.

Багатомірна організаційна структура

Будь-яка організація є цілеспрямовану систему. У такій системі існує функціональне розподіл праці між її індивідами (чи елементами) цілеспрямованість яких пов’язане з цілей, чи бажаних фіналів, і коштів (ліній поведінки). Та чи інша лінія поведінки передбачає використання деяких ресурсів (вхідних величин) для товарів і надання послуг (вихідні величини), які для споживача повинен мати великою цінністю, ніж використовувані ресурси. Споживані ресурси включають робочої сили, матеріали, енергію, виробничі потужності і кошти. Це рівній мірі належить державних і приватним организациям.

Традиційно організаційну структуру охоплює два виду взаємовідносин: відповідальність (хто відповідає) і підпорядкування (хто до кого звітує). Організація з такою структурою то, можливо представленій у вигляді дерева, у своїй обов’язки зображуються прямокутниками, відносне розташування яких показує рівень повноважень, а лінії, що з'єднують ці прямокутники, — розподіл повноважень. Але такий уявлення організаційної структури не містить немає інформації про те, ціною яких витрат і з допомогою коштів організації вдалося домогтися тих чи інших результатів. Разом про те більш информативное опис організаційної структури, що може з’явитися підвалинами більш гнучких способів структурування організації, то, можливо отримано з урахуванням матриць типу витрати — випуск чи типу кошти — мети. Проілюструємо на прикладі типовою приватної корпорації, що виконує деяку продукцию.

Багатомірна організаційну структуру не породжує труднощів, властивих матричної організації. У багатовимірної організації персонал функціонального підрозділи, результати діяльності якого купує керівник програм, належить до нього як зовнішнього до клієнта й підзвітний лише керівнику функціонального підрозділи. Проте, в оцінці діяльності своїх підлеглих керівник функціонального підрозділи, природно, повинен використовувати оцінки якості його роботи, дані керівником програми. Становище особи, очолював групу функціонального підрозділи, що виконує роботу у інтересах програми, багато чим нагадує керівникові проекту на будівельної і консультативної фірмі, він не бачить невизначеності про те, хто господар, але має з нею справа, і з клиентом.

Переваги багатовимірної організаційної структуры

Багатомірна організаційну структуру дозволяє підвищити гнучкість організації та її здатність реагувати зміну внутрішніх та зовнішніх умов. Це досягається шляхом розбивки організації на підрозділи, життєздатність яких за- висить від своїх вміння виробляти по конкурентоспроможним цінами товари, існує попит, і давати послуги, у яких потребують споживача. Така структура породжує ринок всередині організації незалежно від цього є вона приватної чи державної, комерційної чи некомерційної (безприбутковою), і підвищує її здатність реагувати під потребу як внутрішніх, і зовнішніх споживачів. Оскільки структурні підрозділи розміщуються «багатовимірної «щодо незалежні друг від друга, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи змінювати у спосіб. Показником ефективності роботи кожного підрозділу залежить від аналогічні показники будь-якого іншого підрозділи, що полегшує виконавчому органу оцінку і контролю над діяльністю підрозділів. Навіть робота виконавчого органу можна оцінити автономно переважають у всіх аспектах його деятельности.

Багатомірна структура перешкоджає розвитку бюрократії тому, що функціональні підрозділи чи програми що неспроможні стати жертвою обслуговуючих підрозділів, процедури яких часом перетворюються на самоціль і стають перешкодою до досягнення цілей, намічених організацією. Споживачі усередині та поза організації контролюють внутрішніх постачальників продукції та послуг, постачальники ж — ніколи не контролюють споживачів. Така була орієнтована на мети, а чи не коштом, в нас саме для бюрократії характерно підпорядкування цілей средствам.

Недоліки багатовимірної організаційної структуры

Проте багатовимірна організаційну структуру хоч і позбавлена деяких суттєвих недоліків, властивих організаціям звичайного типу, тим щонайменше неспроможна вуст поранити всі недоліки повністю. Сама собою така структурна організація не гарантує змістовною та цікавої роботи на нижніх рівнях, але він полегшує застосування нових ідей, сприяють її совершенствованию.

Запровадження для підприємства багатовимірної організаційної структури не єдиний засобом підвищення гнучкості організації та її чутливості до змін умов, проте серйозне вивчення такий дозволяє «підвищити гнучкість «уявлень людей про можливості організацій. Саме ця обставина має сприяти появі нових, ще більше скоєних організаційних структур.

3. Механізми трансформації організаційних структур предприятия

Організаційно-правова форма підприємства впливає з його організаційну структуру, вужче, є «зовнішньої «у цій структуры.

Це з необхідністю обліку для формування організаційної структуры:

1) юридичних вимог, що накладаються організаційно-правовою формою «(наприклад, що випливають із те, що вищим органом управління акціонерного товариства є зборів акціонерів, а керує поточної діяльністю рада директоров),

2) дозволені цієї організаційно-правовою форми джерел фінансування (кошти засновників, акціонерний капітал та т. буд., наприклад, кооперативам заборонено випускати акції та їх обслуговувати (проводити емісію цінних паперів, вести реєстр акціонерів і т.д.),

3) ступенем майнової відповідальності за результати фінансово- господарську діяльність (повна відповідальність засновників чи обмежена відповідальність у розмірі часткового чи пайового внеску) і, відповідно, необхідністю особистої участі засновників у діяльності підприємства, зокрема у сфері контролю цієї деятельности,

4) можливостей використання спрощених форм статистичної звітності та інших., що може дозволити ні для підприємства відповідних подразделений.

Якщо плани трансформації організаційних структур підприємства пов’язані з зміною структури її майна, адміністрація может:

1. заснувати дочірньому підприємстві з урахуванням подразделения,

2. виділити підрозділ на самостійну предприятие,

3. здати у найм майно, використовуване подразделением,

4. передати майно, використовуване підрозділом безвозмездно,

5. продати майно, використовуване подразделением,

6. передати частина майна, використовуване підрозділом в залік зобов’язань підприємства перед кредиторами,

7. розпочати стратегічне партнерство будь, що з перерозподілом капитала.

Перші дві варіанти вживляють у явному вигляді пов’язані із заснуванням з урахуванням колишніх підрозділів підприємства самостійних підприємств. 3−6 варіанти припускають, що другий стороною угоди може бути будь-який обличчя, зокрема (крім 6 варіанта) і персонал підрозділи. 7 варіант передбачає участь кількох юридичних.

3.1 Розукрупнення підприємства шляхом установи дочірніх предприятий

На наведеній нижче схемою показано процедура установи дочірнього підприємства у «загальному «виде.

[pic]

Рис. 8. Розукрупнення підприємства шляхом установи дочернего.

Що стосується низького ступеня виробничо-технологічного залежності реструктуризируемого підприємства від вычленяемого й відсутності в першого інтересу брати участь у прибутках, надалі частка підприємства-засновника може бути викуплена трудовим колективом, управляючими, іншими фізичними і юридичними лицами.

3.2 Реструктуризація шляхом виділення предприятий

Виділення — одне з форм трансформації підприємства. Процедури його здійснення відбито у Цивільному кодексі і Федеральному законі «Про акціонерних товариствах «. Відповідно до цими документами «під виділенням підприємства зі складу реструктуризируемого розуміється створення юридичної особи з передачею йому частини правий і обов’язків реорганизуемого підприємства без припинення останнього ».

З використанням даного механізму створена фірма буде позбавлена основних пільг підприємств, навіть коли грошей виявиться, що ні менш 75% її власників будуть фізичними особами та малими предприятиями.

Особливістю виділення проти установою і те, що підприємство, створене процесі виділення: незалежно за власність від реструктуризируемого, але залежно власникам останнього. Через це він може контролюватися у сфері реструктуризируемого предприятия.

3.3 Оренда майна предприятия

Під орендою (майновим найманням) майна Цивільний Кодекс Р Ф передбачає «надання майна у тимчасове володіння і користування чи у тимчасове володіння. У цьому плоди, продукція й доходи, отримані в результаті використання орендованого майна, є власністю особи, який отримав майно у найм ».

Основними умовами орендних відносин, фиксируемыми у договорі оренди, являются:

— найменування, кількість і вартість що передаються у оренду елементів имущества,

— лад і терміни передачі, і навіть відповідальність орендодавця за стан переданого имущества,

— величина орендної плати, з урахуванням нарахованого і реального зносу основних средств,

— терміни платежів й орендаря у випадку їхньої нарушения,

— відповідальність орендодавця за втрату, руйнація, передчасний знос майна, зміни у процесі эксплуатации,

— умови здійснення капітального і поточного ремонту имущества,

— відповідальність орендаря за своєчасне повернення майна орендодавцю після закінчення терміну аренды.

Загальна схема механізму відбито на рис. 9.

[pic]

Рис. 9. Оренда майна реструктуризируемого предприятия.

3.4 Продаж майна предприятия

Цей варіант передбачає реалізацію частини майна підприємства (зазвичай, неиспользуемого) з метою підвищення ліквідності активів або зменшення зобов’язань перед кредиторами. У цьому не потрібно формувати розділовий баланс: все фінансові операції проводять у рамках існуючого балансу реструктуризируемого підприємства зі зміною його структуры.

3.5 Реалізація частини майна підприємства шляхом проведення взаимозачетов

Взаємозалік між підприємством, і його контрагентом то, можливо проведено з урахуванням договору, дія якої настає за умови відсутності простроченої заборгованості перед кредиторами з пріоритетними требованиями.

Відповідно до Законом «Про загальні принципи організації місцевого самоврядування Російської Федерації «, органи місцевого самоврядування управляють муніципальної власністю, до якої належить кошти регіонального бюджету, вони також здійснюють права власника в відношенні майна, що до складу муніципальної собственности.

При погашенні недоїмок підприємства у місцевий бюджет з допомогою переходу частину його майна у власність органів місцевого самоврядування недоотримані доходи однак підуть в регіональний бюджет як коштів, які від використання муніципальними органами перейшов у їх розпорядження майна підприємства. Відповідно до чинного законодавству «вони мають право передавати об'єкти муніципальної власності у тимчасове чи постійне користування фізичним та юридичним особам, здавати у найм, відчужувати у порядку, і навіть здійснювати з майном, які у муніципальної власності інші угоди, визначати в договорах і угодах умови використання приватизованих чи що передаються у користування об'єктів, також органи місцевого самоврядування вправі відповідно до законом створювати підприємства, закладу і організації реалізації господарську діяльність ».

Здійснення розрахунку підприємства з бюджетом з передачі майна окрім цих умов зажадає цілого пакета документів, в що як мінімум входят:

— заяву предприятия-плательщика для проведення зачета,

— проект угоди для проведення заліку між підприємством, і органами місцевого самоврядування (у своїй угоду (договір) про заліку платежів складається у кількох примірниках — для сторін угоди, і податкової інспекції (органу, здійснює облік платежів), яка, своєю чергою, звіряє екземпляри і погашає задолженность),

— підтвердження територіальної податкової інспекції про наявність заборгованості в підприємства з платежів у місцевий бюджет,

— вивірення розрахунків між учасниками заліку (сума заборгованості, сума оцінки майна, і т. д.).

[pic]

Рис. 10. Варіанти використання майна, пошедшего в счет

3.6 Безоплатна передача имущества

Відповідно до Цивільним Кодексом Р Ф при безоплатну передачу (даруванні) «один бік (дарувальник) … передає чи зобов’язується передати боці (одаряемому) річ у власність, або майнове право (вимога) себе або до третій особі, або звільняє чи зобов’язується звільнити його від майнової обов’язки собі чи перед третіми особами «без зустрічної передачі речі (права) чи зустрічного обязательства.

[pic]

Рис. 11. Безвозмездная передача имущества.

Переваги й недоліки кожного з механізмів трансформації організаційних структур.

|Вариант |Позитивні боку |Негативні боку | |Продаж майна |1. Порівняно быстрое|1. Втрата можливих | | |отримання щодо |доходів від використання| | |великої грошових |продаваного майна в| | |коштів. |майбутньому. | | |2. Списання отриманих |2. Труднощі у пошуках | | |основних засобів з |покупців, які | | |балансу, наслідком чого стане за |володіли б досить | | |підвищення |великими коштів | | |показників |повного викупу | | |ліквідності. |майна. | | |3. Відсутність | | | |необхідність сплати | | | |податку майно. | | |Введення основних |1. Поява |1. Необхідність сплати | |засобів у оренду |стабільного джерела |податку майно. | | |додаткового дохода. |2. Розподіл | | | |грошових надходжень від | | |2. Можливість |використання активів на| | |використання основних |довгостроковий період. | | |засобів у майбутньому | | | |розвитку власної | | | |господарської | | | |діяльності. | | |Створення |1. Одержання доходу на |1. Отсутствие грошових | |підприємства |довгостроковому періоді в |надходжень у | | |вигляді дивідендів (якщо |короткостроковому періоді. | | |такі може бути). |2. У окремих випадках | | |2. Відсутність |з'являється солідарна | | |необхідність сплати |відповідальність по | | |податку передане |зобов'язанням дочірнього| | |статутний капітал |підприємства. | | |майно. | | | |3. Списання основних | | | |коштів із балансу, що | | | |тягне у себе | | | |підвищення показників | | | |ліквідності. | | | |4. Можливість продати | | | |акції чи частки | | | |дочірнього підприємства у| | | |майбутньому. | | |Виділення |1. Поліпшення структури |1. Отсутствие грошових | |підприємства |балансу |надходжень у | | |2. Можливість продати |короткостроковому періоді. | | |акції чи частки малого |2. Потеря потенційно | | |підприємства у майбутньому. |продуктивних активів| | |3. Економія податку | | | |на майно | | |Залік боргів |1. Поліпшення структури |1. Отсутствие грошових | | |балансу |надходжень у | | |2. Можливість продати |короткостроковому періоді. | | |акції чи частки малого |2. Потеря потенційно | | |підприємства у майбутньому. |продуктивних активів| | |3. Економія податку | | | |на майно | | |Залік боргів |1. Зменшення |1. Отсутствие грошових | | |заборгованості |надходжень у | | |2. Економія податку |короткостроковому періоді | | |на майно |2. Потеря потенційно | | | |продуктивних активів| |Безоплатна |1. Экономия з податку на|1. Отсутствие грошових | |передача |майно |надходжень у | | |2. Улучшение структури |короткостроковому періоді | | |балансу |2. Потеря потенційно | | | |продуктивних активов|

Кожен із механізмів характеризується своєї комбінацією позитивних і негативних аспектів отже остаточний вибір механізму залежить від конкретного предприятия.

Заключение

Для успішного функціонування підприємства його організаційна структура має бути таким, щоб всю роботу була сфокусованою на конкретної продукції і на на конкретному кінцевого споживача. Успіху вільний ринок недосяжний без цілого колективу компетентних людей, котрі знають покупців, особливості конкуренції, та можливості виробництва окремих видів тварин і груп продукції. Тому акціонери і вищого керівництва компанії надзвичайно важливо створити структуру підприємства, яка забезпечувала б підзвітність керівників держави і їх відповідальність за результати работы.

Спрощено організаційну структуру управління подається як її організація із окремих підрозділів зі своїми взаємозв'язками, які визначаються поставленими перед фірмою і його підрозділами цілями і розподілом з-поміж них функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій і передачу повноважень бути прийнятим рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фирмы.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення правий і обов’язків керівника й мобілки співробітника, усунення многоступенчатости, дублюванні функцій та інформаційних потоків. Основне завдання тут є збільшення ефективності управления.

Як очевидно з даної контрольної роботи правильно сформована організаційну структуру покликана забезпечувати дуже многое:

1) успішне функціонування процесу виробництва (безперервність і гнучкість виробництва, узгодженість в тривалості і продуктивності всіх взаємозалежних підрозділів виробництва, раціоналізація організації потоку і використання засобів виробництва та т.п.),

2) застосування комплексу заходів, заснованих на виключно досягненнях науку й передового досвіду, які дозволяють найкраще з'єднати техніку й людей виробничому процесі, змогли ефективно використати матеріальні і працю, дозволяють підвищити продуктивність праці, поліпшення умов праці, зробити його змістовним і привлекательным),

3) раціоналізацію елементів господарського механізму (системи управління, планування і прогнозування, фінансування, матеріального стимулювання, матеріально-технічного забезпечення, науково-технічного обслуговування виробництва), перехід підприємства на ринкові економічні відносини із державою та інші контрагентами.

1. Економіка підприємства: Пер. з ньому. — М.: ИНФРА-М, 1999. 2. Коноков Д. Г., Ріжків М.А., Смирнов А. О., Яниковская О. Н. Організаційна структура підприємств. М.: ИСАРП, 1999. 3. Human Resource Management. Гончарук У. А. Маркетингове консультування. 4. Економіка підприємства: Підручник Є. У. Арсенова, Я. Д. Баликів, І. У. Корнєєва та інших., Під ред. М. А. Сафронова. — М.: Юристъ, 2003.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой