Деловое мислення

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Эргономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Деловое мислення

Маркам Дейв, Сміт Стів, Кхалса Махан

Перенеситесь сьогодні потрапив у корпоративну середу зразка 1892 р., середу, докорінно відрізнялася від теперішньої. Хоча це світ переживає революцію, він навряд чи нагадує те, що ми очікуємо від сучасності: трохи вогнів, ніякої електронної пошти, ніяких цих апаратів, ніяких конференц-залів. Центр тяжкості економіки на той час щойно змістився з ферм на фабрики. Для вас, хіба що переміщеного у часі (і отже, безробітного) підприємця, єдине можливе заняття — робота заводі за доларів на день. Більшість людей, проходячи через заводську браму, перетворюються на прості гвинтики нової дивній індустріальної машини: засічи час, відключи мізки, увімкнути м’язи — й уперед! Менеджери думають, робочі вколюють.

И через кілька днів із однією з фабричних хлопців, дрібним клерком, трапляється щось дивне. Він у разі не висувається і старанно робить своєї роботи, як й інші, але у перервах вистачає записну книжку, котрий іноді секундомір, і щось записувати, у те час як інші працюють. Він пильно стежить те, як виконують свою норму. Іноді можна знайти лише у групі робочих чи одному цеху заводу, іноді - на другий групі в іншому цеху. Він зазначає, скільки часу займають навантаження-розвантаження на вагонетки, свердління металу, викрійка заготовок, штовхання візків, переключення важелів — одне слово, усе стосовно виконання конкретних виробничих завдань. Дізнавшись з точністю до секунди час, необхідне виконання завдання кожному робочому, він потім перерозподіляє інструменти, і завдання в такий спосіб, щоби підвищити якість і продуктивності праці. Іноді він просить у товаришів дозволу зробити чи спробувати зробити це, що роблять вони, але щоразу це в нього трохи інакше, часом з допомогою інших інструментів (деякі їх ним і винайдено). Товариші для роботи не розуміють, навіщо це потрібно, але, здивувавшись його проханні, дають.

С часом його як: Фредерік Тейлор. Виявляється, закінчив Технологічний інститут Стивенса (Stevens Institute of Technology), престижне навчальний заклад, і, готуючись для отримання академічної ступеня, одночасно працював повний робочого дня. Він — виходець із заможної сім'ї та навіть виграв тенісні змагання у парному розряді (тодішня версія «US Open»). Кожен людини, котрий дізнався ці подробиці, поставало єдине питання: «Що цей хлопець робить заводі, одержуючи усього дві долара того дня?». Згодом власники заводу помічають Тейлора і підвищують його за службі. Тепер він вдається до здійсненню свої волелюбні ідеї, почавши зі зміни образу дій всіх і важливо всього, і починають більше при колишніх витратах фізичної енергії. Його зусилля призводять до усунення відходів заліза та ліквідації тонн металобрухту. Він помічає, що кількість менеджерів і тимчасових робочих непомірно велика проти обсягами виконуваної роботи. Невдовзі відбувається скорочення кадрів, тоді як випускати продукцію продовжує зростати. Тепер менше народу простоює чекаючи розпоряджень чи роботи. Складські запаси большє нє бережуть у зависоких штабелях чи нижніх полицях стелажів, як це було колись. Зникли напівфабрикати. Подивившись попри всі грандіозні результати своєї діяльності, ви, мабуть, почнете думати, хіба що перенести цього Фредеріка Тейлора в схоронності у майбутнє, у якому мешкаєте і працюєте ви.

Хотя Тейлор був трохи фанатиком, управляючі обожнювали його, оскільки випуск продукції ріс, а витрати постійно знижувалися. Головною межею була відданість якості і швидкості. Кожен виробничий процес був раціоналізований, пожорсткішав і максимизирован. На заводі Тейлор змінив до кращому майже всі: кожна виробнича операція і кожен рух людей були удосконалені. Незабаром він відкрив власну консалтингову фірму і почав працювати з своїм першим клієнтом, компанією BethlehemSteel. Використовуючи знання, придбані завдяки своєму крайньому цікавості і прагненню вдосконалити навколишній ділової світ, він наприкінці кінців перетворив Bethlehem Steel в зразкову виробничу компанію. Так, на світло з’явився перший XX столітті консультант по менеджменту (тримайтеся за паперовики!), чи гуру підприємництва.

Фредерик Уинслоу Тейлор був бизнес-революционером. Пітер Дракер, сучасний патріарх співтовариства гуру менеджменту, назвав би найвпливовішою людиною у бізнесі останнє століття.

Тейлор відкрив правила, змінили продуктивності праці, і підвищив прибутковість компаній. Він працював створення гуманнішого стилю управління і навіть мимохідь винайшов сучасні системи звітності. Праці Тейлора дозволили діловій світу зробити гігантський крок уперед, і корпорації віддали їм належне. Він був лише звичайним, простим хлопцем з надзвичайно розвиненим інтересом і гострим цікавістю до того що, як відбувається робота. Він був однією з першопрохідників, які застосували ключові правила те, що ми називаємо діловим мисленням. Використовуючи дивовижно простий метод мислення та дії, він максимизировал працю отже додав економіці імпульс розвитку і прибутковості, одночасно зробивши свій бізнес приємнішим для співробітників.

Реинкарнация Фредеріка Тейлора

А тепер швиденько повернемося у сьогодення. Світ, у якому ви трудіться, потребує революції, яку зробить ділове мислення. Хорошою новиною і те, що ви можете перенести ідеї, методи лікування й дух праці високоповажного м-ра Тейлора в оточуючі вас умови — на вашу офіс, у ваше компанію. Перший крок до цього — сприйняття його духу гострого цікавості до реального процесу роботи. Другий крок — пошук того, як виміряти продуктивності праці людей, які займають безліч кабінетів і конференц-залів, як і домогтися максимальної ефекту від своїх діяльності. Це завдання було непростим.

Тейлор і саме б відчув чималий стрес, провівши день була в офісі сучасної компанії, судомно записуючи на свій блокнот результати спостережень те, як засідають, займаються стратегічне планування, знову засідають, аналізують ризики, відсилають повідомлення електронною поштою, телефонують телефоном, знову радяться і пишуть незліченні меморандуми. Можливо, він зумів би виміряти цю лихоманкову діяльність, але ці дала б йому трохи. Можливо, наприкінці першої дня спостережень найбільш пекучими питаннями здивованого Тейлора заходилися б такі: «Що й казати насправді роблять бізнесмени? Вони здаються зайнятими. Чимало їх ми з виду просто розчавлені роботою. Що збираюся перебудувати, щоби підвищити їх продуктивність? Яка фундаментальна, глибинна природа цієї роботи?».

Новый сенс робочого процесу

То, що роблять, перестав бути еквівалентом, чи сутністю, те, що зробила їх працю продуктивною. Ворожіння на задану тему, що поміняти лише у робочих процесах — засіданнях, листуванні електронною поштою, перестановці співробітників, реструктуризації компанії, — можуть викликати лише ілюзію прогресу. Але вони не обіцяють особливих надій на поліпшення чи навіть на прискорення результатів, які визначають дії учасників виробництва, тобто дії, що виникають із усвідомлених рішень. Що люди ні вирішили зробити — швидко чи повільно, правильно чи хоч якось, — грунтується на результатах мислення.

Сведенный зі своєю голою суті, нового змісту робочого процесу сьогодні залежить від мисленні. Вам оплачують те що ви сподівалися! Таке нове фундаментальне єство праці.

Это — головна, загальна нитку, пронизуюча тканину кожного відділу, кожної групи, кожного підрозділи, кожного залу засідань Ради директорів. Великі ставки чи малі, незвичайна ситуація чи вона стандартна, є прийняте рішення стратегічним чи тактичним, міркування тому, що ви можете зробити, і наступні рішення у тому, що слід, — всі ці ключові моменти люди вже навчилися розрізняти. Перебудувавши діяльність, можна підвищити ефективності роботи людей, але у тому, щоб домогтися більшої ефективності, необхідно змінити саме мислення. Отже, якщо мислення є нова фундаментальна природа праці, як вимірювати успішність такої роботи? Що й казати, розгляньмо рішення, які генерує ваше мислення та що потенційно можуть служити першим показником вашої продуктивності.

Между задумами і результатами лежить гігантська прірву

Пол Натт, професор Фишеровского коледжу бізнесу у університеті штату Огайо (Ohio State University «p.s Fischer College of Business), вивчив результати, зумовлені рішеннями людей. Протягом 19 років Натт відстежував частку вдалих рішень, прийнятих керівниками і менеджерами з 356 різних компаній. І тоді то побачив: понад 50 відсотків% всіх рішень виявилися помилковими; від нього невдовзі відмовилися чи реалізували частково, або навіть зовсім не від прийняли.

Такой великий відсоток невдач викликає тривогу, та й інші рішення не виявилися провальними лише з однієї причини.

Более 130 рішень відбивали егоїстичне прагнення до лідерства. Навіть якби підході «беру себе відповідальність «лише 42% таких рішень було прийнято, а справді ефективними виявилися лічені.

Если казати про керівників, то дві третини їх, якось склавши думка, не розглядали альтернативи. Коли їм пропонували інші виходи рішень, тільки пручалися. Близько 60% подібних безальтернативних рішень було відкинуто, використані лише частково чи призвели до тяжкі негативні наслідки.

Большинство (81%) менеджерів та керівників «продавливали «свої рішення або переконанням, або у наказовому порядку. Переконання чинився неефективним в 53% випадків, накази — в 65%. І те й інше не спрацьовувало як через відсутності здорового логічного обгрунтування, а й унаслідок того обурення, яке відчували підлеглі від тактики маніпулювання чи «викручування рук », навіть за вдалих рішеннях керівництва.

Только 7% рішень було прийнято після аналізу довгострокових пріоритетів чи помирають після нарад із колегами.

Вы здивовані? Але зможете ви з відповіддю у тому, скільки ж разів виявлялися невдалими ваші власні ділові рішення чи скільки ваших ініціатив провалилося? Половина? Ми не наважилися сказати таке.

А що й вас попросять визначити рівень вашої впевненості у собі як і людині, приймаючому ділові рішення, по десятибальною шкалою, де 1 означає «Мені важко повірити, що хтось справді платить мені через те, що гадаю», а 10 — «Люди іноді схиляються перед ділової кмітливістю». Як ви оцінили її? І відбувається дивний, вигадливий вивих, контрастує з невдачами. Якщо ваше самооцінка наближатиметься до утвердження у тому, що перед вами «схиляються», ви опинитеся щодо одного ряду з 91% ваших колег, які працюють у всьому світу.

Недавнее обстеження, під час якого 818 професіоналів і менеджерів опитали по приводу їхній упевненості як ділових рішень, прийнятих ними протягом останніх три року, показало, що 91% респондентів заявили, що й упевненість у собі зросла чи не змінилася.

М-дa. Отже, інакше кажучи, понад 50 відсотків% рішень однак виявляються невдалими, а 91% бізнесменів як відомо переконані у своїй здібності приймати рішення. Впевненість у власному непогрішності зростає. Успішність рішень падає. Такий стан можна було б назвати розривом чи прірвою. У той самий час назвати ситуацію прірвою — отже забувати всієї правди. Ця прірву величиною з Великий каньйон.

Мы самі старанно вивчили цей розрив і все-таки ніяк не віримо до нього. Власне кажучи, з огляду на те, років ми всі займаємося бізнесом і досі не виставили з роботи, наявність цього розриву дуже дивовижно. Віриться до цього чи не віриться, але половина всіх рішень виявляються невдалими чи обертаються неприємними несподіванками, але таке рішення однаково є ринку.

Из компаній, внесених журналом Forbes у список 100 найкращих у 1917 р., до 1987 р. в лідерах втрималися лише 39. Тільки дві з досі існуючих — General Electric і Eastman Kodak — з 1917 по 1987 р. працювали ефективніше середнього ринкового рівня. З початкового списку кращих 500 фірм, який підготували рейтингової компанією Standard & Poor «p.s (S& P), до 1997 р. вижили і залишилися ньому лише 74 шановні організації. І лише 12 їх (то є якісь 2,4%) під час 1957—1997 рр. працювали ефективніше середнього ринкового рівня. Вочевидь, визначення «пересічні і бідні» — підходяще і дуже поблажливе опис ефективності компаній, які входять у список 500 від S&P. Одне дослідження довело: 65% стратегічних придбань і злиттів були невдалими, що призвело до зменшення ринку, контрольованих відповідними компаніями, і до зниження біржовий вартістю, їм акцій. Незважаючи для цієї цифри, манія злиття живе та квітне. Причому її жертвами стають як «великі хлопці» і підприємства. Цифри, що характеризують невдачі, вірні як епохи «до Інтернету «, так «епохи Інтернету «, як для електронного бізнесу, так підприємств, провідних простіший бізнес. Вони залишаться справедливі й у компаній, які експлуатуватимуть майбутні винаходи.

Из 30 тис. підприємств, займалися електронної торгівлею і всколыхнувших ділової світ початковими публічними пропозиціями акцій (initial public offerings, IPOs), що в багатьох випадках були забезпечені нічим, крім потенціалу цих компаній, 25 тис. розорилися. Один із досліджень, виконаних Управлінням у справі бізнесу (Small Business Administration), показало, що 60% усіх нових компаній розоряються протягом першої ж роки існування. За оцінками Dun and Bradsheet, у світі 82% компаній не дотягують до свого десятиліття. На думку експертів, 95% усіх «нових продуктів виявляються невдалими. Буквально вчора венчурний капітал відкривав шляху до грошовий рай рекордному кількості початківців власну справу і початкових публічних пропозицій акцій. Тепер шляхи, очевидно, перекриті наглухо.

Гигантский розрив задумами і результатами необхідно ліквідувати лише на рівні кожної компанії та кожної людини. Підприємства щось отримують задарма, чому ми все живемо та вмираємо завдяки тому, що виробляємо.

«Таков реальний світ, мучачос, в ньому-то ми всі та живемо».

«Усреднение» мислення рівноцінно прийняттю поганого рішення

Это лише з «некрологів», узятий із статистичних даних про збанкрутілих компаніях. Він показує, як і зволікається без жодної потреби знищити оригінальну, «гарячу» ділову ідею послідовністю поганих рішень. Діловий ідеєю була організація нині збанкрутілої служби доставки бакалійних товарів Webvan. Було проведено сумлінна праця: люди, доставлявшие замовлення, були чемні й квалифицированны; вони привозили вчасно саме те, було заборонено (фірми, приймаючі замовлення телефоном чи з інтернетові, зверніть увагу до ці обставини!). На думку, це був зразкова компанія у своїй галузі. Хороші ціни, відмінна система обслуговування, доставка те, що бажають замовники. Якби були клієнтами цієї компанії, у світі панувала б благодать, а ви міг би покластися на Webvan. На жаль, як акціонеру цієї фірми вам також слід було прийняти до уваги «сплощення», чи оглуплєніє, мислення, яке спостерігалося до прийняття деяких ключових управлінські рішення. Чудова стаття, яку Стюарт Алсоп написав у випадку часопису Fortune, ілюструє нашу думку:

В момент, коли на банківському рахунку Webvan мало залишилося грошових коштів, компанія початку перефарбовувати всі свої яскраво розписані автофургони. Пропрацювавши менше двох років, Webvan вирішила розгорнути кампанію заміни своєї торговельну марку. Заміні торговельну марку? Торговельна марка компанії ледь закріпилася у свідомості її нечисленних клієнтів! Фінансові можливості компанії виснажувалися, позичати з дня на день ставало дедалі складніше, і все-таки керівники компанії вирішили перефарбувати все автофургони. Я впевнений, що необхідна при цьому суму невелика, можливо, менш 100 тис. дол. Але гроші - останній резерв, який у жодному разі й ні за яких умовах не міг використати в будь-які інші цілі. Що й демонструє єдину причину руйнування Webvan: цієї компанією управляли несправжні підприємці.

Настоящие підприємці будь-коли витратять гроші на що, крім заходів, сприяють просуванню бізнесу компанії.

Мы із дружиною хотіли, щоб Webvan витратила грошей вдосконалення свого веб-сайту, а чи не на перефарбовування автофургонів. Ми хотіли, щоб керівництво компанії витратила ці грошей вивчення те, що хочемо, за нашими покупок. Зробивши це, вони змогли б установлювати вищі розцінки за особливі послуги. Ми хотіли, що вони більше експериментували з скороченням термінів доставки чи з розширенням можливостей робити замовлення чи що його б будь-які інші зміни у своєї діяльності, створені задля підвищення ефективності. Я б, щоб цю історію була такою сумною. Управляючі Webvan промотали майже мільярд доларів дуже дешевого капіталу.

Любой людина робить чимало прорахунків, подібних перекраске фургонів, і частенько приймає «плоскі» рішення. Ніхто недосконалий. Якщо, стане цілком очевидним, що ця доля спіткала як Webvan, — подібних трагічних історій сотні, можливо, тисяч. Однак понад не можна дозволяти собі відбуватися від такого типу ситуацій звичайними, простими відмовками на кшталт «легко не витягнеш і рибку зі ставка», «ми не умничают» чи «не помиляється той, хто робить, нічого особливого нового». Так, добре підніматися після кожного поразки, і ми аплодуємо мужності і несгибаемому наполегливості таких людей. Проте залишається правдою і те, що погані рішення мають наслідки — і довгострокові, і короткострокові. Якщо у раз наступати одні й ті самі граблі і щоразу чекати не від цього різних результатів точно неправильно. Вам варто детальніше, суворіше помізкувати з того, що ви бажаєте зробити, як розпочати витрачати обмежені компанії та витрачати час на гру «почекаємо — побачимо». Інакше кажучи, сьогодні як ніколи важливо думати!

Цена «плоского» мислення

Давайте уникнемо порівнянь бізнесу з спортом, у якому результати досить низькі. Такі порівняння дозволяють всім легше ставитися до помилок, які обертаються розтратою ресурсів немає і перешкоджають досягненню хороших параметрів. Успіх у бізнесі - це хороші середні показники подач чи хороший відсоток передбачень у мета.

Бизнес — не спорт. Бізнес — це справжнє життя. Якщо вже ви — та людина, який має домогтися результату, то аналогії дуже втішають. Ризик, обумовлений рішеннями, які працюють, така велика, що може позначитися і вашому особистому виживання, і виживання вашій компанії.

Вознаграждением за розвиток мислення стає просто виживання, але процвітання компанії та успішна особиста кар'єра. Виклик, кинутий для всіх нас, у тому, що безпристрасні, незаперечні числа доводять існування гігантського розриву, який відокремлює нас від бажаних результатів. Бізнесмени у скруті як і стверджують дослідження, навіть усвідомлюють цього.

Установленный вами факт постійного насилля і послідовного «уплощения» мислення, і навіть зяюча прірву тим часом, що необхідно, і тих, що отримано насправді, можуть позначатися особисто на вас та послідовно приводити приблизно до таких результатів:

люди США, щоб думали (нізащо себе, нізащо інших);

у вас виникають сумніви у власному інтуїції і надзвичайно ділової кмітливості;

люди не довіряють вашому судженню чи вашому лідерству;

ошибочное мислення стоїть вам грошей, стану та кар'єрних перспектив;

вы втрачаєте упевненість у собі, інші люди втрачають довіру після того;

ваши цінні таланти залишаються невикористаними і невизнаними;

ваша творча діяльність й перспективи скорочуються;

вас звинувачують у відсутності результатів і найчастіше ставлять на вас тавро «неефективного працівника »;

вы починаєте критикувати інших і порівнювати себе із нею;

если приставання когось на невірні рішення, ви втрачаєте надію;

вы утрачаєте зв’язку з життям, і ваша компанія в вас большє нє потребує;

вы залишаєте компанію — добровільно чи з вимозі керівництва.

Цена, яку компанії за колективне «сплощення» мислення, може бути дуже високим:

прямые витрати ростуть;

возможности, якими компанія сподівалася скористатися, зникають;

проблемы, які сподівалася вирішити, залишається невирішеною і, можливо, навіть поглиблюються;

акционеры і клієнти, а про аналітиках, втрачають довіру до;

если ви керівник, ваші підлеглі отшатываются від вас;

предлагаемые ідеї дедалі більше стикаються з дедалі більшим цинізмом;

изменения (необхідні чи непотрібні) зустрічають дедалі більше завзяте опір;

сотрудничество вмирає;

самые талановиті співробітники йдуть із компанії;

компания відживає своє і гине.

Нет потреби говорити, що ціна «усередненого» мислення висока, а підстави для Революції діловому мисленні стають дедалі більше серйозними.

Секрет продуктивності «білих комірців»

Хотя вам, мабуть, будь-коли усунути ризик невдача Італії й не позбутися страху проти нього, що цілком блокує прагнення спробувати зробити щось сміливе і винесла нове (так вас і годі було позбуватися цього страху!), уявіть, що буде, якщо вдасться підвищити рівень успішності ваших ідей з 50% хоча до 60% у вигляді зміни напрями вашої думки.

Если зможемо домогтися результатів, порівнянні з надзвичайно високий рівень впевненості у собі, різниця виявиться дуже вражаючою.

В пошуках тієї ключовою перемінної, яка здійснила б ця різниця, в протягом останніх приблизно 20 років «завзято тривожаться про продуктивності праці «синіх комірців » … але, кажучи якщо чесно, загалом, ігнорують продуктивності праці «білих комірців «» (Том Питерс). Оскільки необхідність підвищення продуктивність праці «білих комірців», загалом, повсюдно ігнорується, ризик невдачі протягом кількох десятиліть залишається незмінною. Ефективність «білих комірців» не піддається безпосередньому кількісному обліку, тож її важче виміряти, оскільки як реального часу вона цілком видно (чи аж до останнього часу залишалася невловимої).

Если говорити відверто, то сьогодні у світі «білих комірців» шанси на успіх менше шансів на невдачу. Вам у змозі змінити це положення. За словами Тейлора, вам необхідно перебудувати і «стандартизувати» зміст і динаміку процесів мислення та спілкування. Як розмовляємо, успіх вимагає оптимізації мислення самого разючого технологічного устрою бізнесу, доступного діловій світу, — оптимізації мислення людей.

«Людей навчили думати за стандартами, соответствовавшим індустріальної, а чи не постіндустріальної епосі… Необхідно дати навички нового мислення» (Гарі Хамел).

Прежде ніж починати перепрограмування людського мислення, необхідно змінити по меншою мірою одне фундаментальне переконання.

В колишніх світах «білих» і «синіх комірців» повелося, що це права на мислення належали хазяїну. Передбачалося, що хазяїн (чи господиня, але зазвичай був господар) — єдина персона, що має достатньої ділової кмітливістю і досвідом мислення чи достатньої здатність до передбачення, щоб сформулювати завдання компанії, винайти стратегію або вирішити виниклі проблеми. Решта, подібно хорошим солдатам, виконували його накази і того.

То, що було «чужим справою», нині справа кожного. На вас лежить така ж обов’язок думати, як і директора компанії. Якщо ж директором є ви, будь-який співробітник вашій компанії зобов’язаний думати стільки ж, скільки думаєте ви, можливо, більше вас.

Вы можете не почуватися бізнесменом, але з тих щонайменше ви — бізнесмен. Уся неперевершена, не підлягає сумніву ділова мудрість не почиет у залі засідання Ради директорів. Дні «хазяїна» і «найманих робітників», чи «рядових», як називали всіх, хто був входить у ця зала, швидко йдуть у минуле. Площа кабінетів, займаних співробітниками, таблички із зазначенням посад на дверях кабінетів, місця для паркування машин співробітників чи площі їхніх платні нікому не дають виняткового права на ділове мислення.

Бюрократическая поліція

Мучительная реальність у тому, що чимало менеджери, керівників Західної й компанії не платять людям за мислення; вони платять людям через те, що погоджуються із нею, і сподіваються, покладають надії таку згоду, чатують на нього!

Для здобуття права дати підстави вважати по-діловому, необхідно виявляти шану як до бізнесменів та намагання встановити стандарт виконання нової загальної обов’язки. Якщо всі мислять по-діловому, то ми все гідні поваги. Без компетентності в діловому мисленні, без поваги та звітності ви невдовзі доведете до те, що вашу компанію взнуздает «бюрократична поліція», яка почне городити додаткових вимог для некомпетентних і непотрібні перепони для компетентних співробітників. Якщо зумієте змінити образ вашого мислення та побудувати загальний всім оптимізований підхід до проблеми розкриття потенціалу людину, як технологічного інструмента, отже, ви зможете фундаментально змінити природу виконуваної вами праці та націлити свою діяльність досягнення бажаних результатів.

Подход «рішення щодо вмовчанням»: камінь, ножиці, папір

Жить, постійно думаючи стосовно невдачі, страшно. Якщо ж згадати у тому, що невдача чи успіх ваших рішень й у основному непередбачувані і випадкові, стає ще страшніше! Здається, в усьому, стосовно прийняття рішень, в кожного власні стандарти, функціональні правил і особисті переваги.

Почти 90% бізнесменів кажуть, що немає загального підходи до прийняттю ефективного розв’язання, чи загальних критеріїв їх прийнять.

Неудивительно, що результати теж непередбачувані і випадкові. За відсутності якихось чинників (неважливо, яких) люди заповнюють недолік власними правилами. Стандарт може залежати чого завгодно: успішності останнього прийнятого ними; партнерів, із якими працюють; їх самопочуття у цей день; числа людей, що входять у групи осіб, що рішення, чи то з політичного тиску, виникає на конкретному засіданні. Іноді вони це виглядає дитячої грою «камінь, ножиці, папір», у якій в кожного у кожному розіграші є 33,333% ймовірності виграти немає жодної можливості змінити ймовірність на успіх свою користь. Іноді підходи людей змінюються у той самий мить, коли нової книги по менеджменту потрапляє до списку бестселерів. (Так, розуміємо іронію цієї заяви.) Деколи це діє, іноді - ні. Правила ділового мислення будуть завжди доречні.

Воссоздание вихідних правил бізнесу починається з стандартизованого, оптимизированного підходи до мисленню і спілкуванню. Не слід розуміти, як заклик до сліпій конформізму або до приземленим, загальним для певних ситуацій підходам. На насправді маємо на увазі створення об'єднуючою теми чи «спільного мови, розробленого спеціально для створення нового смислу і динаміки робочого процесу, що ви виконуєте. Ми також хочемо допомогти кожному з багатьох окремих людей створити монументальну цінність, а чи не просто підвищити приріст вартості чи «робити своєї роботи». Це такий собі «за відгуками друзів набір», дозволяє різко посилити проникливість і можливість людей вносити осмислені вклади, удосконалювати себе та загострювати інстинкти, подсказывающие бізнесменам, що працювати, що немає. По суті, це лакмусовий тест для перевірки ідей рішень у ранній стадії, тест, яким треба користуватися замість традиційної гри акторів-професіоналів у «почекаємо — побачимо». Нижче викладено вихідні правила стандартизованого, оптимизированного підходи до правильним рішенням і правильному мисленню.

Восемь правил ділового мислення

1. Приборкайте своє «я» від початку. Зверхність, ворожість і відчайдушна потреба у схваленні виключають діалог, блокують можливості і рішення і призводять до розтраті час і, а людей. Змінивши себе, ви можете викликати зміна бізнесу.

2. Розбудите цікавість. Цікавість — рушійна сила ділового мислення, але це процвітає за умов інтелектуального розмаїття. Рішення, які мають прориви, вимагають свіжого мислення, цікавість спонукає до дослідження невідомого. Те, що мені відомо нині, може бути дорогий до невідомого і до феноменальним рішенням. Здатність будити цікавість може допомогти створенню культури, яка заохочує людей, котрі задають питання, і карає тих, хто робить цього.

3. Відкладайте ухвалення рішення. Рішення мають цінність тільки завдяки результатам, що вони приносять, причому одні рішення дають результати кращі, ніж інші. Уникайте тих, які скоріш відволікають проблеми, чим є сумлінними рішеннями. Добирайтеся аж до коренів глибинних проблем бізнесу, потребують свого рішення. Домагайтеся ясності і конфесійної визначеності, а потім зосередьте звернула увагу лише на небагатьох, найважливіших їх.

4. Знайдіть докази. Коли ви немає підстав, то немає і щось робити. Зупиніться! Одержите доказ актуальності тій чи іншій проблеми, чи непрямі ознаки існування певної можливості, конвертируйте ці непрямі докази на матеріальні, які ваша компанія зможе кількісно оцінити.

5. Розрахуйте силу впливу. Марно робити щось лише тому що ви можете зробити це. Ситуація, коли витрати розв’язання проблеми перевищують витрати примирення з проблемою, непогані рідкісна. Як можна раніше переконаєтеся в тому, що ваші інвестиції у виконання проблеми нададуть правильне вплив на компанію нададуть солідний економічний ефект. До того часу, поки ви конвертируете тверді підстави у готівку, ви може бути повної впевненості у правильності рішення. Перетворення прямих доказів у гроші допоможе вам зробити крок від суб'єктивного нахилення до об'єктивного і від «можливо» до «слід».

6. Вивчіть побічні ефекти. Розширюючи полі вашого функціонального бачення і включаючи до цього полі ширше вплив, яке проблеми, чи можливості надають на компанію, ви оцінюєте щось більше, ніж фінансовий ефект. Для здобуття права усвідомити результати впливу на повному масштабі, переконаєтеся у цьому, що ви знаєте, ким (на що) ще компанії впливає рішення. Вийдіть межі функціональних обов’язків, посадових перегородок і схем організаційних структур.

7. Пригальмуєте на жовте світло. Існують перешкоди, що потенційно можуть «заморозити» реалізацію будь-якого рішення. Якщо проблему чи можливість настільки велике, як ви вважаєте, те, що ж заважало іншим придумати вдалий прийом раніше? Що (чи кому хто) може зупинити Вас у майбутньому?

8. Знайдіть причину. Шукайте глибинну причину прояви симптомів проблеми, з яким ви зіштовхнулися. Переконайтеся у цьому, що ви розбираєтеся з причиною труднощі, а чи не з його наслідками. Ставте питання «чому?».

Сплав емоційного і інтелектуального

Исходные правила починаються і закінчуються однією головною інструментом, який вам знадобиться, — вашим розумом. Правила революционизирования ділового мислення залежить від вашої емоційності і зажадав від «потужності» інтелекту. Просто інтелект — IQ, коефіцієнт вашого розумового розвитку, — це міра здібностей вашого розуму. Емоційність — EQ, коефіцієнт емоційності інтелекту, — це міра цього у якої міри ви чутливі і, як усвідомите це. Ділове мислення вимагає синтезу EQ і IQ і підвищення їх продуктивності. До нещастю, кожна з цих чорт страждає від комплексу переваги. «Я такий розумний (а вами управляють емоції)», — каже IQ, тоді як EQ заперечує: «Ти, мабуть, розумний, але з розумієш людей (ти маєш навичок спілкування)». Для успішності ділового мислення вам необхідно підвищити рівень цих двох аспектів мислення та сплавити їх докупи.

EQ: хороший, поганий і огидний

Бизнес стосується виборів у основному спілкування, і співробітництва. Ця обставина і робить емоційність людини життєво важливих чинником. Звучить нудно, але ці негаразд. Емоційність — це, почасти, ваша здатність довіряти своїм інстинктам і почуттям до те, що беруть гору над доказами розуму. Високий ділової EQ — це міра того, наскільки ефективно й швидко спроможні відкрито висловитися спілкування з на інших людей та чесно викласти свої думки, зробивши їх обговорення. Високий EQ привносить зрілість і готовність прояснювати і піддавати перевірці вихідні посилки, припущення, і моделі мислення.

Некоторые люди, ігноруючи (або маючи) IQ, покладаються виключно на EQ і дійдуть рішенням інтуїтивно. Іноді (навіть від маси даних, отриманих лише рахунок працьовитості) прийняття кращих ділових рішень на насправді вимагає вишуканій інтуїції. Там, коли рішення, побудовані лише на інтуїції, виявляються відмінними, ви близькі до божества. «Я що виявив себе у повною мірою» — оце й усе, що сказати тоді (хоча ви, напевно, не дозволите собі вимовити це вголос).

Риск використання виключно інтуїтивного підходу до бізнесу у тому, що ви можете приєднатися до вкрай уразливою й небезпечної ситуації.

Макс Бейзерман з Вищої школи менеджменту Келлогга точно дуже високого думки про виключно інтуїтивному підході, бо у статті, опублікованій у часописі Fast Company, він заявив: «Найчастіше, коли заходить мова про інтуїції, насправді ви чуєте виправдання удачі. Інтуїція збиває з шляху. Її значення дуже перебільшена». Зазвичай, ваші передчуття більш точні, якщо вони засновані на інформації та оцінені розумом.

Изоляция EQ: «Kum-bay-ya»

Мы працюємо на фірми, у яких емоційність мислення значно вищий розсудливості. Зокрема, однією з нашим клієнтам була транснаціональна компанія, різнилася неймовірною здатністю встановлювати особливі, близькі відносини з своїми замовниками. У результаті вони відкритий і охоче ділилися з цієї компанією значної інформацією щодо свої проблеми. Компанія могла допомогти клієнтам зрозуміти їх труднощі краще, що вони самі, і ті відносини встановлювалися ними з безмежним ентузіазмом. Після закінчення заздалегідь спланованих втручань компанії, у справи споживачів хотілося розпочати руками і проспівати «Kum-bay-ya» (відома релігійна пісня), проте й довге час через приспів розчаровано співали нудними голосами.

Несмотря на зашкалює EQ, в компанії був достатньої інтелектуальної потужності, для здобуття права усвідомити інформацію, отримані від які зіштовхнулися з труднощами клієнтів, зв’язати її із правильною рішенням й забезпечити досягнення хороших ділових результатів. Відповідно, компанія частенько вдавалася до стереотипним, «запечатаним в целофан» і яке на полицях прийомів. Якщо такі законсервовані рішення виявлялися ефективними, це були удачею. А якщо ні, це було невдачею.

Удача — не метод.

Эта непередбачуваність була великим розчаруванням клієнтам компанії та серйозно обмежувала її зростання.

IQ: інтелектуальна потужність

В бізнесі IQ є мірою того, наскільки ефективно ви можете зводити інформацію воєдино, проводити її аналіз стану і синтез до ухвалення осмислених рішень, тобто IQ є мірою суворості мислення. Інтелект допомагає вам збалансувати ваш внутрішній інстинкт з об'єктивними даними, знайти підстави та обіцяє надати вплив на ключові проблеми, розкрити критично важливі обмеження, застосувати хороші догми систематичного мислення та старанно вивчити наслідки, які одна ідея може надати попри всі підприємство. У сутності, це зайняти відсторонену, неупереджену думку під час розгляду реальних процесів.

«Большинство підприємств [підприємців] нездатні до оригінальному мисленню оскільки що неспроможні вирватися з тиранії розуму» (Дейвід Огілві, Ogilvi and Mather).

Бывает, що в випадках, як ви повністю покладаєтеся «лише з факти» — відсотки, інформацію, видобуту старанними службовцями, і відсторонений холодний аналіз точних даних, це опиняється точнісінько тим, що необхідно бізнесу. Але часто виявляється, що підготовлені в такий спосіб рішення неповні - вони душать і емоційно розхолоджують людей.

Изоляция IQ: побоюйтеся піраній

Однажды нам довелося працювати з однією з найбільших у світі компаній, котрі займаються розробкою стратегій. Співробітники цієї компанії їли, пили і спали з IQ, були поглинені майже IQ. Коли хтось із них як на засіданні викладав до столу якусь нову ідею, ситуація нагадувала годівля піраній. Люди накидалися на ідею, пожирали її, роздирали на дрібні клапті і, якщо після годівлі збожеволілих це щось залишалося, говорили: «Про, це, має бути, славна думку». Комусь це були формою критичного мислення в дії, це дію не обходилося без внутрішніх втрат. Ми частенько бачили, як ентузіасти не висувають перспективні ідеї, побоюючись бути з'їденими заживо!

Проблема погіршується у випадках, коли бізнесмени намагаються використати «процес годівлі піраній» до своїх клієнтам, які знаходять таке звертання з собою проявом крайнього зарозумілості і залякуванням. Багато називали консультантів «мізками на паличці». Клієнти працювали з консультантами по тижні, іноді навіть із два-три місяці, але рідко по дватри роки. Тепер більшість цурається співробітництва з консультантами. Заради відродження своєї бізнесу компанії, що займалася розробкою стратегій, довелося докласти великих зусиль встановлення між емоційної та інтелектуальної енергією і зосередити увагу на підтримці.

Слияние EQ і IQ має бути настільки тісною і повним, повинно бути спаяні друг з іншому так міцно, щоб продукт цього злиття заслуговував статусу нового коефіцієнта. Підвищення EQ і IQ та його сплав рівні коефіцієнта X (XQ) — здібності отримувати доступом до обом формам інтелекту і використовувати так, як ви вже бажаєте, забезпечуючи їх співробітництво у бізнесі. Коефіцієнт XQ наділяє вас здатністю ставити жорсткі питання у м’якої формі. Якщо ви і маєте намір домогтися потужного мислення та досконаліших рішень, поставте кілька важких проблем — проблем, у разі яких тоненький голосок в вашому свідомості часто каже: «Ой, не можна запитувати звідси. Це дуже вже важко. Це образить їх». Коефіцієнт XQ дозволить вам зрозуміти, які важкі проблеми треба робити, і знайти шляхи до порозуміння. Відмовившись від цих коштів питань, ви випускаєте можливість знайти життєво важливу інформацію, яка критично необхідна задля досягнення успіху. Готуйтеся підвищувати ваш XQ і може жити за новими правилами ділового мислення.

Многие вважають, що «я» необхідно для виживання в безжалісному, щось прощающем бізнесі. У ділових людях, які живуть на засадах «зжери чи зжеруть тебе», «зроби чи помри» чи «дави будь-якого, хто стоїть твоєму шляху», немає нічого дивного. Здається, що знижує успіх — цього права, що належить лише агресивним; у бізнесі світ успадковують ті, хто демонстративно смів.

В повну протилежність цим поглядам ми вважаємо, що «я» більш, ніж щось ще, виявляється причиною краху як людей, і компаній. Ми говоримо, зрозуміло, щодо здоровому «я».

Рабочее визначення терміна «я», чи «его», яку ми дотримуємося, значить впевненості у власних силах чи своїй правоті, не рівноцінно самосвідомості. Усупереч думці власників «я», «его» не еквівалентно силі. «Я» маскується під впевненість, а інші люди швидко і труднощів розпізнають у ньому непевність і зарозумілість.

Высокомерие з'їдає все своєму шляху. «Я» не знаходить іншого задоволення, крім відчуття переваги над оточуючими — їх ідеями, гідністю, становищем і цінністю. Аналогічно, зарозумілість вічно грає у гру із нульовим результатом і геть-чисто відсікає можливості. «Я» невгамовно, невпинно жадає порівнянь і отримує задоволення тільки тоді ми, коли його всього більше, ніж в іншого. «Я» постійно досі у ілюзії власної правоти, оскільки претендує на усезнання, особливо те що, що його пізнання перевершують решти.

Никто не знає всього, що треба зазначити до ухвалення найважливіших рішень на занятті настільки складному, як бізнес. Прийняття виважених рішень вимагає важливою, правдивої інформації та ясності думки в колег. Неможливо отримати адекватну інформацію чи примусити товаришів по службі оптимального мисленню, якщо вони мають пригніченість від вашого зарозумілості, вашої готовності припиняти будь-які заперечення чи то з страху. Якщо ж замість чесних відомостей ви отримаєте ті міркування, що дозволяють вашим співробітникам почуватимуться безпеки, то ваші шанси домогтися успіху будуть суттєво обмежені.

Обуздав своє «я» від початку, ви знаходите інструменти, що дозволяють створити середу, скоріш культивирующую відкритий ділової діалог, ніж переважну його. Ви дізнаєтеся, як об'єднувати ідеї, й людей, а чи не розводити їх за протилежним полюсах, створювати атмосферу взаємного розуміння, а чи не сум’яття. Діалог встановить рівновагу між відкритим спілкуванням і критичним мисленням, розширюючи, а чи не обмежуючи можливості.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой