Стратегическое планування на підприємствах малого бизнеса

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Предпринимательство


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Стратегічне планування діяльності малого предприятия.

План

1. Малий бізнес у системі стратегічного планирования.

1. 1

1. 2

1. 3

2. Оперативне планування на предприятии.

2. 1

2. 2

2. 3

3. Планування найефективнішою системи управління на малому предприятии.

3. 1

3. 2

3. 3

Заключение

Кожен підприємець, починаючи своєї діяльності, повинен ясно представляти потреба з перспективи у, матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерелах їх отримання, і навіть вміти чітко розрахувати ефективність використання ресурсів у процесі роботи фірми. Це тим, що у сучасної економіці саме фірми виробляють основну масу товарів та послуг, які задовольняють потреби человека.

У ринковій економіці підприємці не зможуть домогтися стабільного успіху, якщо не чітко й ефективно планувати своєї діяльності, постійно збирати і систематизувати інформацію, як про стан цільових ринків, становищі ними конкурентів, і свої перспективи і возможностях.

Багато компаній ведуть свій діяльність без жодних планів. У початківців компаніях менеджери зазвичай настільки зайняті, що вони не залишається часу на планування. Для менеджерів невеликих компаній характерна схильність думати, що у формальному плануванні потребують лише відкриваються великі корпорації. Навіть у багатьох солідних компаніях менеджери часом стверджують, що вони відмінно обходяться і формального планування І що, отже, їй немає стоїть надавати великого значення. Зазвичай менеджери противляться складання письмового плану, оскільки це вимагатиме часу. З іншого боку, вони висувають іще одна аргумент: ринок змінюється дуже швидко, тому планів немає ніякої користі, — зрештою, все плани пилюжитимуться полиці. (2)

Особливу увагу приділяють таким аспектам, як вибір маркетингової стратегії, Особливість підприємств у тому, що й ресурси неможливо охоплювати всю індустрію чи весь ринок повністю. Для них непозволительна розкіш, притаманна методу спроб і помилок. Помилки стоять грошей, а втрачені гроші негативно позначаються зверненні грошових коштів. Але звернення коштів у своє чергу — це артеріальна кров бізнесу. Отже, господар малого підприємства мусив бути надзвичайно обережний і точний до прийняття стратегічних рішень. Метод точнішого мислення має навести до їх зниження кількості скоєних помилок. Менше кількість скоєних помилок допоможе зверненню ваших коштів. А стійкий грошовий оборот зведе вразливість малого бізнесу до мінімального уровня.

Малий бізнес у системі стратегічного планирования.

Формальне планування може дати багато переваг всім типам. компаній, великим малий, початківцям і має певний досвід. Воно спонукає керівництво постійно майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свою мету і політику, призводить до найкращий узгодженості в роботи і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Аргумент про безглуздості планування за умов постійні зміни не витримує критики. Навпаки — ретельне планування допомагає компанії передбачити зміни середовища проживання і оперативно реагувати ними, і навіть завжди бути готовою несподіваним обставинам. Процвітаючі компанії працюють за плану, проте, він складається в такий спосіб, ніж обмежувати підприємницькі ініціативи [З]. Зазвичай компанії становлять річні, довгострокові і стратегічні планы.

• Річний план є короткостроковий план, описує поточну ситуацію, мети компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контроля.

• Довгостроковий план описує основні чинники та сили, які на організацію протягом наступних кілька років. Він має далекосяжних цілей, основні маркетингові стратегії, які використовуватимуться її досягнення, яких і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план щорічно оновлюється із єдиною метою внесення коректив у відповідність до що сталися змінами. Річний і довгостроковий плани пов’язані із поточною діяльністю компанії, допомагають у її осуществлении.

• Стратегічний план створюється у тому, аби допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості у постійно змінного середовища. Це процес встановлення й збереження стратегічного відповідності між цілями й потенційними можливостями компанії, з одного боку, і изменяющимися можливостями ринку — з іншого. Стратегічне планування є фундаментом інших видів планування у компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім встановлюються конкретніші мети. І тому збирається повна інформацію про внутрішньому середовищі організації, її конкурентів, ситуації над ринком і про все іншому, що це чи інакше допоможе спричинити роботу компанії. Після завершення SWOT-анализа готується докладний звіт про сильних і слабкі сторони компанії, можливості та загрозах, із якими їй доведеться зіштовхнутися. Потім керівництво вирішує, якими конкретно видами роботи і товарами слід займатися, яку підтримку потрібно надати кожному їх. У той самий час потрібно розробити свої докладні маркетингові та інші плани, в відповідність до загальними цілями і завданнями. Отже, маркетингове планування складає кожному з етапів виробництва, відповідальних за окремі види діяльності, категорії товарів хороших і ринки. Воно полегшує стратегічне планування з допомогою детального планування різних маркетингових ситуаций.

2 Процес планирования

Процес планування охоплює чотири етапу: аналіз, планування, виконання і контроль. На рис. 1.1 показано взаємозв'язок цих складових, що є однаковими стратегічного планування, маркетингового планування і планування для будь-яких інших целей.

Аналіз. Процес планування починається з повного аналізу стану справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середу, де вона функціонує, виявлення сприятливих можливостей та запобігання загроз. Потрібно здійснити аналіз сильних і слабких сторін організації, що їх і можливі щодо маркетингові заходи з метою визначення можливостей, що вони відкривають. Аналіз забезпечує кожну наступну етап необхідної информацией.

Планування. На етапі стратегічного планування підприємець вирішує, що насамперед йому слід зробити стосовно кожному чиннику виробництва. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможуть компанії, у досягненні її загальних стратегічних цілей. У центрі уваги цього процесу перебуває планування маркетингу, товару чи марки.

Реалізація. На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються у життя, у результаті досягаються мети компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, хто з на інших людей і в середині компанії, і до її пределами.

Контроль. Контроль включає у собі аналіз стану і оцінку результатів виконання планів і що з цим діяльності, і навіть прийняття коригувальних заходів у разі потреби, задля досягнення поставленої мети. Аналіз надає інформації і оцінку, необхідних інших галузей деятельности.

Рис 1. 1

1.2 Стратегічне планирование

Стратегічний план включає у собі кілька компонентів: місія, стратегічний аудит, аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз, оцінка стратегії і вибраних альтернатив. Усе це підкріплюється маркетинговими планами й у своє чергу їх поддерживает.

1.2.1 Миссия

Підприємця, передусім, цікавить, яку матеріальний зиск він одержить своєї діяльності. Одержати прибуток і нагромадити капітал, достатній продовжити у справі у ширших масштабах, можна в тому разі, якщо вироблена продукція (роботи, послуги) є попит в споживачів. Отже, підприємцю, менеджеру, передусім, слід продумати, яким напрямом бізнесу він має займатися, тобто. визначити підприємницьку идею.

Підприємницька ідея — основа будь-якого ділового починання. Щоб постійно формувалася в людини, потрібно мати підприємницькими здібностями, мати необхідні знання про виробництві тій чи іншій продукції, про торгівлю, посередницької й інноваційної діяльність у сфері финансов.

Щоб реалізація підприємницької ідеї принесла позитивні результати, необхідно розробляти стратегію господарську діяльність, визначальну головними цілями, генеральну програму дій зі виділенням пріоритетних труднощів і найважливіших ресурсів задля досягнення цих целей.

Однією з головних завдань менеджменту є з’ясування цілей, заради досягнення формується, функціонує розвивається організація як цілісна система. Целеполагание — це вихідний той час у діяльності менеджера, який отримує дедалі більше значення за умов що розвивається ринкової экономики.

Цільова функція починається із встановлення спільної мети підприємства, котра виражає причину його існування. У літературі вона часто позначається такими поняттями як «політика », «філософія », «місія «. У ньому зазвичай деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення самих важливих характеристик организации.

Місія має залежати від того плинного стану організації, форм і методів її, позаяк у цілому вона не висловлює спрямованість у майбутнє, показуючи потім, спрямовуватимуться зусилля і діяти які при цьому приоритетными.

Загальна мета організації створює базу і розробити стратегії розвитку та встановлення ключових цілей із таких функціональним найважливішим підсистемам організації, як маркетинг, виробництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент. Приклади формулювань місії: |Організація |Місія | |Комерційний банк |Сприяння становленню та розвитку середнього та | | |бізнесу у Росії шляхом надання | | |широкого спектра банківських послуг CSFB, високого | | |якості обслуговування клієнтів — і ефективного | | |розвитку з інтересами акціонерів, | | |клієнтів — і співробітників | |Ювелирно-художественна|Производство і реалізація виробів із | |я фірма |дорогоцінних металів і каміння, доступних | | |широкого кола споживачів із різним | | |статком | |Державне |Наша діяльність спрямовано збереження і | |підприємство, |розвиток науково-технічного потенціалу | |опытно-конструкторское|отрасли, підтримку високого рівня | |бюро |розробок, створення нових робочих місць і | | |культури виробництва, зберігає і | | |захищає довкілля | |Компанія, производящая|Наша мета — це розв’язання проблеми. Ми допомагаємо | |обладнання |вирішувати адміністративні, наукові і | |офісів |людські проблеми, створюючи комфорт і | | |турбуючись щодо умов вашого праці | |Інвестиційна |Ми інвестувати капітал на будь-яку | |компанія |область, працюючу прибутково і має | | |потенціал подальшого зростання |

Стратегія фірми — це розрахована з перспективи система заходів, забезпечує досягнення конкретних намічених компанією цілей. Сутність вироблення та її реалізації стратегії у тому, аби вибрати потрібне напрям розвитку з багатьох альтернатив і направити виробничо-господарську діяльність із обраному пути.

Стратегічне управління передбачає, що фірму визначає свої ключові позиції з перспективи залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, куди фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати наступним образом.

• Продуктово — ринкова стратегія спрямовано визначення: видів конкретної продукції і на технологій, які фірма розроблятиме; сфер і методів збуту; способів підвищити рівень конкурентоспроможності продукции.

• Стратегія маркетингу передбачає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару над ринком, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів із форсування збуту; розподіл коштів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними рынками.

• Конкурентна стратегія спрямовано зниження витрат виробництва, індивідуалізацію і підвищення якості продукції, визначення шляхом сегментації нових секторів діяльності на конкретних рынках.

• Стратегія управління набором галузей передбачає, що вищий керівництво фірми постійно тримає під медичним наглядом види роботи і номенклатуру продукції з фірмі у цілому цілях диверсифікації видів роботи і своєї продукції з допомогою нових деяких галузей і припинення тих, які узгоджуються з цілями фірми і його ориентирами.

• Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень і спрямовано впровадження нових технологій і деяких видів продукції. Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, з допомогою яких фірми прагнуть сприяти насамперед систематичним пошукам нових технологічних возможностей.

• Стратегія капіталовкладень передбачає визначення відносного рівня капіталовкладень з урахуванням розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і на діяльності фірми загалом; визначення конкурентних позицій фірми стосовно суперникам; з’ясування можливостей фірми з урахуванням результатів планування і виконання планів за допомогою організації оперативно- господарської деятельности.

• Стратегія розвитку спрямовано реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку та функціонування фірми, як загалом, і її філій і дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій і дочірніх компаній із наступним ключових напрямах визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії; збільшення експорту; створення змішаних підприємств там; розширення зарубіжних капиталовложений.

• Стратегія поглинання передбачає придбання акцій низки інших компаній, що характеризуються швидким зростом і науково-технічними досягненнями, з з підвищення ефективності діяльності фірми шляхом проникнення нові галузі господарства, транснаціоналізації капитала.

• Стратегія закордонного інвестування спрямовано створення за кордоном власних виробничих підприємств — складальних і з розробці сировинних ресурсов.

• Стратегія орієнтації розширення експортної діяльності передбачає розробку цього, які б забезпечити доцільність розвитку такий діяльності, знизити до мінімуму гадані можливі ризики та оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва задоволення потреб іноземних споживачів і використовується найчастіше великими компаніями, які випускають складне обладнання та суду з урахуванням замовлень, і навіть середніми і невеличкими фірмами, які випускають новітню малогабаритну продукцію (годинник, фотоапарати, побутові електроприлади) і сбывающими в тих ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик зарубіжних інвестицій велик.

. Стратегія зовнішньоекономічної експансії передбачає з усіх видів діяльності: створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів та послуг, закордонне лицензирование.

Вибір стратегії робиться з урахуванням порівняння розвитку фірми у різних напрямах, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності забезпечення майбутнього успеха.

1.2.2 Стратегічний аудит

Стратегічний аудит охоплює, збір важливих речей. Вона включає відомості, використовувані розробки конкретних цілей, і стратегії бізнесу. Аудит і двох основних частин: внутрішнього й зовнішнього аудиту. Зовнішній аудит, чи аудит маркетингової середовища, досліджує макросреду і реальне середовище завдань компанії. Внутрішній аудит досліджує всіх аспектів діяльності компанії. Він охоплює все основні операції, які здійснюються у процесі руху товарів та послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до переліченим процесам, аудит поширюється на так звану підтримує діяльність, від якої залежить основна діяльність компанії: висновок контрактів щодо закупівель, розвиток технологій, управління персоналом й інфраструктура організації. Усе це перебуває поза рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перелічених составляющих.

1.2.3 Аналіз слабких і сильних сторон.

SWOT-аналіз дає змоги виявити слабкі й слабкі боку організації, можливості і загрози для під час проведення стратегічного аудиту. Після проведення аудиту нагромаджується велика кількість інформації різною ступеня важливості й надійності. SWOT-аналіз очищає цю інформації і виділяє найважливіші результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них своє внимание.

Під час упорядкування цього розділу від підприємця потрібно визначити основні погрози та можливості, що у компанію у майбутньому. Призначення цього розділу — спробувати заздалегідь вгадати події, які можуть зробити впливом геть діяльність його компанії. Підприємцеві слід перелічити всі погрози та можливості, що він лише здатний уявити. Приміром, для новатора володіє технологією виробництва продуктів для свійських тварин можна запропонувати наступний перелік. Возможности:

• Економічна ситуація. У результаті поліпшення економічного становища очікується зростання кількості власників свійських тварин майже у всіх прошарках населення США.

• Демографічні зміни. По-перше, більше неповних сімей, сімей, у яких батько й мати займаються кар'єрою, і старіння нації підсилять прагнення купівлі зручного корми тваринам (як консервованого, і сухого). По-друге, зростає кількість осіб похилого віку, які тримають домашніх вихованців у тому, щоб скрасити своє одиночество.

• Ринок. Розвиток ринку харчування для свійських тварин відбувається у тому самому напрямі, як і ринок продуктів для таких людей, тобто. найпопулярніша здорова і до використання пища.

• Технологія. Дослідники компанії розробили технологію виробництва харчування для домашніх тварин із низьким змістом жиру і калорій, але занадто вже живильного і смачного. Цей товар приверне велика кількість сьогоднішніх покупців харчування для свійських тварин, оскільки чимало їх дбають про здоров’я своїх вихованців схоже ж, як і своєму власному. Угрозы:

• Активність конкурентів. Велика компанія хіба що оголосив, що збирається уявити ринку нову лінію високоякісних продуктів для свійських тварин, підкріпивши всі ці події масованої рекламної кампанією і рішучими заходами щодо стимулюванню сбыта.

• Демографічні зміни. Дедалі більше число неповних сімей і неблагополучних родин, у яких батько й мати займаються бізнесом, можливо призведе до того що, що буде віддавати перевагу, по-перше, вихованців, що їх потрібен менший те що (кішок, наприклад, а чи не собак); по-друге, маленьких вихованців, які менше едят.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Підприємцеві слід оцінити кожну можливість щодо її потенційної привабливості і ймовірності досягнення успіху. Фірмам рідко надаються ідеальні можливості, що влучно відповідають цілям й адміністративного ресурсів. Реалізація можливостей пов’язані з ризиком. Оцінюючи можливостей підприємець має вирішити, виправдовує чи очікувана вигода потенційний ризик. У залежність від сильних сторін компанії сама й той самий тенденція розвитку то, можливо для компанії, як загрозою, і возможностью.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-анализе зовсім не від припускають перерахування всіх особливостей компанії, а тільки для тих, що ставляться ключовим чинникам успіху. Занадто довгий список призводить до неясності і розпливчастості й від цього, що це справді важливим. Сильні і слабкі сторони компанії - визначення відносні, а чи не абсолютні. Добре бути сильних героїв у чимось, якщо конкуренти у тому сильніше, це стане вашої слабостью.

Приклад компанії із виробництва харчування для свійських тварин ми побачили, що баланс SWOT складається з декілька частин. Сильні боки в виробництві сухого корми збігаються із демографічними тенденціями, та його можна з’ясувати, як можливості зростання. Доступ до технологіям має допомогти її пристосуватися до змінюваним смакам споживачів і законодавчої системе.

Але потрібно більше уваги зосередити на слабкі сторони організації. Скорочення кількох неефективних продуктових ліній над ринком сирого корми для свійських тварин, спрощення марочної структури та концентрація на кількох виробничих процесах допоможуть вивільнити для розвитку виробництва сухого корми. Використовуючи ресурси досить ефективні, компанія може бути прибутковою та концентрированной.

1.2.4 Оцінка наявних стратегій і альтернатив.

Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів: а) оцінка існуючої стратегії; б) власне фаза формулювання; в) планування ризику; р) вибір стратегічних альтернатив.

Розглянемо докладніше ці пункти. А. Оцінка існуючої (діючої) стратегии.

Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже в попередньому етапі - оцінка внутрішніх возможностей.

Проте, оцінюючи наявні резерви на предприятиии, дозволяють збільшити ефективність його функціонування, раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведінки. Б. Власне фаза формулирования.

Стратегія, будучи об'єднаної підвалинами організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів на рівні підприємства у цілому, і лише на рівні підрозділів. Природно, кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх усіх разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогативою керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення. У. Планування риска.

Планування ризику є одним із важливих показників аналізу стратегічного плану. Основною метою є підтримання високого рівня протидії збурюванням зовнішнього середовища й зменшення збитків даних возмущений.

Останнім часом у західних фірмах стає більш популярної не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високою ступенем централізму прийнятих прийняття рішень та швидкої реакцією зміни серед. Це випливає речей, що сама набір можливих обурень стає таким різноманітним, що фірму над стані передбачити всіх можливих ситуацій. Р. Вибір стратегічних альтернатив.

У межах обраної базової стратегії можливо кілька курсів дій, які заведено називати стратегічними альтернативами.

Розробка стратегії повинна ущемляти ве рівні управління підприємства, оскільки рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, причетні всім співробітникам організації. Тому необхідно узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, ще, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижчий, аніж за единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення одноосібне прийняття остаточного решения

Стратегія роста.

Стратегія зростання вперше докладно розробили Ігорем Ансоффом. Їм була і побудована модель зростання фірми. Воно складається з п’яти етапів: 1. Стадія планування. Компанія перебуває у стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деяке суміщення зовнішніх умов й міністром внутрішніх можливостей. 2. Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап нас дуже швидко. Протягом цієї етапу з’являються і ліквідуються вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів, які було передбачено у плані. Також росте обсяг продажів, хоча доходу фірма мало отримує. 3. Стадії проникнення. 4. Прискорене зростання. 5. Перехідна стадия.

Начальная стратегия

Метою початковій стратегії є помірний зростання у тому, щоб забезпечити предприятю вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію стосовно до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та його ліквідацію, щоб у подальшому зайняти наполегливу наступальну позицію над ринком. Як зазначалося, керівництво має бути готова до з того що першому етапі виникатимуть складності у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансове становище, що з великими витратами і відсутністю дохідності. Однак одним з цілей початковій стратегії є швидкість цього етапу і до наступній стратегии.

Стратегия проникновения.

Ця стратегія спрямовує зусилля підприємства більш глибоке проникнення ринку і висуваються додаткові прагнення збільшення темпи зростання обсягу продажів. Якщо цього потрібні придбання і поглинання, всі вони виробляються у межах даної стратегії. Довгострокові програми передбачають зміцнюють і розвиваючі дії з всіх напрямах функціонування підприємства, особливо увагу до посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НИОКР.

Після досягнення цього і провівши ве необхідні внутрішні перебудування, підприємство може можливість перейти до наступній стратегии.

Стратегия прискореного роста.

Мета цієї стратегії є повне використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Цей етап циклу зросту має здійснюватися як треба максимально довго, оскільки саме у ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання, частка ринку наближається до запланованої. На етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції у діяльності підприємства, тому однієї з цілей даної стратегії є максимально раннє їх виявлення і попытк дозволу. Якщо вирішити виниклі проблеми не можна, то керівництво підприємством у межах даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступній стратегии.

Стратегия перехідного периода.

Мета цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності прелприятия для входження до новий цикл зростання якнайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнации.

Стратегія передбачає економію, відмови від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого стану справ для підприємства з метою зменшення витрат, підвищення дохідності виробів, перебудови системи управления.

Сама собою стратегія зростання може застосовуватися у різних ситуаціях: початок підприємницької діяльності; молода компанія, бореться за своє виживання; однопродуктовое спеціалізоване підприємство; диверсифицированное підприємство, де стратегія зростання організації у цілому може подерживаться стратегією зростання по окремому виду продукта.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання господарської практик можуть запропонувати дуже много. Перечислю лише ті, є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, межфирменное співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна деятельность,

Стратегия стабілізації і выживания.

У разі розстроєної економіки відповідність до циклами ділової активності і циклами розвитку підприємства США можуть відчувати болючий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажу та прибутку. Виникає необхідність системи розробки спеціальних процедур аналізу, дозволяють вловити період підприємство перейшло від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально- оборонну стратегію — стратегію стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегія стабілізації спрямовано досягнення раннього вирівнювання обсягу продажу та прибутків з подальшим підвищенням, тобто із переходом до наступного етапу зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати одне із трьох найімовірніших підходів: економія з чітким наміром швидкого пожвавлення; зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення; стабілізація, коли необхідні довгострокові програми задля досягнення збалансованого стану підприємства на рынке.

Стратегія выживания.

Стратегія виживання — суто оборонна стратегія використовується в випадках повного розлади економічної діяльності підприємства, в стані, близький до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації й надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що це стратегія може бути довгострокової. Вона потребує, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого — обачності і реалістичності в прийняття рішень. Саме у умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється «антикризовий комітет», що поряд із прийняттям швидких за реакцією заходів у відповідь на обурення довкілля розробляє і жорстко проведе у життя такі програми: перебудова управління фінансова перебудова перебудова маркетинга

Миссия визначає основну мета компанії. Фірма повинна починати свій бізнес з визначення чіткої місії, яка встановлюється її засновником. Проте якщо з часом, місія поступово затирається, оскільки компанія розробляє нові товари та завойовує нові ринки. Місія може залишатися чіткої, та деякі менеджери часто неї забувають. Яким бізнесом ми занимаемся?

Буде корисно знайти відповіді це питання. Визначення бізнесу від погляду рын-? ка краще, ніж визначення з погляду продукції або технології. Товари чи; технології зрештою однаково застаріють, а основні потреби ринку можуть; залишитися колишніми назавжди. Місія, орієнтована ринку, визначає бізнес,. з урахуванням її спрямованості задоволення основних потреб споживачів. Саме поэтотиу Компанія Rolls-^oyce стверджує, що займається мошностью, а чи не реактивними ДвийТелями. Фірма* Visa надає не йредитЯЖ^ картки, а можливість клієнтам; обмінювати ценности-обменивать свої активи, готівку; на депозити чи акції, навіть виходячи з дому, набувати майже всі і скрізь. Діяльність компанії ЗМ охоплює більше, ніж просто произ-; водство клею, дослідницького устаткування й медичних товарів; вона «проблеми людей, примушуючи інновації працювати ними. 112 — Частина I. Розвиток маркетинга

Кто наші споживачі?: Це проблемний питання. Хто споживачі нового авіадвигуни Trent, виробленого компанією Rolls-Royce? З одного боку, це виробники каркасів літака, наприклад Boeitig чи European AirKus. Якщо Rolls-Royce зможе домовитися з виробником запуск виробництва нового літака з двигуном Rolls-Royce, це знизить витрати розробці і підвищить кількість попередніх замовлень. Але хто конкретно купує двигуни: авіакомпанії чи лізингові компанії? Адже вони, природно, також будуть клієнтами. А «хто? Пілот, обслуга чи, то, можливо, навіть пасажир? Попри конкуренцію, марка Rolls-Royce завжди асоціювалося також із престижем і роскошью.

Какова мета нашої роботи? Це питання для організацій, чия діяльність пов’язана з отриманням прибутку. Університети існують, щоб навчати студентів чи готувати їх задля роботи у промисловості? Гонитва по знання — єдина мета існування? Якщо можна, то які дослідження краще: фундаментальні дослідження чи прикладні з урахуванням їхньої економічної ценности?

Каким буде наш бізнес? Це питання визначає стратегію і структуру організації. Компанії, цілеспрямовані на лідерство у цінах, прагнуть ефективності. Такі компанії, як, наприклад, Aldi чи KwikSave, воліють нескладну ефективну організацію з ретельним контролем витрат. Ці мети суперечать новаторам, наприклад Sony, головна завдання яких — отримання прибутку з допомогою винаходи нова продукція, наприклад плеєр Walkman, чия унікальність дає величезні конкурентні переваги. Компанії, використовують стратегію фокусування, зосереджують свою увагу лідерство в обслуговуванні чітко визначеного цільового ринку. Таємниця їхньої успіху — в пристосуванні товарів чи послуг для потреб постійних клієнтів. У Британії, Coutts & З, філія Національного Вестмінстерського банку, здійснює той процес, пропонуючи заможним клієнтам ^ «персональні банківські послуги «. Майкл Портер (Michael Porter) {4] описує і четвертий тип організації, що виникає, коли фірми не можуть встановити, хто єні у бізнесі: застряглі напівдорозі. Керівництву компанії слід уникати як надмірної конкретизації, і зайвої розпливчастості у визначенні місії. Місія має: й

• Бути реалістичною. Компанія Singapore Airlines обманювала б себе, якби визначала свою мета як перетворення на найбільшу світову авиакомпанию.

• Бути конкретної. Вона має підходити саме до цієї компанії та до жодного інший. Багато формулюваннях місії, переслідуючи рекламні мети, часто втрачають не врахували конкретні дієві ориентиры.

Формулювання «Ми ще хочемо стати провідною компанією у сфері промисловості, виробляючи товари вищої якості за найнижчими цінами та забезпечуючи краще обслуговування «звучить добре, але він сповнена узагальнень й регіональних протиріч. Вона недопоможе компанії, у прийнятті конкретних решений.

• Грунтуватися на специфічних здібностях. Компанія Bang & Olufsen вла---деет технологією Виробництва мікрокомп'ютерів, проте впровадження цей ринок, не «дозволить реализо. вать їх основні переваги: особливий стиль, високоякісна аудіотехніка і ексклюзивне распространение.

• Стимулювати. Вона має примусити повірити. Вона має викликати вигук «0-го! », а чи не позіхання чи байдужий подих. Не слід формулювати місію компанії як зростання продажів чи прибутку: прибьшь — лише нагорода за f/ива 3. Стратегічне планування маркетинга

113

здійснення корисною діяльності. Співробітники компанії повинні відчувати: що їхня робота важлива й полегшує життя клієнтів. Порівняйте місії двох комп’ютерних гігантів, IBM і Apple. Коли продажу IBM досягли 50 мільярдів долларов,

; президент Джон Эйкерс (John Akers) заявив, що мета IBM у тому, щоб стати до кінця століття компанією з обсягом продажів 100 мільярдами доларів, У той, водночас довгострокової метою компанії Apple, ъъуло оголошено — надання. " ,. комп’ютерних технологій кожній людині., Місія компанії Apple у разі є набагато більше стимулюючої, ніж миссия

IBM. Прозорливість допомагає визначити кращі місії. Тоді з’являється захоплююча мрія, поширена визначення, девіз, який описує потреби нашого часу. Президент Sony Акіо Моріта (Akio Morita) хотів, щоб кожна людина мала доступом до «персонального переносному звуку », та компанія створила мини-плейер Walkman, який можна носити з собою. Річарду Брэнсону (Richard J Branson) спала на думку думку: «літати — це добре! », і він створив Virgin Airlines. To-| травні Монаган (Thomas Monaghan) задався майже неможливою метою: доставляти піцу у І кожен дім у протягом 30 хвилин, і він створив фірму Domino «p.s Pizw. ^ Формулювання місії компанії повинна відбивати передбачення компанії та направ- | ление його розвитку на найближчі десять-двадцать років. Компаніям годі пересматри-• вать своєї місії щокілька років, реагуючи на найменші зміни ринкового середовища. Проте компанії слід перевизначити своєї місії, якщо вона викликає, довіри споживачів, або суперечить оптимальному шляхів розвитку компанії [5]. У врезке 3.1 описується, як поточні події змусили фірму Eastman Kodak серйозно замислитися над своєї місією. На початку 1990-х з- за проблеми з представниками макросередовища компанії Siemens, «німецькому електронному гіганту, довелося переглянути своєї стратегії. Наступні сім основних тверджень (рис. 3. 2) забезпечують сильні зв’язку й визначають стратегію, структуру і стиль менеджменту. Від місії до стратегічним цілям На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити на конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої завдання й відповідати право їх виконання. Наприклад, International Minerals and Chemical Corporation (Міжнародна рудно-химическая корпорація) займається багатьма видами діяльності, включаючи виробництво добрив. Підрозділ добрив стверджує, що його місія не у виробництві добрив, а в «підвищенні продуктивності сільськогосподарського виробництва «. Така місія породжує ієрархію завдань, що включає професійні цілі й маркетингові завдання. Мета, яка полягає у підвищенні продуктивності сільського господарства, обумовлює професійну мета компанії - створення нових добрив, які забезпечують підвищення- врожайності. Але дослідження шляхи і вимагають збільшення прибутку для реінвестування в дослідницькі програми. Тому зростання прибутку стає наступній головна мета компанії. Прибуток можна підвищити, увеличивая-объем продажів чи скорочуючи витрати. Обсяг внутрішнього продажу можна збільшити, розширюючи частку компанії над ринком США, освоюючи нові зарубіжні ринки чи поєднуючи одне з іншим. Ці мети стають актуальними маркетинговими завданнями компанії. і і про частина l. розвиток маркетинга

Эти завдання мали бути зацікавленими максимально конкретні. Завдання «збільшити нас над ринком «менш конкретна, як завдання «дозволяють збільшити частку над ринком на 15% до кінцю другого року «. Місія компанії визначає філософію підприємства міста і основний напрям діяльності, а стратегічні цілі - це реальні обчислювані завдання, «які стоять для компанії. «

Стратегический аудит «Знання — сила » , — стверджував Френсіс Бекон (Francis Bacon), філософ XVI століття, а відповідно до древньому китайському стратегу Сун Зи (Sun Zi), — «Лідер, яка прагне купити інформацію, лідер нерішучий і будь-коли зможе домогтися успіху! «; Стратегічний аудит таки охоплює, збір цій важливій інформації. Вона включає відомості, використовувані розробки конкретних цілей, і стратегії біз-; неса. Аудит і двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита,

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингової середовища, досліджує макросреду і середу завдань компанії. Проблеми компанії EuroDisney можна частково пояснити надмірної упевненістю може організації та незначним увагою, уделяемым макросреде. Высокие видатки працю мови у Франції зробили парк набагато дорожче, ніж у Америці. Високі транспортні витрати на Європі підвищували вартість його відвідин, а клімат Північної Європи не дозволяв використовувати парк цілий рік. Невдачі EuroDisney категорично протилежні удачам Center Pares. Протягом усього року у готелях цієї голландської компанії європейці можуть лише з добре відпочити, а й поправити своє здоров’я. Внутрішній аудит досліджує всіх аспектів діяльності компанії. Він охоплює всю «вартісну ланцюжок? », описану Майклом Портером [б]. Вона охоплює всі основные-операции, здійснювані у процесі руху товарів та послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до переліченим процесам, аудит поширюється на так звану підтримує діяльність, від якої залежить основна діяльність його компанії: висновок контрактів з закупок, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це перебуває поза рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перелічених складових. Ключем до міжнародного успіху компанії Benetton стала добре налагоджена система організації виробництва, що дозволяє швидко змінювати стилі і кольору. На відміну від традиційні виробники масової одягу, яким припадає понад за рік до сезону замовляти тканини певного кольору і фактури, технології дизайну ипроизводства; Benettm дозволяють міняти їх в однієї сезону. Задовго доти, як і пропозиція налагодження «близьких відносин із постачальниками була реимпортирована з Японії, Marks & Spencer і С&А визначили відносини з постачальниками і управління трудовими ресурсами як свої ключові стратегії. Вивчення фінансових звітів є основним моментом розуміння поточного становища компанії та «особливостей його розвитку. Звіт про результатах господарської діяльності й підприємства — дві основні фінансових документа Лава 3. Стратегічне планування маркетинга

117

[. Компании. Баланс показує активи .і пасиви компанії, власний капітал на Певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді її називають звітом прибутки і збитках, чи звітом про доходи компанії) з місця зре-^ния маркетингової інформації є більш ваянным. Він показує рівень продажів, видатки виробництво і реалізацію товарів за певного періоду време-, ні. Зіставляючи період від часу ці звіти за різні періоди, фірма може «помітити позитивні і негативні тенденції і прийняти відповідні ме-fpbi. У Врезке 3.2 описуються ці звіти детальніше і пояснюється їх структура.

Малый бізнес вимагає високих темпов

Кожне жива істота землі природа наділила власними захисними коштами Німеччини та способами виживання. Ті, що більшим, зазвичай повільні, інші ж, що трохи дрібніших, мають більшої швидкістю. У бізнесу захистом підприємств був частиною їхнього темп, тобто. спроможність швидко адаптуватися до зміни ситуації і потреб споживача. Усе це слід для выживания.

А, щоб витримувати темп, господар підприємства мусив бути компетентним і фокусувати вся увага насправді. Без ґрунтовнішого знання своєї справи і зосередженості високий темп роботи можуть призвести протилежного результату — у разі, якщо собі напрямок руху буде вибрано неверно.

Малый бізнес вимагає предприимчивости

Підприємець — що це, хто організує підприємство, керує ним і себе відповідальність за потенційний ризик У цьому вся визначенні є три ключових слова — «організує «, «управляє «и

" ризик «. Бути підприємцем — ні добре, ні погано. Це склад потужні мізки і душі. Успішний підприємець — що це, хто знає про, як організувати, як керувати й як звести рівень ризику до минимума.

Малый бізнес може бути крупным

Майже всі великі корпорації колись були невеликими підприємствами. Вони почали великими, бо той чи іншого людина змогла побачити, що може бути, і зважився досягти цього. Аби зробити таке бачення реальністю, потрібно багато і обачно працювати. Малий бізнес вимагає іншого управління, ніж великий бизнес

Великі корпорації мають значними ресурсами й більшою кількістю співробітників. Малий бізнес вимагає самого дбайливого ставлення своїм ресурсів, обходячись зовсім невеликою кількістю працівників. Виходячи з цього, малі підприємства вже повинні інакше вести свої справи — особливо це теж стосується маркетингу. У великих корпорацій є щодо маркетингових досліджень, і дорогих методів кваліфікації своїх споживачів. Без у своєму розпорядженні таких інструментів, малі підприємства вже повинні бути витонченішими. Вони мають відшукувати інші, менш дорогі засоби одержання тієї ж самої інформації про потребителе.

Господарі успішних і прибуткових підприємств втілюють у собі багато характеристики, перелічені нижче. Они:

• Точні мислителі • Добре просчитывают

• Допитливі гаданий риск

• Сконцентровані • Своєрідним провидцы

• Організовано • Планують все до самых

• Хороші управляючі дрібних деталей

• Енергійні • Хороші слушатели

• Заповзятливі • Зорієнтовані на результат

Процес планування, якого ви маєте намір приступити, не жадає від вас прямого втілення всіх вищевказаних чорт. Ви скоріш мусимо усвідомити, щоб ці характеристики застосовні до контексту ваших маркетингових і видача торговельних усилий.

Ви знаєте, що є споживачі, яким потрібен ваш продукт і ваших сервіс. Ця програма допоможе вам ідентифікувати і охопити их.

-----------------------

Анализ

Планирование

Розробка стратегічних планов

Розробка маркетингових планов

Реализация

Виконання планов

Контроль

Кількісне визначення результатов

Оцінка результатов

[pic]

Коригувальні действия

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой